Convertir tábanos en aliados

Las empresas multinacionales son la fuerza impulsora de la globalización, pero también son la fuente de muchas de sus consecuencias más dolorosas, como las crisis cambiarias, la contaminación transfronteriza y la sobrepesca. Siguen sin resolverse debido a dos tipos de fallos. Por un lado, estas cuestiones, por su naturaleza, van más allá del alcance de los gobiernos individuales para evitarlas o resolverlas. Para el otro, las organizaciones transnacionales, como el Banco Mundial, el Fondo Monetario Internacional y la Organización Mundial del Comercio, han demostrado no estar a la altura de la tarea.

En la brecha han saltado organizaciones no gubernamentales (ONG) sin fines de lucro de ciudadanos preocupados. Al darse cuenta de que las noticias sobre problemas transfronterizos también pueden cruzar las fronteras, las ONG han patrocinado airadas protestas en Seattle, Davos, Gotemburgo y Génova. Si bien estas son quizás las manifestaciones más publicitadas del activismo de las organizaciones no gubernamentales, no son las únicas. Las ONG han aprovechado todas las formas de persuasión modernas, desde la publicidad hasta los boicots e incluso el sabotaje, para influir en la opinión pública hacia los comerciantes, fabricantes e inversores mundiales. Las ONG esperan poder efectuar cambios en las políticas de esta manera.

En opinión de muchas ONG, las empresas que se constituyen en el extranjero para evitar impuestos o que envían puestos de trabajo al extranjero demuestran una falta de lealtad a su país de origen. Al mismo tiempo, al no incorporar las normas laborales y de derechos humanos que prevalecen en el mundo desarrollado, estas empresas parecen despreocupadas por el bienestar de los países en los que hacen negocios. Sin embargo, su poder económico frustra los esfuerzos oficiales por controlar sus actividades.

Estos puntos de vista pueden convertirse en una postura puramente opositora. Guy Taylor, portavoz de Globalize Resistance, con sede en Londres, afirma que su organización tiene como objetivo un mundo libre de empresas y que agradecería su destrucción. Sin embargo, si bien la reacción antiempresarial sigue aumentando, muchas ONG influyentes están compuestas cada vez más por profesionales con una mentalidad seria y educada que persiguen una agenda más moderada. Si bien es posible que las ONG no renuncien a realizar campañas públicas duras contra las empresas que creen que actúan de manera egoísta o miope, últimamente están más dispuestas a entablar negociaciones con ellas.

Las ONG como estas tienen las habilidades, los recursos, los conocimientos y la profundidad del apoyo popular que hacen que no sea prudente que las empresas se enfrenten a ellas de frente. Por ejemplo, en 2001, las ONG obligaron a Aventis a gastar más de 500 millones de dólares en la recompra de maíz Starlink modificado genéticamente a los productores, lo que finalmente la llevó a escindir su negocio agrícola. Las ONG también han cerrado prácticamente el mercado de la UE a la industria biotecnológica agrícola. Y ante un desastre de relaciones públicas provocado por organizaciones no gubernamentales como Médicos sin Fronteras y Oxfam Internacional, GlaxoSmithKline, Merck, Bristol-Myers Squibb, Roche y otras compañías farmacéuticas retiraron una demanda que impugnaba una ley sudafricana que socavaba la aplicación de las patentes de sus medicamentos contra el SIDA.

Esas empresas podrían haber evitado esos resultados si se hubieran asociado con las ONG en lugar de oponerse rotundamente a ellas. Hacerlo habría ofrecido a las empresas la oportunidad no solo de evitar costosos conflictos, sino también de utilizar los activos de las ONG para obtener una ventaja competitiva. He encontrado pruebas de la receptividad de las ONG a este enfoque en estudios de casos, datos de archivo y entrevistas en profundidad con ejecutivos de Greenpeace, el Fondo Mundial para la Naturaleza, el Consejo de Administración Marina y otras ONG. También he hablado con directivos de primera línea y directores ejecutivos de empresas como Shell, ExxonMobil y Monsanto, quienes dieron fe tanto de los costes de ser atacados por las ONG como de los desafíos y beneficios de asociarse con ellas.

