Convertir la negociación en una capacidad corporativa

Hoy en día, todas las empresas existen en una compleja red de relaciones, y la forma de esa red se forma, hilo a hilo, a través de las negociaciones. Los contratos de compra y subcontratación se negocian con los proveedores. Los acuerdos de marketing se negocian con los distribuidores nacionales y extranjeros. El contenido de los paquetes de productos y servicios se negocia con los clientes. Los pactos de desarrollo de productos se negocian con socios de empresas conjuntas. Es difícil pensar en una iniciativa empresarial que no requiera algún tipo de negociación.

Si bien el resultado de una sola negociación puede no tener mucho efecto en la suerte de una empresa, las miles de negociaciones que lleva a cabo una empresa típica tienen, en conjunto, un enorme impacto en su estrategia y sus resultados. Sin embargo, en mis años de consultoría sobre negociaciones, he descubierto que las empresas rara vez piensan sistemáticamente en sus actividades de negociación en su conjunto. Más bien, adoptan una visión situacional, viendo cada negociación como un hecho independiente, con sus propios objetivos, sus propias tácticas y sus propias medidas de éxito. Ese enfoque puede producir buenos resultados en determinados casos, pero puede resultar contraproducente si se ve desde un plano superior y estratégico. Establecer condiciones ventajosas en un contrato de aprovisionamiento puede, por ejemplo, arruinar una importante relación a largo plazo con un proveedor. O dar una respuesta creativa a las necesidades inusuales de un cliente puede socavar una estrategia amplia de mercado o producto.

Es fácil entender por qué las empresas adoptan una visión fragmentaria de la negociación. Cada situación de negociación tiende a ser muy complicada por derecho propio. Un negociador tiene que equilibrar una serie de factores contendientes relacionados con el fondo y la táctica de la negociación. ¿Cuánto puedo basarme en el precio para conseguir un pedido más grande? ¿Debo esforzarme por establecer una relación a largo plazo o debo concentrarme en cerrar una operación a corto plazo? ¿Debo hacer la primera oferta o debo esperar a que la otra parte muestre la mano? ¿Puedo salvar este trato o debo irme ahora? Es tan difícil hacer concesiones sabias en cualquier negociación que tratar de pensar en coordinar todas sus negociaciones puede parecer abrumador.

Sin embargo, a medida que las asociaciones, las alianzas y otros acuerdos cobran más importancia en los negocios, la presión por tratar la negociación como una capacidad institucional, y no como una serie de eventos discretos, se hace más fuerte. En respuesta, varias empresas han empezado a analizar de nuevo la forma en que negocian. Han descubierto que crear una sólida capacidad de negociación no es cuestión de crear un conjunto de reglas estrictas y rápidas para todas las negociaciones; poner a los negociadores en camisas de fuerza burocráticas no funcionará. Más bien, se requiere un enfoque diferente y más coordinado para organizar y gestionar las negociaciones. Los ejecutivos tienen que dejar de lado la visión situacional de la negociación; tienen que asegurarse de que la negociación se puede gestionar a nivel corporativo.

Los ejecutivos tienen que dejar de lado la visión situacional de la negociación para asegurarse de que se puede gestionar a nivel corporativo.

Según mi experiencia, las empresas que han creado con éxito una capacidad de negociación lo han hecho mediante cuatro cambios generales en la práctica y la perspectiva. En primer lugar, han creado una infraestructura de negociación para toda la empresa, que garantiza que las prioridades de los negociadores permanezcan estrechamente vinculadas a las prioridades de la empresa. En segundo lugar, han ampliado las medidas utilizadas para evaluar el desempeño de los negociadores más allá de las cuestiones de coste y precio. En tercer lugar, hacen una distinción clara entre acuerdos individuales y relaciones continuas. Y, por último, hacen que sus negociadores se sientan cómodos al abandonar un acuerdo que no es lo mejor para la empresa en general.

Crear una infraestructura de negociación

La negociación es una de las pocas funciones de la empresa moderna que se ha resistido a la tendencia de estandarizar los procesos y agilizar el trabajo. Si bien las empresas han rediseñado el servicio de atención al cliente, la fabricación e incluso la investigación y el desarrollo, han permitido que la negociación siga siendo cosa del individuo. Cada negociación se considera un hecho independiente y se cree que su resultado depende del juicio, el momento y la experiencia personales del negociador.

Los negociadores, por supuesto, tienen un interés vested en la idea de que cada negociación es única. Los aísla de las interferencias y las críticas. Si la negociación es un éxito, ellos se llevan todos los elogios. Si es un fracaso, pueden encogerse de hombros y decir: «Tenía que estar ahí». Y cuando un gerente, que trata de apoyarlo, le da una palmada en la espalda al negociador y le dice: «Déjelo atrás; los tendrá la próxima vez», el gerente se convierte en un cómplice involuntario para perpetuar la visión de la situación.

