Convertir la cadena de suministro en una cadena de ingresos
por Gérard P. Cachon, Martin A. Lariviere
En el verano de 1997, los fanáticos del cine acudieron en masa a las taquilleras tiendas locales de vídeos deseosos de alquilar El paciente inglés y Jerry Maguire, solo para descubrir que ya se habían retirado las aproximadamente diez copias de cada una. Blockbuster compartió su frustración. Sabía que molestaba a los clientes y perdía ventas.
No es que la empresa no supiera cuántos ejemplares podía haber alquilado; la demanda podría predecirse fácilmente consultando los recibos del cine. Y no es que la empresa fuera ineficiente a la hora de meter cintas en las tiendas y devolver las cintas alquiladas a las estanterías; sus procesos de compra y reabastecimiento estaban ajustados. El problema era que en$ 60 por ejemplar, Blockbuster no podía darse el lujo de almacenar la cantidad de cintas que necesitaba para cada cliente, solo para reemplazar el centro comercial unas semanas después por copias de las próximas películas de moda.
Sus proveedores, los estudios cinematográficos, tuvieron que cobrar un precio inicial elevado para obtener ingresos suficientes por sí mismos. Pero en$ 3 por alquiler, Blockbuster tuvo que alquilar una cinta más de 20 veces para obtener beneficios. Dado que los picos de demanda de un título solo duran unas semanas, la empresa no podría justificar la compra de suficientes cintas como para estar cerca de satisfacer la demanda inicial. El elevado precio mayorista de los estudios limitaba la disponibilidad y nadie —ni el proveedor, ni el minorista, ni el cliente— quedó satisfecho.
Pero en 1998, Blockbuster resolvió el problema cambiando radicalmente la forma en que pagaba a sus proveedores. Acordó dar a los estudios una parte de los gastos de alquiler a cambio de un precio inicial mucho más bajo en las cintas. Así es como funciona. Supongamos que el proveedor solo cobra$ 9 por cinta en lugar de$ 60, pero recibe 50% de los ingresos por alquiler. A pesar de que Blockbuster solo se queda con la mitad de los ingresos, o$ 1,50 por alquiler, alcanza el punto de equilibrio después de haber alquilado cada cinta solo seis veces. Ahora puede justificar la compra de muchas más cintas. Tener más cintas significa más posibles alquileres. En combinación con la drástica reducción de los costes, esto se traduce en un beneficio significativamente mayor para Blockbuster. Para el estudio cinematográfico, el aumento de las ventas de cintas y el aumento de la fuente de ingresos también se traducen en más beneficios. Todos se van a casa felices. (Para ver un escenario de beneficios plausible, consulte la exposición «La economía del reparto de ingresos»).
El nuevo acuerdo dio sus frutos de inmediato para Blockbuster. En el año siguiente al inicio del programa, la empresa aumentó su cuota de mercado en alrededor de un 5%%, lo que prácticamente igualó la participación del segundo minorista, Hollywood Entertainment. Ahora, la participación en los ingresos es común en todo el sector.
Nuestras investigaciones indican que la participación en los ingresos funciona para muchos productos, pero solo cuando se cumplen dos condiciones. En primer lugar, el coste de producción de las unidades adicionales debe ser inferior a los ingresos incrementales que generan. Si lo es, una mayor disponibilidad aumentará los beneficios de la cadena de suministro, por lo que ambas partes estarán mejor. En el sector del alquiler de vídeos, hacer una película es caro, pero copiar una cinta es barato. En consecuencia, la cadena de suministro puede duplicar o cuadruplicar el inventario y el consiguiente aumento de los ingresos cubrirá fácilmente los costes de producción adicionales. Esta condición no se cumple en todos los mercados. Chrysler podría aumentar sus ingresos ampliando la oferta de su PT Cruiser, pero los costes que implica serían prohibitivos y la mayor disponibilidad podría acabar socavando el prestigio del coche.
El segundo criterio es que la carga administrativa asociada a la participación en los ingresos debe ser lo suficientemente pequeña como para que el coste de funcionamiento del programa no se lleve todos los beneficios. Para la industria del alquiler de vídeos, esto es un problema menor. Los proveedores solo necesitan conectarse a los sistemas de punto de venta que ya utilizan incluso los minoristas de vídeo más pequeños.
Sospechamos que hay otros sectores cuyos productos y servicios cumplen estos requisitos y en los que la participación en los ingresos también funcionaría bien. Pensemos, por ejemplo, en la distribución de música en formatos digitales. El gasto de copiar un archivo es prácticamente cero, muy inferior al valor que genera para los clientes (recuerde que nos centramos en el coste incremental de ampliar la oferta, no en el coste irrecuperable de la creación de contenido). También es probable que el mercado crezca sustancialmente con la mejora de la disponibilidad. Muchos clientes encuentran un precio de lista de$ 18.97 para un CD abrumador cuando lo único que quieren es una canción. La distribución digital de canciones individuales brinda la oportunidad de aumentar los ingresos totales de la industria. Por último, monitorear el uso es simple y fácil si los registros se mantienen de forma centralizada. En este sentido, el acuerdo de Bertelsmann con Napster tiene mucho sentido: la estructura centralizada de Napster permite hacer un seguimiento de los ingresos y sus 38 millones de usuarios permiten una rápida expansión del mercado.
También hay oportunidades para productos no electrónicos. Considere la posibilidad de realizar una cirugía láser para corregir la miopía. Varias de las empresas que fabrican el equipo necesario han optado por compartir los ingresos de los médicos y las clínicas que realizan los procedimientos en lugar de extraer todos sus beneficios vendiendo el equipo directamente. Como la mayoría de las compañías de seguros no reembolsan a los pacientes lo que se considera cirugía electiva, el crecimiento de este mercado se debe al precio y a la disponibilidad del procedimiento. Al no cargar a los proveedores con costes iniciales elevados, la participación en los ingresos ayuda a impulsar el desarrollo del mercado. Con uno de cada cuatro clientes potenciales estadounidenses, este enfoque puede dar buenos resultados a largo plazo.
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