Poner una industria al revés: una conversación con Robert Redford

A veces nos atrae un tipo de trabajo o una industria que tiene aspectos que nos repelen. Un médico quiere hacer todo lo posible para ayudar a sus pacientes a sanar, pero debe hacer frente a la eficiencia que impone la atención gestionada. A un diseñador de coches le encanta la velocidad y la belleza de las máquinas que crea, pero también tiene problemas con la preocupación por la forma en que las emisiones de los automóviles afectan al medio ambiente. A un vicepresidente de marketing de una multinacional le encanta su trabajo, pero le preocupa la falta de sensibilidad de su empresa ante las diferencias culturales.

Sin embargo, no importa cómo protestamos contra el status quo, la mayoría de nosotros somos reacios a tomar medidas en el lugar de trabajo. Después de todo, meter el cuello solo invita al hacha. Al tener que elegir entre nuestros valores y nuestro trabajo, la mayoría de nosotros o nos resignamos a la situación o nos vamos. Sin embargo, hay una tercera vía, como ha argumentado la profesora de la Universidad de Stanford Debra E. Meyerson en Radicales moderados: cómo la gente utiliza las diferencias para inspirar cambios en el trabajo_(Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 2001). Las personas pueden crear cambios a gran escala si están dispuestas a trabajar de forma gradual desde dentro. Estos «radicales moderados», como los llama Meyerson, sacuden las aguas sin caerse de ellas. Trabajan entre bastidores, adoptando una forma sutil de liderazgo popular._

Meyerson describe a Robert Redford como el «radical temperado por excelencia». Durante los últimos 20 años, más o menos, ha dirigido un esfuerzo entre bastidores para cambiar la industria del cine. En 1981, poco después de ganar un Óscar como director por Gente común, Redford fundó el Instituto Sundance, una comunidad de artistas en las montañas de Utah. Originalmente imaginó Sundance como un refugio para escritores y directores en ciernes con ideas prometedoras en la cabeza y poco más que pelusa en los bolsillos. A lo largo de los años, Sundance ha demostrado ser una incubadora de películas independientes con tanto éxito que, quizás irónicamente, se ha convertido en una de las fuerzas más influyentes de Hollywood. Películas premiadas e innovadoras desde el punto de vista cinematográfico, como Los niños no lloran, El proyecto de la bruja de Blair, y En el dormitorio se proyectaron por primera vez en el festival anual de cine de Sundance, y muchas otras películas, directores, escritores y actores tuvieron su gran oportunidad allí. En cierto sentido, Sundance se ha convertido para Hollywood lo que Silicon Valley ha sido para la industria de la alta tecnología.

Las estrellas de cine no suelen considerarse fuentes de visión empresarial, pero la habilidad única de Redford para lograr cambios exitosos y su teoría sobre cómo Sundance ha afectado a la industria del cine hacen que sea una voz diferente que vale la pena escuchar. (El artículo de Redford sobre la negociación entre las empresas y las empresas ambientales, «Search for the Common Ground», apareció en la edición de mayo-junio de 1987 de Harvard Business Review.) En conversaciones con Meyerson y Bronwyn Fryer, editora sénior de HBR, Redford habló sobre su larga batalla para abrir la industria cinematográfica estadounidense a la diversidad artística. Su enfoque multifacético del cambio incluye desarrollar iniciativas de base; ganarse la credibilidad y, luego, aprovechar sus éxitos; practicar el arte del compromiso y la persuasión para llevar a cabo los proyectos; reunir apoyo a lo largo del camino y, lo que es más importante, demostrar persistencia. En esta versión editada de esas conversaciones, Redford analiza las tácticas internas que utiliza para provocar el cambio, tácticas que un administrador de pacientes de cualquier sector puede aplicar.

¿Cómo deberían hacerlo las personas que quieren cambiar sus industrias?

Hay dos formas de cambiar un sistema: puede trabajar desde dentro de abajo hacia arriba o puede entrar desde fuera y cambiar las cosas de arriba hacia abajo. Si adopta este último enfoque, más le vale que sepa muy bien lo que está haciendo, porque es como correr por un campo minado. Mire a Carly Fiorina [de Hewlett-Packard]: La admiro porque es una forastera que intenta hacer algo diferente en una antigua empresa familiar. Pero la política interna la ha golpeado.

Una mejor manera de cambiar un sistema es trabajar en ello como un experto de abajo hacia arriba, reduciendo discretamente los procedimientos operativos estándar, creando pequeñas oportunidades para hacer lo que realmente quiere hacer, hasta que logre un verdadero éxito. Entonces puede desglosar su agenda de una manera más amplia. Pero este método lleva mucho tiempo y una industria es un hueso aún más duro de roer que una sola organización.