De hecho, el resultado de una negociación no depende únicamente de las habilidades individuales del negociador. La negociación se puede coordinar y apoyar como cualquier otra función. El Grupo Financiero Serfin, uno de los bancos más grandes de México, lo descubrió recientemente en una época de dificultades extremas. Como la mayoría de los demás bancos mexicanos, Serfin se enfrentó a un gran número de impagos crediticios tras la crisis monetaria del país de 1994. En respuesta, los equipos negociadores de Serfin siguieron el patrón típico de las renegociaciones crediticias: se sentaron con cada deudor e intercambiaron concesiones sobre el porcentaje del préstamo que se devolvería, cuándo y con qué condiciones. Respaldaron sus posiciones con amenazas ocasionales de emprender acciones legales. Sin embargo, a pesar de las considerables inversiones del banco en la contratación de personal adicional e impartir una formación básica, las negociaciones no lograron mejorar la salud general de la cartera de préstamos del banco.

En realidad, el resultado de una negociación no depende únicamente de las habilidades individuales del negociador.

Desesperado por mejorar el desempeño de los negociadores, el banco decidió adoptar un nuevo rumbo. Buscó oportunidades para estandarizar y codificar sus procesos de negociación, imponer algunos controles de gestión y cambiar la cultura de los negociadores orientada a las concesiones. En resumen, se propuso crear una infraestructura corporativa para las negociaciones.

Como primer paso, Serfin desarrolló e implementó un plan de estudios mejorado de formación en negociación que se centraba en poner a los alumnos en prácticas en situaciones del mundo real. Pero luego el banco fue mucho más allá. Exigió que las consideraciones de negociación se incorporaran al análisis financiero inicial de cada caso de conciliación. En estrecha colaboración con el equipo negociador responsable, los analistas de Serfin definieron los diversos intereses del banco en el caso, los pusieron en orden de prioridad, desarrollaron una comprensión de cada uno de los intereses del deudor, expusieron un conjunto de opciones creativas para resolver el caso y evaluaron las alternativas del deudor y del banco para llegar a un acuerdo negociado. Todo el análisis del caso se convirtió en un modelo para su eventual negociación.

Para facilitar el análisis, el banco también creó un esquema de clasificación en el que se clasificaba a cada deudor según cuatro criterios: la capacidad del deudor para reembolsar sus préstamos tanto a corto como a largo plazo, la calidad de su relación con el banco, la calidad de sus garantías y la calidad de la mejor alternativa del banco para llegar a un acuerdo. La categoría a la que pertenece el deudor sugiere una estrategia de negociación adecuada. Por ejemplo, un deudor que tenga una buena relación con el banco y cuya capacidad de reembolso vaya mejorando con el tiempo, pero cuya garantía sea débil, justificaría un enfoque altamente colaborativo y creativo. Un deudor cuya relación con el banco sea tensa pero cuya garantía y capacidad de reembolso sean sólidas necesitaría un enfoque que se centre en fortalecer la relación subyacente. Un deudor cuya capacidad de reembolso sea débil y que tenga una mala relación con el banco justificaría un enfoque más conflictivo, con una fuerte amenaza de ejecución hipotecaria.

Para ayudar a los equipos negociadores a llevar a cabo sus estrategias, la empresa creó un sistema para compartir las prácticas exitosas. Se pidió a los negociadores de cada una de las cinco divisiones de trabajo del banco que identificaran sus 20 casos más difíciles. A continuación, el equipo responsable de cada caso se reunió con negociadores de las demás divisiones y, junto con un entrenador de negociación, revisaron el caso en profundidad, analizando lo que había sucedido hasta la fecha y lo que podrían hacer a continuación. Las sesiones produjeron una serie de lecciones que se compartieron con todos los negociadores del banco y que también se utilizaron para perfeccionar el esquema de categorización. Este ejercicio no solo ayudó a los negociadores a llevar a cabo las negociaciones posteriores, sino que también reforzó la idea de que la negociación es un proceso institucional que se puede evaluar y ajustar de forma sistemática.