Sin embargo, hasta ahora, la mayoría de las empresas han demostrado estar mal preparadas para tratar con las ONG. Una de las razones es que los ataques a las ONG plantean desafíos muy diferentes a los de la competencia empresarial. Las grandes empresas saben cómo competir en función de los atributos y el precio de los productos. Pero los ataques de las ONG se centran en los métodos de producción y sus repercusiones, a menudo no económicas. Del mismo modo, las ONG pueden convertir en pasivos los puntos competitivos habituales de las empresas, como el tamaño y el amplio conocimiento de sus marcas en el mercado. Esto se debe a que cuanto más rica y conocida es una empresa, más jugoso es el objetivo al que se dirige. (Consulte el recuadro que muestra las empresas en riesgo).

Su negocio corre peligro si…

ofrece productos que salvan o ponen en peligro la vida (como productos farmacéuticos, armas) se enfrenta a los cambios en las costumbres sociales (como moda, alcohol, tabaco)

…

Las ONG han desarrollado capacidades especiales, a menudo con acceso a Internet, para cambiar las tornas de esta manera. Por un lado, las ONG son feroces trabajadores de redes. No es fuera de lo común que una ONG de, por ejemplo, Bangalore comparta información y coordine estrategias con sus homólogas de Boston y Budapest. Una de las estrategias favoritas de las ONG es el «enjambre», un ataque contra una sola empresa por parte de una serie de grupos de defensa pequeños y con una financiación modesta. A las empresas les gusta pensar que operan en la «época de Internet», pero las ONG son mucho más ágiles. Las coaliciones mundiales de cientos de ONG centradas en temas pueden materializarse y movilizarse en cuestión de días.

Envalentonadas por sus éxitos, las ONG siguen asumiendo nuevas causas o formándose en torno a ellas. El número de ONG con intereses mundiales se ha cuadruplicado en la última década, un hecho que se refleja en parte en el aumento de veinte veces en los últimos diez años de las menciones a las ONG en general en el Wall Street Journal y el Financial Times. Para esos grupos de defensa y organizaciones de vigilancia independientes, el simple cumplimiento de todas las leyes aplicables no es el fin de las responsabilidades de la empresa, si las leyes en sí mismas no protegen lo suficiente. Según la forma de pensar de las ONG, tienen el mandato permanente de llenar el vacío regulatorio. Ante estas cifras y expectativas, las empresas harían bien en buscar puntos en común.

Puntos fuertes que vale la pena codiciar

Las organizaciones no gubernamentales tienen cuatro puntos fuertes que las empresas harían bien en prestar atención. Son la legitimidad, el conocimiento de las fuerzas sociales, las redes distintas y la experiencia técnica especializada. El público dona la primera y la segunda es una función de la misión de las ONG. Las dos últimas se refieren a las competencias que las ONG han desarrollado al aventurarse donde las empresas normalmente no van.

Los cuatro recursos de las ONG que las empresas pueden utilizar para obtener una ventaja competitiva

Legitimidad.

Según una encuesta realizada por la firma de relaciones públicas Edelman, tanto los estadounidenses como los europeos dijeron que los portavoces de las ONG les resultaban más creíbles que el CEO o el representante de RR.PP. de la empresa. Una fracción del público, especialmente en Europa, considera que las ONG se dedican ante todo a servir a un aspecto del bienestar social general. Si bien muchas empresas generan beneficios directos para la sociedad (las de las industrias farmacéutica y alimentaria son ejemplos obvios), el público interpreta esos beneficios como subproductos del afán de lucro de las empresas y no como el resultado directo de su deseo de alimentar o cuidar a sus semejantes.