El mejor ejemplo de agente de cambio que se me ocurre es el emprendedor. Los emprendedores tienen conocimientos internos sobre el funcionamiento de las industrias, pero no están en deuda con los grandes intereses corporativos. En cierto modo, cuando crea una organización empresarial, habla consigo mismo. Quiere encontrar y crear una categoría de empresa en la que pueda vivir. Tiene un propósito superior en mente. Un buen ejemplo es Yvon Chouinard, el fundador de la Patagonia. Dijo: «Voy a coger productos reciclados y a diseñar algo para los que gustan de las actividades al aire libre». Y desarrolló un producto muy específico para un mercado específico dentro de la industria minorista de ropa, y al diablo si no se adelantaba a la competencia y creaba su propio espacio comercial. Del mismo modo, otros emprendedores de éxito pueden darse cuenta de que la industria más grande algún día adopta su forma de pensar. Las grandes empresas no suelen financiar un montón de empresas arriesgadas, pero no son estúpidas. Quieren estar del lado correcto de las cosas cuando se les ocurre una buena idea. Tarde o temprano, buscan nuevas ideas en los emprendedores. Pero antes de que la industria se recupere, puede que esos emprendedores tengan que aprender lecciones muy duras.

¿Qué tipo de lecciones duras tuvo que aprender?

He aprendido que los poderes corporativos fácticos no van a estar interesados en los frutos de su trabajo y pasión a menos que sea experto en entender su agenda y hablar su idioma. Siempre debe presentarse de forma más conservadora de lo que cree en privado. No puede ser contundente, ruidoso, conflictivo o declarativo. Tiene que vender lo que tiene puesto sus condiciones.

En 1969, hice mi primera película independiente, Corredor de descenso—una película pequeña centrada en los personajes sobre una victoria pírrica. Fue entonces cuando aprendí cómo funciona realmente la industria del cine. No acepté el salario de un actor ni los honorarios de un productor para hacer la película. Sacrifiqué mucho; fue un auténtico cine de guerrilla. El simple hecho de hacer que la idea saliera a la pantalla tenía mucho más significado para mí que el dinero. Simplemente supuse que una vez hecha la película, se distribuiría. No tenía ni idea de que incluso antes de terminar de rodar, el estudio ya había cancelado mi película porque pensaban que no era comercial. El sistema de distribución de películas en aquel entonces era cerrado: los estudios y las cadenas de cine tenían relaciones que se remontaban a 40 o 50 años. El estudio simplemente fue arrojado Corredor de descenso fuera sin pensarlo dos veces. Me rompí el corazón intentando promocionar y distribuir esa película. Por supuesto, Hollywood no tiene que ver con el arte; lo sabía. Pero no sabía que si realmente quiere que un estudio haga y distribuya su película, tiene que responder a la única pregunta que les importa a los ejecutivos de la industria: ¿Cómo generará dinero su proyecto?

Otra lección difícil llegó en la década de 1970, cuando era un activista medioambiental muy vocal. Por mis creencias, me quemaron en efigie y se amenazó mi vida. No era justo para mi familia. He aprendido que la confrontación directa puede resultar contraproducente. Así que, con el tiempo y como resultado de estas experiencias, llegué a la conclusión de que si quiere descifrar el sistema, no puede hacerlo directamente; tiene que trabajar entre bastidores. Había políticos como Pat Schroeder y Tom Harkin, activistas de la década de 1960 que decidieron que era más inteligente intentar cambiar el gobierno desde dentro. Decidí intentar aplicar una fórmula similar al sistema de distribución de películas, que había servido tan mal a cineastas como yo.

Parece que también ha aprendido una dura lección sobre cómo ganarse credibilidad.

Bueno, seamos sinceros, si es una estrella de cine, no es probable que lo tomen en serio. Recuerdo un momento de 1969, cuando me pidieron que hablara con un grupo de 300 banqueros en Utah justo después de comprar la propiedad de Sundance. Estaba nerviosa y pronuncié un abrasador discurso de predicación ante estos banqueros sobre la codicia empresarial y demás. Al final, me recibieron en un silencio absoluto. Mientras se archivaban, el director del grupo dijo: «Agradezco sus comentarios. Solo tengo una pregunta». Esperaba que dijera algo como: «¿Qué diablos sabe de la banca?» Pero lo único que preguntó fue: «¿De verdad saltó por ese precipicio en_¿Butch Cassidy?»_

Aprendí mucho sobre cómo ganarme credibilidad gracias a Joan Claybrook, de [el grupo de interés público] Public Citizen. Fue directora de la Administración Nacional de Seguridad del Tráfico en las Carreteras y me enseñó mucho sobre cómo cabildear en Washington. Joan me enseñó a iniciar conversaciones con los congresistas hablando primero de sus intereses. Por ejemplo, usted dice: «Conozco su parte del país» y comienza con puntos en común que no son políticos. Una vez que establezca esa conexión, podrá decir: «Entiendo que hay otros puntos de vista, pero este es el mío». Y luego expone su argumento con mucho cuidado, inteligencia y racionalidad, basándose en un montón de investigación y en el control absoluto de su información.