Los esfuerzos de Serfin por establecer una infraestructura de negociación cambiaron drásticamente la forma en que los negociadores veían sus funciones y hacían su trabajo. Lejos de ser una camisa de fuerza, la infraestructura llevó a una ráfaga de creatividad. Guiados por los intereses generales del banco, los equipos de entrenamiento de Serfin se convirtieron en innovadores solucionadores de problemas, trabajando en asociación con los deudores. Un caso ejemplar fue el de un préstamo importante a un fabricante que había sido uno de los principales prestatarios durante mucho tiempo. El equipo negociador trabajó con los directivos del deudor para encontrar un inversor externo que estuviera dispuesto a adquirir una participación accionaria en la empresa. Al apuntalar las finanzas de la empresa, los negociadores pudieron ayudarla a recuperar su salud, no solo ahorrando el préstamo sino también revitalizando la relación crediticia. En el pasado, el equipo negociador simplemente habría ganado tiempo reestructurando la deuda, sabiendo que la empresa volvería pronto a caer en quiebra. Como resultado de sus prácticas innovadoras, la división de entrenamiento de Serfin es considerada hoy en día la mejor del país, un modelo para otras instituciones.

Hay muchas otras formas igualmente sencillas de empezar a crear una infraestructura de negociación. Una importante firma de servicios profesionales está desarrollando una base de datos centralizada para ayudar a sus directores de proyectos a negociar acuerdos de alcance y honorarios con los clientes. Cada vez que un gerente negocia con un cliente, ahora se espera que rellene un breve cuestionario en el que se recogen los enfoques adoptados, los resultados obtenidos y las lecciones aprendidas. Las respuestas se introducirán en la base de datos, que otros directores de proyectos podrán utilizar cuando se preparen para sus propias negociaciones. En lugar de actuar como lobos solitarios, los directores de proyectos podrán basar sus propias estrategias y acciones con la sabiduría colectiva de sus colegas. También podrán utilizar la base de datos como «páginas amarillas de negociación», identificando a los colegas con experiencia y conocimientos útiles. Como ventaja adicional, la base de datos generará informes periódicos para la dirección en los que se destaquen las tácticas y los resultados de las negociaciones, y estos informes permitirán a la empresa afinar aún más su comprensión de lo que funciona y lo que no en la negociación con los clientes.

Las herramientas de gestión no tienen por qué ser de alta tecnología. En otra firma de servicios profesionales, una de las cinco grandes contadoras, se espera que todos los socios contraten al menos a otro socio en una consulta de precios antes de negociar las comisiones de cualquier nueva contratación importante. Los socios se ayudan mutuamente a preparar la negociación y comparten experiencias sobre el éxito o el fracaso de las negociaciones anteriores que se llevaron a cabo en circunstancias similares.

En una empresa de software de gran éxito, el vicepresidente sénior de ventas ha establecido un conjunto de protocolos de negociación para todos los representantes de ventas. Los protocolos establecen las medidas que deben tomarse para preparar y llevar a cabo las negociaciones, y exigen que se informe a los representantes después de cada negociación, para garantizar que la empresa capta la información importante. Los protocolos incluyen establecer las opciones de ambas partes en orden de prioridad, considerar varias opciones en el transcurso de la negociación y utilizar un conjunto de criterios objetivos para dar forma al debate.

Las medidas que han tomado estas empresas son, en su mayoría, modestas: proporcionan más y mejor información a los negociadores, extraen las lecciones de las negociaciones anteriores, establecen planes de categorización y priorización para guiar a los negociadores a la hora de seleccionar sus estrategias y llevan a cabo evaluaciones periódicas con criterios estándar. Sin embargo, al crear una infraestructura que apoye ampliamente, producen resultados poderosos. No solo mejoran los resultados de las negociaciones individuales, sino que rompen la suposición de que cada negociación es única e inmune a la coordinación y el control. Constituyen la base para una mayor colaboración, creatividad y eficiencia (sin mencionar una mayor responsabilidad) en todas las actividades de negociación de la empresa.

Ampliar las medidas del éxito

La forma en que una empresa mide el éxito de una negociación guía la forma en que el negociador aborda y lleva a cabo la negociación. Aunque muchas empresas han empezado a hacer hincapié en la importancia de forjar asociaciones con los principales proveedores y clientes, en la mayoría de los casos este objetivo sigue siendo una aspiración de alto nivel que no se ha traducido en medidas de rendimiento claras para las negociaciones. La mayoría de las medidas siguen centrándose en conseguir el mejor precio o conseguir el coste más bajo. Al fin y al cabo, los dólares y los centavos son lo más fácil de medir y forman una base concreta para fijar las metas presupuestarias y vincular la paga de los negociadores con su desempeño.