Las sospechas sobre los motivos de las empresas pueden afianzarse tanto que las soluciones más sólidas no son oídas con las debidas garantías. El destino del sistema de almacenamiento y descarga de petroleros Brent Spar de Shell Oil es un ejemplo de ello. Tras realizar un análisis exhaustivo de qué hacer con la plataforma, Shell llegó a la conclusión de que remolcarla hasta las aguas profundas del Atlántico Norte y luego hundirla era la mejor alternativa desde el punto de vista medioambiental. (También sería 40 millones de libras más barato que desmantelar la plataforma en tierra). Indignado por el plan, Greenpeace organizó un boicot a los productos de Shell en el Reino Unido y envió a los manifestantes a ocupar las instalaciones. Al final, Shell sucumbió a la presión pública y arrastró la plataforma a tierra para su desmantelamiento. Posteriormente, Greenpeace admitió que había exagerado la cantidad de residuos de petróleo en el tanque y, por lo tanto, los dañinos efectos ambientales de los hundimientos.

Conciencia de las fuerzas sociales.

Las empresas viven y mueren según los mercados en los que compiten; las ONG, según las idas y venidas de las preocupaciones de las personas por la seguridad y la equidad de las condiciones en todo el mundo. Si bien la brecha entre los dos ámbitos es grande, las empresas pueden aprender mucho de la sintonía y la influencia de las ONG en los cambios en las creencias y costumbres comunes que, a su vez, dan forma a la demanda de los consumidores. Por ejemplo, a principios de la década de 1970, años antes de que organizaciones como People for the Ethical Treatment of Animals organizaran boicots a las prendas de piel y los guerrilleros del Frente de Liberación Animal se infiltraran en las granjas de visones para liberar a los animales enjaulados allí, grupos como Animal Rights International destacaron las condiciones industriales que afectaban a los animales en general. Si las empresas de peletería, cosmética, aves de corral y comida rápida hubieran notado las primeras manifestaciones de preocupación humana en el público, podrían haber modificado sus prácticas y evitado la consiguiente mala publicidad y el daño económico.

Redes distintas.

La mayoría de las redes de empresas se componen principalmente de organizaciones que pertenecerían al modelo de cinco fuerzas de Michael Porter: compradores, proveedores, firmas rivales, nuevos participantes y productores sustitutos. Las redes de las ONG, por el contrario, están compuestas en su mayoría por otras ONG, así como por donantes, reguladores, legisladores y grupos de presión de interés público. Estas redes suelen ser bastante extensas y densas, ya que muchas ONG son pequeñas, carecen de recursos y deben formar coaliciones para ser eficaces. La asociación con las ONG es una forma excelente de acceder a la información que circula en sus redes.

Experiencia técnica especializada.

A menudo se piensa que los miembros de las ONG son jóvenes y descontentos poco sofisticados. En realidad, las ONG más establecidas están repletas de abogados, analistas de políticas y científicos. La mitad de los empleados de las ONG medioambientales más grandes e influyentes tienen títulos de máster o derecho y entre el 10 y el 20% tienen doctorados. Muchos de ellos poseen conocimientos de los que carecen las empresas atacadas. Es posible que las ONG conozcan una nueva tecnología que solo es superior en cuanto a su impacto ambiental y, por lo tanto, pasó desapercibida para las empresas. O puede que hayan visto una sentencia judicial en una jurisdicción apartada que algún día podría establecer una norma de conducta en todo el país. Por miedo a que sus propias investigaciones sobre las formas de mitigar el daño puedan establecer responsabilidad, las empresas a veces ignoran deliberadamente los avances que las ONG están persiguiendo agresivamente.

No más no-Go

La asociación con las ONG tiene cinco beneficios principales:

Ahórrese los problemas.

Aunque las ONG son conocidas por los enfrentamientos de ingeniería, las más establecidas reconocen cada vez más que negociar directamente con las empresas es más eficiente que lanzar una campaña negativa con la esperanza de que el público presione entonces a los funcionarios del gobierno o a las propias empresas para que corrijan la situación que han creado. También desde el punto de vista de las empresas, la participación de expertos motivados en lugar de adversarios comprometidos hace que la negociación sea una alternativa más prometedora.