Una vez que se haya ganado credibilidad y esté en condiciones de conseguir lo que quiere, tendrá que hacer una serie de gangas con el diablo. Para comerciar caballos con el diablo, tiene que mirarlo directamente a los ojos y hacerle las exigencias correctas. El trato que hice fue cambiar mi éxito como actor para hacer películas que de otro modo no se habrían hecho porque los estudios pensaban que no eran viables desde el punto de vista comercial. Así que antes de que se considerara práctica habitual, aprendí a solicitar un contrato de dos películas. Yo le diría al estudio: «Mire, actuaré en La forma en que éramos o El gran Gatsby si me deja hacer El candidato o Gente común». Tuve que cambiar algo seguro por el derecho a experimentar.

Sundance fue un experimento de cambio silencioso y radical. ¿Por qué cree que funcionó?

Sundance es el último de una serie de experimentos ingenuos y populares en los que empecé a basarme hace casi 30 años. Cualquier experimento, por supuesto, requiere cierto elemento de riesgo, ya que se trata de lo desconocido. El secreto está en aprender de la experiencia y realizar el experimento una y otra vez, en diferentes entornos, hasta que encuentre la fórmula que funcione.

Descubrí un ingrediente base de la fórmula de Sundance una década antes de que existiera el instituto. Fue un experimento de distribución de películas a principios de la década de 1970, una organización sin fines de lucro llamada Educación, Juventud y Recreación (EYR). Comprábamos películas nunca vistas —cosas como documentales y cortometrajes— que estaban tiradas en latas en los almacenes y las publicábamos de forma independiente en los campus universitarios. Las ganancias ayudarían a sembrar a cineastas entonces desconocidos, como Martin Scorsese, y a escritores como Sam Shepard. Pero aunque teníamos una gran visión, calculamos mal los puntos más sutiles del marketing para los estudiantes. A los cinéfilos les gustó nuestro paquete, claro, pero la mayoría de los universitarios solo querían ver Doctor Zhivago.

Echando la vista atrás hoy, me doy cuenta de que deberíamos haberlo hecho de forma más gradual. En lugar de cobrar en varios campus a la vez, deberíamos habernos centrado en tener éxito en uno solo, repartirlo en dos, etc. Si hubiéramos abordado el proyecto de forma más pequeña y lenta, probablemente EYR lo habría conseguido. Mi problema era (y sigue siendo) que estoy impaciente. La iniciativa fracasó, pero se ha reencarnado parcialmente en la obra educativa de Sundance. Semillamos a cineastas de todo el mundo.

Un experimento posterior que contribuyó a la fórmula de Sundance surgió de mi convicción de que la preservación del medio ambiente nunca es cuestión de elegir entre proteger los recursos o promover el desarrollo económico; la preservación del medio ambiente tiene una buena economía. Así que, en 1980, creé el Instituto de Gestión de Recursos (IRM), que reunió a grupos industriales y ecologistas durante tres días para resolver conflictos. Nuestra primera conferencia fue sobre el futuro de la industria de los servicios eléctricos. Hicimos que los directores ejecutivos de Southern California Edison, Con Edison y otras compañías de energía se sentaran en una sala con los directores del Sierra Club y otros grupos ecologistas y, al cabo de tres días, empezaron a entender los puntos de vista de los demás. El modelo IRM (unir dos grupos de personas muy diferentes y ver lo que se les ocurre) tuvo éxito como taller. Así que utilizamos un proceso similar para fundar el Instituto Sundance en 1981.

La idea era conseguir que cineastas con experiencia que hubieran pasado por la fábrica y que hubieran tenido cierto éxito en la corriente principal —gente como Oliver Stone, Sydney Pollack y George Roy Hill— fueran mentores de artistas rudos e inexpertos. Trabajaban juntos en proyectos, desde escribir las historias hasta actuar, poner en escena, filmar y editar. Los jóvenes cineastas desafiaban a los establecidos, y el trabajo de los cineastas establecidos se hizo aún más provocativo por ello. Como resultado de esta fertilización cruzada, Sundance empezó a convertirse en una fuerza regeneradora para Hollywood, y el cine comercial se vio afectado por lo que hacíamos aquí.