Hacer hincapié en las medidas financieras lleva naturalmente a los negociadores a centrarse en las cuestiones de costes. Tenga en cuenta lo que ocurre en la mayoría de los departamentos de aprovisionamiento. Cada año, se establecen objetivos presupuestarios que suponen que se cumplirán ciertos objetivos de precios (normalmente bastante agresivos) para los productos comprados. Sabiendo que se les juzgará en función de lo bien que cumplan o superen estos objetivos, los directores de departamento dan instrucciones a los agentes de compras para que obtengan los mejores precios posibles de los proveedores y evalúan cada oferta según alguna medida del precio: el descuento de la lista o el precio vigente en el mercado, por ejemplo. Sabiendo que se les juzgará por las rebajas de precios que consigan, los compradores ven la negociación como un juego de suma cero: para ganar, la otra parte tiene que perder. Incluso si la empresa adopta un enfoque en el que todos ganan en sus relaciones con los vendedores, los compradores saben que sus gerentes quedarán muy satisfechos si pueden llevarse a casa un gran descuento.

Centrarse en los descuentos tiene un efecto insidioso en el comportamiento de los agentes de compras. Esto los lleva a ignorar las oportunidades de ser innovadores al trabajar con los proveedores para crear nuevo valor, por ejemplo, reduciendo los inventarios, desarrollando componentes de mayor calidad o comunicándose electrónicamente. Eso puede obstaculizar los intentos de una empresa de realizar cambios estratégicos que requieran relaciones nuevas y más colaborativas con los proveedores, como la transición a un sistema de fabricación por encargo. Además, socava la capacidad de las partes para abordar eficazmente los problemas inesperados. Si un proveedor cree que ha perdido en una negociación con un cliente (que lo ha presionado el cliente), cuando el cliente tenga un problema más adelante, es probable que el proveedor responda con indiferencia en el mejor de los casos y con total hostilidad en el peor.

Una gran empresa de servicios de ingeniería y arquitectura —la llamaré Acme Engineering— ha adoptado una forma más amplia de medir el éxito en las negociaciones. Evalúa una negociación según siete estándares diferentes que se centran tanto en el proceso como en el resultado. (Consulte el inserto «Un nuevo conjunto de medidas».) Para que se considere exitoso, los negociadores tienen que demostrar, por ejemplo, que establecieron un clima de comunicación abierta con la otra parte, que discutieron explícitamente varias alternativas creativas, que utilizaron criterios objetivos para elegir entre las alternativas y que el acuerdo final responde no solo a los intereses de la empresa sino también a los de las demás partes.

Un nuevo conjunto de medidas

Una gran empresa de servicios de ingeniería y arquitectura ha sacado más provecho de sus negociaciones al ampliar la forma en que define el éxito. En lugar de limitarse a reservar

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Se podría argumentar que este tipo de medidas son blandas y difíciles de cuantificar, pero esa es precisamente la cuestión. Como no son sencillas, obligan a los negociadores y a sus directivos a pensar de manera más amplia y creativa en las negociaciones, tanto cuando las estrategias se establecen inicialmente como a medida que se desarrolla la negociación. Cuando las negociaciones se complican o dificultan, los negociadores no pueden simplemente recurrir a las concesiones comerciales. Tienen que equilibrar una serie de consideraciones, lo que les lleva a explorar más opciones y a mantener debates más amplios.

Por supuesto, establecer las medidas correctas es solo la mitad del desafío. También tiene que vincular esas medidas con los incentivos que realmente regirán el comportamiento de los negociadores. Para fomentar negociaciones más amplias y creativas, varias empresas están ampliando los criterios que utilizan para determinar las bonificaciones y comisiones de los agentes de compras y los vendedores. Por el lado del aprovisionamiento, buscan vincular los incentivos no a los descuentos en los precios obtenidos, sino al coste total de propiedad del bien comprado, teniendo en cuenta la eficiencia operativa que se obtiene al utilizar el proveedor, la reducción de los defectos lograda por el proveedor e incluso el papel del proveedor en el desarrollo de innovaciones en productos o servicios. Por el lado de las ventas, están explorando formas de basar una parte importante de la compensación de los representantes de ventas en la longevidad de sus relaciones con los clientes, las innovaciones que se han derivado de sus interacciones con los clientes, las propias valoraciones de los clientes sobre esas relaciones y el negocio de referencia que se puede rastrear hasta esos clientes.

La motivación también puede provenir de recompensas no financieras. En los últimos años, muchas empresas han creado programas para captar y compartir conocimientos. Para animar a los empleados a participar, suelen entregar varios tipos de premios (incluso algo tan simple como una alfombrilla de ratón) a cualquiera que contribuya a los bancos de conocimientos o recurra a ellos. Estas muestras de aprecio indican la importancia que la dirección concede al esfuerzo y, con el tiempo, ayudan a construir una cultura en la que compartir conocimientos sea la norma. Puede que las empresas quieran pensar en conceder premios similares a aquellas personas cuyas negociaciones diarias con los clientes, proveedores y otros generen nuevas ideas o creen un valor inusual. Cualquier cosa que pueda alejar a la gente de la mentalidad de negociar concesiones debe considerarse útil.