En cuanto aparezcan las primeras señales de desacuerdo con una propuesta de proyecto, ya sea una carta al editor, una petición o un piquete, la empresa objeto de escrutinio debería invitar a los críticos a entrar a un debate. Aún mejor, las empresas deberían conocer las preocupaciones de las ONG que siguen a su industria y denunciarlas mientras un proyecto potencialmente controvertido aún esté en fase de diseño.

Ese es el método que emplea actualmente Shell, que reúne regularmente a grupos interesados, como el Fondo Mundial para la Naturaleza, Amnistía Internacional y ONG locales, en las etapas iniciales de la planificación y la evaluación de los proyectos. Como declaró un alto ejecutivo de Shell: «[Brent Spar] nos llevó a un nuevo enfoque en el que tratamos de prevenir las crisis mediante un diálogo abierto. Las conversaciones no siempre son fáciles, pero ahora hay una cantidad razonable de confianza y comprensión mutuos entre nosotros». Una ventaja adicional, según el ejecutivo, es que la empresa tiene ahora un canal de comunicación abierto con las ONG que la atacaron en controversias anteriores. Si las consultas se celebran con regularidad en lugar de en tiempos de crisis, es menos probable que se produzca una confrontación.

Las consultas deben incluir a todas las partes interesadas, todas reunidas en torno a la misma mesa. De esa manera, la parte que insta a una ONG a suavizar sus demandas puede que no sea la propia empresa sino una ONG similar. Al fin y al cabo, las diferentes ONG representan intereses diferentes. Algunos grupos se centran en los derechos humanos, otros en la protección de las especies en peligro de extinción y otros en las preocupaciones de la comunidad. Cuando un proyecto a gran escala produce resultados diversos, algunas ONG pueden acabar a favor y otras en contra. Por ejemplo, la planificación de una fábrica podría generar puestos de trabajo a la población local, pero lluvia ácida al estado colindante. Dos ONG podrían evaluar los peligros y los beneficios de manera diferente, a pesar de que sus redes se superpongan.

La negociación privada es preferible a las manifestaciones públicas, especialmente cuando se trata de proyectos que aún no se han hecho públicos. Las dos tienen problemas para coexistir, ya que la postura pública de cualquiera de las partes puede erosionar la confianza y la franqueza que son esenciales para que el progreso se produzca en privado.

Si la reputación de una empresa resulta ser ya bastante mala, la mayoría de las ONG se negarán a negociar con ella por miedo a perder su buena fe. Puede que algunos estén dispuestos, pero guardarán silencio al respecto. Una ONG medioambiental que conozco bien tiene una asociación con una empresa mundial de comida rápida. La ONG le proporciona orientación técnica sobre la reducción de residuos. Muchos ambientalistas piensan que sus prácticas estándar lo hacen pasar de largo, por lo que la ONG no habla de la asociación. Como dice un alto ejecutivo de la ONG: «Creemos que esta asociación es buena. Está de acuerdo con nuestra misión. Pero no todos nuestros seguidores estarían entusiasmados con la asociación. No mentimos al respecto, pero simplemente no es una actividad que anunciemos».

Las empresas con un historial decente que se hagan famosas por su accesibilidad aumentarán su posición entre las ONG responsables en general. Y esas empresas obtendrán una valiosa exposición a las preocupaciones y formas de pensar de las ONG.

Acelere la innovación.

En ausencia de una amenaza competitiva grave, la mayoría de las empresas se contentan con realizar mejoras graduales en sus procesos o productos. Al centrarse en los efectos más amplios de las prácticas de las empresas y no en sus costes o rentabilidad, las ONG pueden exigir más a una empresa de lo que a veces se exige a sí misma. El resultado pueden ser soluciones radicales que mejoren algún aspecto de la sociedad o el medio ambiente y, al mismo tiempo, aumenten la competitividad.