¿Cuánto tiene que ver el tiempo con hacer que se produzcan cambios?

El tiempo es increíblemente importante. Dio la casualidad de que el nacimiento de Sundance coincidió con varios avances culturales y empresariales importantes. Hubo la explosión del vídeo en 1979 y el auge de las redes de cable ese mismo año. Como resultado, la demanda de contenido era alta, pero no había suficiente para todos. Parecía que las únicas películas que nos quedarían en las estanterías de alquiler y en el cable serían las repeticiones y los rápidos hechos para la televisión, lo que se traduciría en una lenta reducción del público. Si publica contenido de baja calidad durante demasiado tiempo, las generaciones más jóvenes no entienden realmente qué es una buena narración, qué es el arte.

Irónicamente, otro cambio se produjo en el propio Hollywood. Para 1980, había varias tendencias en marcha. En primer lugar, tras el éxito de La guerra de las galaxias, las películas comerciales empezaron a basarse en gran medida en los efectos especiales, más que en los personajes y el contenido, para impulsar la trama. En segundo lugar, el auge de MTV y los vídeos musicales llevó a un aumento del marketing dirigido al mercado juvenil y al control por parte de él. Hollywood se estaba alejando de las películas ricas en contenido y basadas en personajes. A cineastas jóvenes y atrevidos los detuvieron en la puerta; realmente no había sitio para que nadie viera sus películas. Estas tendencias le dieron a Sundance la oportunidad de convertirse en líder de contenido. Los sistemas de distribución de vídeo y televisión por cable dieron a Sundance una clara ventaja, ya que podíamos ofrecer películas nuevas y originales a esas cadenas, películas que contaban grandes historias con personajes memorables. Era un nicho excelente en el que meternos. Para 1996, nos habíamos metido en esa cartera: habíamos creado el Canal Sundance, que ofrecía una forma de distribuir películas de escritores, directores y actores inexpertos o poco convencionales. Y, por supuesto, invitamos al mundo a venir a nuestra puerta cada enero con el Festival de Sundance.

Entonces, ¿otra táctica de cambio desde dentro es atraer a los forasteros?

Desde luego. Una vez que haga su propuesta atractiva para los forasteros, se convertirán en sus defensores. La idea de marketing detrás del festival era apelar a lo «guay» en dos frentes. En primer lugar, el festival proyectaría películas originales que no podrían verse en ningún otro lugar. También estaría bien, literalmente, celebrar el festival en las montañas de Park City en pleno invierno. Pensamos que dificultar el acceso haría que el festival fuera más moderno; la gente sentiría que había sobrevivido a los elementos para llegar aquí, y eso haría que se sintiera especial.

Cuando la gente del estudio se presentó por primera vez, los arrastré de la calle y los llevé a las salas de proyección. David Putnam, que era el director de Columbia en esa época, compró The Big Easy, que fue la primera de nuestras películas en lograr un éxito comercial. Con el tiempo, y esto me tomó por sorpresa, la gente empezó a acudir aquí en masa porque estaba interesada en la maravillosa y diversa carta de películas que proyectábamos y que comenzó con El Norte y ganó fuerza con Sexo, mentiras y cinta de vídeo. De repente, Sundance se puso tan guay que Hollywood simplemente no pudo ignorarlo. De hecho, Hollywood quería estar «de moda» con ello. Cuando llegó Hollywood, llegaron los comerciantes. Y cuando llegaron los comerciantes, llegó la moda. Y cuando llegó la moda, llegaron los medios de comunicación y listo, Sundance formó parte de la corriente principal.

¿Qué pasará una vez que los cambios por los que ha presionado pasen a formar parte de la corriente principal?

Ahí es cuando se produce el riesgo realmente grave. Una vez que tenga éxito, la gente quiere cosas de usted. Lo halagan. Es fácil que lo estafen. Para los cineastas principiantes en Sundance, el trato con el diablo es muy tentador y es fácil que lo hagan mal. Si van directamente por el estrellato, el glamour y el dinero, corren el riesgo de sacrificar su integridad artística. Así que al principio del festival, dedico unos minutos a hablar con todos los cineastas. Les recuerdo que Sundance es para ellos, y «ellos» se refiere a las películas. Les explico el trato con mucha claridad: «¿Qué hará cuando un estudio le ofrezca una suma considerable a cambio del control de su próximo proyecto?» Les recuerdo que tienen que decidir cómo negociar esta cuestión y les pregunto si son lo suficientemente fuertes como para defender su arte.