Distinguir entre el acuerdo y la relación

Las medidas de desempeño más amplias pueden hacer que los negociadores vayan más allá del acuerdo inmediato y pasen a una relación más amplia. Pero si no hacen una distinción clara entre los componentes del acuerdo y los componentes de la relación, aún pueden meterse en problemas. Es común que los negociadores confundan el acuerdo y la relación. Temen que si se esfuerzan demasiado para conseguir la mejor oferta posible hoy, pongan en peligro la capacidad de su empresa de hacer negocios con la otra parte en el futuro. O temen que si prestan demasiada atención a la relación, acaben regalando demasiado y hagan un pésimo trato. Aunque es natural, esa confusión es peligrosa. Deja al negociador expuesto a la manipulación por parte de la otra parte.

Mire lo que les pasa habitualmente a las firmas de contabilidad. Un cliente importante le dirá a su contador que la empresa tiene que reducir sus comisiones o, de lo contrario, la obra se pondrá a licitación. Ante tal amenaza, el contador, tras defender la calidad de los servicios de la empresa y señalar el coste de cambiar de auditor, ofrecerá al menos una pequeña rebaja en el precio por el bien de la relación. El descuento puede ser suficiente para que la empresa pueda conservar la cuenta a corto plazo, pero rara vez ese es el final de la historia. Dentro de uno o dos años, el cliente exigirá otra reducción de precios a cambio de seguir con sus negocios. Y, tras sentar un precedente, el contador volverá a ceder.

A lo largo de los años, he pedido a cientos de ejecutivos que reflexionen sobre sus relaciones comerciales y que se pregunten a qué tipo de clientes hacen más concesiones, a los que hacen favores más costosos y, en general, a los que regalan más valor. ¿Son sus clientes buenos o sus clientes difíciles? La gran mayoría responde, con cierto disgusto: «Los difíciles, por supuesto. Espero mejorar la relación». Pero esa esperanza casi siempre es en vano: una vez que los clientes descubren que pueden conseguir descuentos y favores manteniendo una relación como rehén, ¿por qué deberían cambiar? Sin darse cuenta, muchas empresas han enseñado sistemáticamente a sus clientes el arte del chantaje.

Sin darse cuenta, muchas empresas han enseñado sistemáticamente a sus clientes el arte del chantaje.

El origen del problema está en la idea de que la relación y el trato funcionan como un balancín: para mejorar uno, tiene que estar dispuesto a sacrificar el otro. La realidad es que, si bien las relaciones y los acuerdos están realmente vinculados, es más probable que suban o bajen a la vez. Una relación sólida genera confianza, lo que permite a las partes compartir información con más libertad, lo que a su vez se traduce en acuerdos más creativos y valiosos y en una mayor voluntad de seguir trabajando juntas. Pero cuando se llega a un acuerdo que no sea muy atractivo para una o ambas partes, lo más probable es que inviertan menos tiempo y esfuerzo en trabajar juntas, se vuelvan más cautelosos a la hora de comunicarse entre sí y su relación se vuelva tensa o se desmorone; como resultado, serán menos capaces de correr riesgos que podrían crear más valor. (Consulte la exposición «El ciclo entre acuerdos y relaciones»).

El ciclo entre el trato y la relación

Muchos negociadores cometen el error de confundir el acuerdo con una relación más amplia. Para mejorar una relación tensa, por ejemplo, pueden ofrecer una reducción en el precio.

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Para construir relaciones laborales sólidas y negociar buenas ofertas, las empresas tienen que romper el patrón de negociar una por otra y empezar a prestar atención a cada una de ellas por separado. Tienen que hacer que sus negociadores se den cuenta de que un problema con una relación no se puede resolver mediante concesiones y que un problema con un acuerdo no debe considerarse una prueba para la relación. Al trazar una línea clara entre la operación inmediata y la relación a largo plazo, dos empresas pueden empezar a crear un círculo virtuoso. Construir una relación sólida les ayudará a superar las dificultades de una operación en particular, y el valor que se cree al cerrar la operación mejorará y ampliará aún más su relación.1

Cuando Eastman Kodak transfirió las operaciones de su centro de datos a IBM, las dos empresas se esforzaron por equilibrar la operación y la relación. Había mucho dinero en juego y ambas partes querían que las condiciones del acuerdo fueran lo mejor para ellas. Kodak quería reducir sus costes; IBM quería aumentar sus ingresos. Pero las empresas también sabían que el éxito final del acuerdo de subcontratación dependería de la salud y la apertura de su relación a largo plazo.