La creación de un mercado de refrigeradores de gas licuado de petróleo (GLP) se produjo precisamente de esta manera. En respuesta a la petición del Protocolo de Montreal de eliminar los clorofluorocarbonos que destruyen la capa de ozono para 1996, la industria química alentó a los fabricantes de electrodomésticos a sustituirlos por hidroclorofluorocarbonos (HCFC), gases de efecto invernadero con un menor potencial de destrucción de la capa de ozono. DuPont e ICI, el desarrollador de pinturas y productos especiales, invirtieron más de 500 millones de dólares en la investigación de los HCFC y en las instalaciones para su fabricación.

Pero en 1991, Greenpeace convenció a DKK Scharfenstein, un fabricante de electrodomésticos del este de Alemania, de desarrollar un frigorífico a base de GLP. (No perjudicó a la receptividad de la empresa que estuviera al borde de la quiebra y que el GLP sea mucho más barato que los refrigerantes estándar). El mercado de consumo alemán, consciente del medio ambiente, adoptó los refrigeradores DKK Scharfenstein que contenían la nueva tecnología. En 1994, Bosch y Liebherr, dos de los mayores fabricantes de electrodomésticos de Alemania, habían pasado casi exclusivamente a refrigeradores a base de GLP. Hoy en día, los refrigeradores con tecnología de GLP dominan los mercados de muchos países europeos.

Prevea los cambios en la demanda.

Las ONG suelen liderar movimientos sociales. Detectan una preocupación latente pero creciente por un tema, que luego amplifican. Surgen nuevas normas y valores que, eventualmente, influirán en los gustos de los consumidores. En última instancia, pueden poner en peligro a industrias enteras. Por ejemplo, las industrias de la energía nuclear y de los alimentos modificados genéticamente se han visto asediadas y se han reducido, al menos en parte, debido a las campañas patrocinadas por las ONG que destacan los peligros que representan. Estos movimientos también pueden dirigir a los consumidores hacia sustitutos que se conviertan en la base de las nuevas industrias en crecimiento.

Tomemos como ejemplo el negocio de los alimentos orgánicos, de 10 000 millones de dólares, que ha disfrutado de tasas de crecimiento anual del 20 al 30% durante la última década. Cuando Monsanto y otras empresas empezaron a introducir alimentos modificados genéticamente en el mercado europeo con la esperanza de lanzar su propio tipo de industria en crecimiento, un público ya traumatizado por la enfermedad de las vacas locas ya era muy consciente de la seguridad y la pureza de los alimentos que comía. Luego, ONG como Amigos de la Tierra y Greenpeace dieron a conocer los peligros de la polinización cruzada y la amenaza para las mariposas y otros insectos.

Gracias a su éxito en los Estados Unidos (donde, por ejemplo, la mitad de la cosecha de soja está modificada genéticamente), las empresas que producen alimentos modificados genéticamente no evaluaron la verdadera medida de la resistencia de los europeos. En tan solo unos años, la regulación gubernamental y el desagrado del público expulsaron los alimentos modificados genéticamente de las estanterías de las tiendas europeas. Al consultar con las ONG, los productores de estos alimentos podrían haber evitado invertir en un mercado que simplemente no estaba interesado y haberse ahorrado miles de millones de dólares.

A las ONG se les da bien percibir los cambios en los gustos y los valores. Deberían serlo, ya que normalmente nacen en uno de esos turnos y dependen para sobrevivir de mantenerse al día con ellos. (El aumento y la caída de la financiación de una ONG tienden a reflejar el alcance de la alarma pública por el tipo de temas que aborda una ONG). Pero las ONG no responden simplemente a esos cambios. En un ciclo de retroalimentación positiva, ayudan a redirigirlos y controlarlos. Al mantenerse cerca de los grupos que son expertos en seguir y moldear la opinión pública, las empresas obtienen una ventaja, ya sea en el desarrollo de sus productos o en su marketing.

Dar forma a la legislación.