«El éxito debe gestionarse con cautela. Quiere hacer una caja de sombras con ello; no querrá realmente comprometerse con el éxito hasta que encuentre la manera de diseñarlo para que no acabe siendo su esclavo».

Intento transmitir a los artistas que el éxito hay que gestionarlo con cautela. Quiere hacer una caja de sombras con ello; no querrá realmente comprometerse con el éxito hasta que encuentre la manera de diseñarlo para que no acabe siendo su esclavo. Eso es muy difícil de hacer, porque su ego se interpone en el camino. Pero si no acepta ese desafío, es difícil sobrevivir. A pesar de todo lo que intento compartir sobre todo esto, por supuesto, muchos de ellos simplemente entregan sus almas a Hollywood. Y es extrañamente fascinante de ver.

¿Podrá dejar de presionar por el cambio y declarar la victoria?

No, nunca. Si lo hace, la industria, la empresa o el proyecto comienzan a caer. No puede dejar que el éxito lo lleve a la autocomplacencia. De hecho, últimamente me preocupan mucho más los éxitos de Sundance que sus fracasos. Si está fallando, pasa desapercibido. Puede seguir hackeando su proyecto y probar cosas audaces. Se imagina: «Estoy fallando de todos modos, ¿y qué diablos? ¿Por qué no lo prueba?» El fracaso le da espacio para experimentar y la habilidad de innovar. Pero el éxito fuerza ese encuentro con el diablo.

Empecé a ponerme muy nerviosa hace dos años por el enorme éxito del Festival de Sundance. En esencia, nada del festival ha cambiado. Nuestro compromiso de apoyar la diversidad de voces y talentos en las artes sigue siendo el mismo y programamos de la misma manera todos los años. Sin embargo, las nuevas herramientas del sector (el DVD y otras tecnologías digitales, funciones de pago por visión, etc.) nos presentan diferentes desafíos y oportunidades. Por ejemplo, la tecnología digital permite a los artistas hacer películas a un precio más bajo. Entonces, ¿cómo los ayuda y protege Sundance a medida que avanzan por esa carretera?

La consolidación de los medios de comunicación es otro tema que, creo, es algo terrible. Cuando unas cuantas empresas importantes controlan los medios de comunicación, se reduce la diversidad, y con eso me refiero a las voces y los puntos de vista de una gran variedad de personas de muchas culturas y ámbitos de la vida. En última instancia, tanto los artistas como los consumidores reciben poca atención.

Tenemos una buena oportunidad de responder a estas cosas. Es hora de que nos echemos atrás, liberemos algunas de nuestras relaciones cerradas y nos reinventemos. Las empresas deben tener cuidado con la acumulación burocrática. Puede ser como el lodo en el casco de un barco; puede agobiarlo.

Si simplemente seguimos basándonos en nuestro éxito actual, acabaremos en un lugar seguro y conservador que es un anatema para el arte. Pero al enfrentarme al éxito de Sundance, me encuentro con la misma dificultad que cualquiera que quiera cambiar un negocio desde dentro: las personas que se han esforzado mucho para lograr el éxito quieren conservar todo lo que tienen. Así que, si bien todo el mundo reconoce la necesidad de un cambio, nadie mueve ni un músculo. Ahora es el momento de ir más allá para Sundance. Si no lo hacemos, no veo ningún sentido en continuar.

Lleva mucho tiempo presionando por el cambio en muchos niveles diferentes. ¿Qué le hace seguir adelante?

Llámalo masoquista, pero no acepto el fracaso con facilidad. Y soy muy competitivo. Lo bueno de Sundance es que compito por lo que considero un propósito superior: hacer que el mundo sea seguro para la diversidad artística. Si quiere lograr un cambio real y sostenido, tiene que ser consciente constantemente de que no se limita a cuidar de sí mismo. Se acaba utilizando el poder que ha adquirido para cuidar de sí mismo y de los demás mediante la creación de una categoría en la que otros como usted puedan trabajar.

Tengo una teoría que llamo «volver a cero». Vuelve a cero cuando cree que ha logrado algo, cuando ha llegado a una meseta. Cuando eso suceda, tiene que volver al punto de partida y tratar la experiencia del éxito como si nunca hubiera ocurrido. Empieza de nuevo desde un ángulo nuevo. Se compromete a un nuevo sacrificio y a un nuevo riesgo.

Para ser honesto, creo que las carreras son largas por una razón. Sabiendo lo que sé ahora sobre el funcionamiento de las cosas, he descubierto que es un poco más fácil impulsar el cambio. Y eso es bueno, porque aún queda mucho trabajo por hacer.