En lugar de tratar el acuerdo y la relación como algo entrelazado, las empresas los separaron de forma explícita. Los principales directivos de cada parte se sentaron y expusieron primero los beneficios particulares que esperaban obtener con las condiciones del acuerdo inmediato. Luego, articularon con la mayor precisión posible lo que constituiría una relación exitosa a largo plazo. Sobre la base de esas conversaciones, elaboraron dos listas discretas de cuestiones, una relacionada con las condiciones del acuerdo y otra relacionada con la naturaleza de la relación. (Consulte la exposición «Kodak e IBM: un buen negocio y una relación sólida»). Están de acuerdo en que cualquier problema que surja de las cuestiones de una lista no se puede resolver exigiendo concesiones en las cuestiones de la otra lista. Los problemas de falta de confianza o mala comunicación (problemas de relación) no podían resolverse, por ejemplo, mediante cambios en los precios, las condiciones de las licencias de software u otros problemas relacionados con la oferta. Esta clara distinción entre el acuerdo y la relación guió a Kodak e IBM en la negociación inicial y ha seguido definiendo sus interacciones. No es casualidad que su relación haya pasado a ser vista como un modelo de asociación eficaz en los negocios.

Kodak e IBM: un buen negocio y una relación sólida

Cuando Eastman Kodak e IBM negociaron un acuerdo de subcontratación para la operación de los centros de datos de Kodak, distinguieron cuidadosamente entre las condiciones del

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Las estrategias de negociación que hacen concesiones entre el valor que puede obtener en una operación y la calidad de su relación con la otra parte son defectuosas desde el principio. Los directivos que aceptan explicaciones como «Para mantener la relación, cedí en el precio» de sus negociadores están tolerando tanto los malos negocios como las relaciones débiles.

Aprender a alejarse de un trato

Los negociadores, como los vendedores, creen que su éxito depende de su capacidad para cerrar negocios. Si una negociación fracasa, la ven como un fracaso, para ellos y para sus empresas. Su razonamiento es fácil de entender. Para cuando la mayoría de los negociadores se sientan a la mesa de negociaciones, sus organizaciones ya han invertido mucho tiempo y dinero en la preparación. Analizaron sus propias necesidades, evaluaron posibles proveedores o socios, crearon y revisaron una lista corta, seleccionaron a un finalista y trazaron una estrategia de negociación. En opinión de los negociadores, no cerrar el acuerdo desperdiciaría todo ese esfuerzo, sin mencionar que generaría disrupción lo que probablemente se haya convertido en un calendario bien establecido. Una vez que se ha iniciado una negociación, volver a la mesa de dibujo ya no parece una opción viable.

Si bien es comprensible, ese tipo de pensamiento suele meter a los negociadores de la empresa en una caja. Se quedan atrapados en un ciclo de concesiones, lo que permite a la otra parte dictar los detalles del acuerdo. En un respetado periódico metropolitano de Sudamérica, por ejemplo, la fuerza de ventas de publicidad ha desarrollado una cultura profundamente arraigada de no perder un cliente. Los vendedores ofrecen habitualmente grandes descuentos con respecto a sus tarifas de publicidad estándar para evitar que los anunciantes se queden. Sus media tasa de descuento, en un$ 300 millones de espacios publicitarios, son 45% . Cuando se les pide que justifiquen los descuentos, apuntan al pequeño coste marginal de producir una página de impresión adicional. Mientras los ingresos por publicidad superen el coste marginal, sostienen, el periódico saldrá adelante. Sin embargo, lo que no tienen en cuenta es cómo su comportamiento ha llevado a los anunciantes a esperar descuentos cada vez mayores. Los anunciantes, que saben que el periódico hará cualquier cosa para conservarlos, tienen toda la influencia. De hecho, cada anuncio con grandes descuentos puede ser marginalmente rentable, pero en conjunto reducen drásticamente los ingresos y beneficios totales del periódico.

Para salir de esta caja, los gerentes tienen que asegurarse de que los negociadores entiendan que siempre tienen alternativas a cerrar un trato. Hace casi 20 años, Roger Fisher y William Ury introdujeron en el léxico de la negociación el término «MAPAN», acrónimo de «Mejor alternativa a un acuerdo negociado». Demostraron que los resultados de las negociaciones se pueden mejorar considerablemente identificando la mejor alternativa para cerrar el acuerdo y, a continuación, evaluando cuidadosamente el acuerdo negociado con respecto a esa alternativa. Si el acuerdo negociado es mejor, cierre el trato. Si la alternativa es mejor, váyase.2

El enfoque de los MAPAN cambia las reglas básicas de la negociación. Los negociadores ya no consideran que su función es producir acuerdos, sino tomar buenas decisiones. Y si no llegan a un acuerdo, no lo ven como un fracaso. Si rechazan un acuerdo porque no está a la altura del MAPNA de su empresa, lo han conseguido, no han fracasado.