A través de sus políticas tributarias, la regulación de la competencia, la concesión de protección por patente y la promulgación de normas laborales y ambientales, por nombrar solo algunos de sus poderes, el gobierno es quizás la mayor fuerza ajena al mercado que da forma a la industria. Las ONG tienen acceso a legisladores y reguladores con ideas afines que ni siquiera los grupos de presión corporativos mejor conectados tal vez no conozcan bien. A menudo, las ONG se enteran de maniobras entre bastidores o de iniciativas legislativas que se están gestando mucho antes de que lleguen a nivel de comisión. Y a veces están dispuestos a denunciarlos a empresas en las que confían. El resultado suele ser una legislación mejor informada.

Algunas ONG son organizaciones de cabildeo formidables por derecho propio. Como me explicó un ejecutivo del Fondo Mundial para la Naturaleza en Bruselas: «Cuando hablo con los legisladores de la UE, puedo afirmar razonablemente que hablo en nombre de 5 millones de miembros que pagan cuotas. Los políticos escuchan». Por lo tanto, al trabajar con las ONG, las empresas pueden tener un mayor impacto en la legislación futura que si hablaran estrictamente en nombre de sus propios intereses económicos y en contra de lo que puede ser el bienestar de la sociedad. La apreciación de la perspectiva de la otra parte permite la intermediación de intereses que a menudo precede a la redacción de una nueva ley. Tanto las empresas como las ONG saben que pueden ganar mucha más influencia incorporando a un oponente a su coalición que añadiendo un miembro o seguidor más de la industria.

Establezca los estándares de la industria.

La cooperación con las ONG da a las empresas la oportunidad no solo de evitar varios tipos de problemas, sino también de remodelar su industria, a veces en su propio beneficio. Lo pueden hacer estableciendo nuevos estándares tecnológicos, como hizo DKK Scharfenstein cuando desarrolló su nuevo tipo de frigorífico. Estos estándares tecnológicos se convierten entonces en la base de los nuevos estándares laborales o ambientales, que se hacen cumplir por mandato gubernamental o por preferencia del mercado.

Unilever siguió esta estrategia en su innovadora asociación con el Fondo Mundial para la Naturaleza. Las dos organizaciones unieron sus fuerzas para hacer frente a la grave disminución de la pesca en todo el mundo. Ambos sabían que la restricción voluntaria por parte de algunas flotas no tendría ningún efecto en el número de peces capturados, ya que las otras flotas aumentarían sus capturas en consecuencia, un problema clásico de los bienes comunes. Sin embargo, todos ellos se verían perjudicados desde el punto de vista económico, ya que el tamaño de sus capturas se redujera o sus viajes se extendieran más y duraran más. Las dos organizaciones se unieron en 1996 para desarrollar normas precisas para las prácticas de pesca responsables y sostenibles. Desde su fundación en 1999, el Consejo de Administración Marina ha acreditado a más de 100 empresas, en 20 países, que cumplen sus normas. La acreditación otorga a esas empresas el derecho a poner el logotipo de MSC en sus productos.

En colaboración con las ONG, las industrias que van desde la producción de café hasta la fabricación de ropa y la silvicultura han establecido programas de certificación similares. Además de proteger los recursos naturales de los que dependen las empresas participantes, los programas han creado categorías de productos codiciados definidos por la etiqueta que llevan. Los consumidores que se preocupan por el medio ambiente, por ejemplo, preferirán una lata de atún con la etiqueta «libre de delfines» a una que simplemente diga «atún claro».

La reputación de promover el bien común no es el único beneficio que obtienen los primeros en actuar. Al establecer estándares exigentes, presentan a sus competidores un dilema: o invierten grandes cantidades de capital en cumplir con esos estándares o se enfrentan a la condena por negarse a hacerlo. Y para los posibles atacantes ajenos al mercado en cuestión, las normas pueden servir de barreras de entrada.

Si domina su mercado, tal vez quiera establecer un estándar técnico que sus competidores menos capitalizados tengan dificultades para pagar, o que se aplique a un área en la que preferirían no competir. Si no domina su mercado, sino que despliega una tecnología que sea más segura o limpia que la de sus rivales, tal vez quiera trabajar para que esa tecnología se adopte como nueva norma reguladora. Las ONG deberían estar dispuestas a ayudarlo en esto.

Ser el primero en moverse le permite generar estándares que son racionales, practicables y uniformes. Cuando los mercados cumplen con esos estándares, reducen el peligro de que intervenga más de una jurisdicción u organismo regulador, cada uno con sus propias nociones idiosincrásicas. En los Estados Unidos en particular, donde los 50 estados y el gobierno federal suelen ejercer la supervisión reglamentaria, el cumplimiento puede resultar difícil y caro cuando no prevalece un único estándar industrial.

Es necesario hacer una salvedad. Las ONG creíbles suelen insistir en estándares de comportamiento más altos de los que elegiría una empresa abandonada a su suerte. En resumen, el respaldo de una ONG puede no ser barato.• • •

Es un buen negocio hacer de las preocupaciones sociales y ambientales una parte clave de la toma de decisiones. Pero no siempre es posible. Bill Ford, CEO de Ford Motor, dijo una vez: «La transparencia, la participación de los stakeholders y la responsabilidad… serán las herramientas reguladoras del siglo XXI». Más tarde tuvo que admitir que el compromiso de su empresa de ayudar a reducir los gases de efecto invernadero «se verá atenuado por la realidad empresarial a corto plazo».

Incluso cuando es posible asociarse con las ONG, conllevan sus propios riesgos. En primer lugar, si su empresa interactúa con las ONG, es probable que les proporcione (y, por extensión, a sus competidores y a los reguladores) información confidencial. El conocimiento de los proyectos de I+D, los planes estratégicos y las auditorías internas puede ayudar a las ONG a ser mejores socios, pero también puede convertirlas en socios peligrosos. Del mismo modo que las empresas tienen políticas de divulgación para las empresas conjuntas, deberían tener directrices estrictas para las asociaciones con las ONG.

En segundo lugar, asociarse con ONG y publicitarla puede ser objeto de un escrutinio más estricto por parte del público, la prensa, los reguladores, etc., del que su empresa recibía anteriormente. Un lapso que antes no hubiera sido digno de mención pondrá repentinamente en tela de juicio la sinceridad de su empresa y dificultará seguir cooperando con las ONG. Peor aún, es probable que los cínicos acusen a su empresa de estar interesada exclusivamente en la creación de imágenes. CorpWatch, un organismo de control corporativo, entrega los llamados premios Greenwash a las empresas que «dedican más dinero, tiempo y energía a campañas de RR.PP. ingeniosas destinadas a promover sus imágenes ecológicas que a proteger realmente el medio ambiente».

En resumen, un interés primordial por las buenas relaciones públicas puede tener el perverso resultado de dañar realmente la reputación de su empresa.

Asociarse con una ONG requiere nada menos que un cambio de mentalidad. Según mi experiencia, ejecutivos por lo demás muy competentes se encuentran en el mar cuando se aventuran en el ámbito sociopolítico, que funciona según su propio conjunto de reglas. Pregúntele a un ejecutivo cuál es su responsabilidad final y probablemente diga: «Maximice la rentabilidad de los accionistas». Las ONG —con suposiciones fundamentalmente diferentes sobre el libre mercado y el papel de las empresas en la sociedad— verán esa respuesta como el problema. Y actuarán en consecuencia.

Del mismo modo que la mayoría de las ONG progresistas tienen en cuenta la realidad económica de las empresas cuando se esfuerzan por formular sus objetivos, las empresas deben incorporar la comprensión de los valores y las preocupaciones de las ONG en sus cálculos habituales de costo-beneficio. Si lo hacen, estarán mejor preparados cuando las ONG, invitadas o no, lleguen a su puerta.