Los negociadores siempre deben pensar en sus alternativas incluso antes de empezar a negociar. Al identificar un MAPNA desde el principio, establecen un obstáculo objetivo que cualquier acuerdo negociado debe superar. No tienen que basarse en juicios subjetivos de que una oferta parece demasiado baja o poco razonable. A medida que avance la negociación, deberían pensar constantemente en formas de mejorar su Batna, investigando más, considerando inversiones alternativas o identificando otros posibles aliados. Y nunca deberían aceptar un acuerdo que no sea al menos tan bueno como su MAPAN.

A veces, no hay una alternativa obvia a un trato. En esos casos, la empresa tiene que pensar en crear un MAPNA para sí misma; no debería quedarse de brazos cruzados y negociar desde una posición de debilidad. Pensemos en el ejemplo de Colbún SA, el tercer mayor productor de energía eléctrica de Chile. Mucho más pequeño que sus dos principales competidores, ambos integrados verticalmente, Colbún se encuentra a menudo en una desventaja sustancial en términos de escala e influencia negociadora. Tuvo que negociar la capacidad de transmisión, por ejemplo, con la división de transmisión de la mayor empresa eléctrica. Si hubiera participado en esas negociaciones sin una alternativa, habría estado a merced de la otra parte y habría acabado pagando un caro precio por la capacidad. Pero Colbún tenía una política corporativa expresa que exigía el establecimiento de un MAPAN en cualquier negociación. Como no había otras opciones para comprar capacidad de transmisión, Colbún tuvo que crear una: desarrollar su propia línea de transmisión.

Mientras continuaban las negociaciones con el productor dominante, Colbún desarrolló planes conceptuales para su propia línea de transmisión, llevó a cabo estudios de factibilidad e incluso licitó contratos de construcción. A medida que avanzaba el desarrollo del MAPNA de Colbún, la otra parte redujo su cotización de precios de manera constante, aunque Colbún finalmente decidió que lo mejor sería seguir adelante y construir su propia línea.

Colbún ha utilizado una estrategia similar basada en Batna en muchos otros acuerdos importantes, como la negociación de la compra de turbinas para una nueva central eléctrica a gas y el transporte de gas natural a la planta. Como hizo en la decisión sobre la línea de transmisión, en varios casos interrumpió las negociaciones y, en cambio, siguió con su MAPNA.

Adoptar el enfoque del MAPAN implica anular suposiciones arraigadas desde hace mucho tiempo. Los altos ejecutivos no pueden simplemente proclamar que ahora está bien dejar un acuerdo, sino que tienen que asegurarse de que el mensaje se refuerza en toda la cadena de mando. Piense en lo que le pasó a una empresa que decidió seguir una nueva estrategia de mercado. De ahora en adelante, anunciaron los altos ejecutivos de la empresa, la empresa se concentraría en vender únicamente a clientes a los que pudiera ofrecer servicios de alto valor añadido a precios superiores. Antes de cerrar una venta, los vendedores deberían considerar si el posible cliente cumpliría el nuevo criterio; de no ser así, deberían rechazar la oferta y dedicar los recursos de la empresa a otra parte. Sin embargo, sobre el terreno, los directivos siguieron alentando a sus negociadores a hacer grandes descuentos si era necesario para ganar o mantener cuentas grandes. Los negociadores seguían escuchando el mensaje «No deje que nada importante se escape» y no cambiaron su comportamiento en la mesa de negociaciones. La nueva estrategia nunca despegó.

Los ejecutivos no pueden simplemente proclamar que está bien dejar un acuerdo, sino que tienen que respaldar su retórica con acciones.

Los ejecutivos tienen que respaldar su retórica con acciones que tengan un impacto sobre el terreno. Tienen que buscar ejemplos en los que los negociadores de la empresa hayan decidido que la organización estaría mejor si se alejara del acuerdo para perseguir su batna, y luego tienen que elogiar a esos negociadores y utilizar sus enfoques como modelos. Si los negociadores no se dan cuenta de que sus colegas están rechazando algunos acuerdos para buscar otras oportunidades, no creerán que realmente tienen esa alternativa. Las empresas también deberían considerar la posibilidad de hacer de la evaluación del BATNA un paso explícito del proceso de negociación, que exija, por ejemplo, que los negociadores discutan con sus gerentes cómo se compara cada acuerdo propuesto con un BATNA claramente definido. Si los negociadores no están obligados a evaluar sus acuerdos con referencia a su MAPNA, puede que no crean que la elección entre las dos es real.

Los ejecutivos no solo tienen que enviar los mensajes correctos a nivel interno, sino que también deben saber cómo sus comunicaciones externas pueden afectar a los negociadores. En una entrevista publicada en una revista muy leída, el CEO de una gran empresa de ordenadores declaró una vez que, cuando era representante de ventas, nunca perdía un cliente. Estaba intentando contrarrestar las críticas de que la empresa había crecido tanto que había perdido de vista al cliente. Pero imagine cómo interpretó la declaración la fuerza de ventas de la empresa. En efecto, el CEO les decía a los representantes de ventas que nunca podrían decir que no y les decía a los clientes que tenían toda la influencia. Los BATNA de los negociadores quedaron intrascendentes al instante con una simple declaración pública.

Las empresas revisan de forma rutinaria las declaraciones públicas para comprobar su efecto en la valoración de las acciones o en el cumplimiento de la normativa. Y aunque no conozco ninguna empresa que haya establecido un mecanismo formal para revisar las declaraciones públicas y determinar su efecto en las negociaciones, puede que no sea mala idea. Como mínimo, los responsables de las negociaciones deberían alertar a los altos ejecutivos y a los departamentos de relaciones públicas del hecho de que incluso las declaraciones mejor intencionadas pueden socavar sutilmente las estrategias de negociación.

Pequeños pasos hacia grandes cambios

Pasar de una visión situacional a una institucional de la negociación puede representar un cambio radical para muchas empresas. No cabe duda de que representa un cambio radical para muchos negociadores. Pero no requiere acciones radicales. Requiere cambios cuidadosamente planificados, a menudo sutiles, en la práctica, el énfasis y la comunicación. De hecho, intentar aplastar a los negociadores con la nueva forma de trabajar, sin la explicación o el apoyo adecuados, será contraproducente y dejará a los negociadores confundidos y alienados. Si, por ejemplo, la dirección anuncia repentinamente que todos los negociadores deben seguir un conjunto de procedimientos rígidos o rellenar un conjunto de formularios después de cada reunión, los negociadores simplemente se quejarán de que la burocracia les impide hacer su trabajo de verdad. Puede que cumplan con los nuevos requisitos de manera superficial, pero no cambiarán su perspectiva ni su comportamiento.

La clave del éxito es establecer una infraestructura de negociación que facilite la vida de los negociadores y haga que su trabajo sea más gratificante. Proporcionar a los negociadores información práctica les facilita la preparación para las negociaciones y, al mismo tiempo, los expone a un conjunto más amplio de estrategias comprobadas para que puedan hacer algo más que concesiones comerciales. Mostrarles cómo se puede utilizar el enfoque de los MAPAN en situaciones del mundo real les da una nueva fuente de influencia en sus negociaciones. Ampliar las medidas utilizadas para evaluar su desempeño les permite mayor, no menor, libertad a la hora de elaborar acuerdos. Establecer esquemas de categorización y priorización puede aumentar su productividad y permitirles pensar de forma más creativa. (Consulte la exposición «Hacer de la negociación una capacidad institucional».)

Hacer de la negociación una capacidad institucional Pasar de una visión situacional de la negociación a una que reconozca la negociación como un proceso institucional no requiere un cambio organizativo radical. Exige establecer nuevas herramientas y procedimientos que permitan a los ejecutivos gestionar y apoyar mejor a los negociadores.

Algunos negociadores no podrán adaptarse a los nuevos enfoques, más estandarizados y coordinados; se irritarán incluso con el más ligero yugo gerencial. Sin embargo, la mayoría prosperará en el nuevo entorno. Descubrirán que, de hecho, han ganado más poder, más prestigio y, no menos importante, más satisfacción. Y sus empresas se beneficiarán de relaciones más estrechas y creativas con los proveedores, los clientes y otros socios.

1. Para obtener más información sobre cómo separar el acuerdo de la relación, consulte Roger Fisher y Scott Brown, Reunirse: construir una relación que llegue a Sí (Houghton Mifflin, 1988).

2. Roger Fisher y William L. Ury introdujeron el concepto de MAPNA en Llegar al Sí: negociar un acuerdo sin rendirse (Houghton Mifflin, 1981). Su exitosa solicitud ha sido documentada exhaustivamente por el académico en negociación Howard Raiffa, entre otros. Véase, por ejemplo, el clásico de Raiffa El arte y la ciencia de la negociación (Belknap Press, 1982).