Turismo Internacional

Ayer pasé una tarde estimulante con la Consejo de Coaching Ejecutivo hablando del trabajo que estoy haciendo sobre el uso de coaching para acelerar las transiciones de ejecutivos sénior. El Consejo es un grupo de unos 25 ejecutivos de gestión de talentos con la responsabilidad de supervisar el coaching ejecutivo en las empresas Fortune 500. Es un gran grupo que está lidiando con problemas relacionados con el rol y el impacto del coaching ejecutivo.

Mencioné mi última entrada en el blog sobre los turistas de gestión a ellos, y que evocó sonrisas y mucho asentimiento de la cabeza. Una participante, que dirige el coaching en una importante compañía de seguros, levantó la mano. «Antes de venir a los Estados Unidos, trabajé para una multinacional en Filipinas», dijo. «Los nuevos líderes serían enviados desde la sede en un ciclo de tres años. Y todos sabían que todo lo que tenían que hacer era mantener la cabeza baja. [El nuevo líder] apenas tuvo tiempo de averiguar qué estaba pasando y luego se fueron y llegó el siguiente».

He oído otras quejas de que las empresas multinacionales ciclan gerentes desde el país de origen a través de asignaciones extranjeras a corto plazo. Permite a los líderes de alto potencial marcar la casilla de «experiencia internacional» en sus currículos, pero imagino que es bastante disfuncional para las operaciones en el extranjero. Al igual que con todas las formas de turismo de gestión, la reacción de los receptores es previsible. Ellos saben que «esto también pasará», por lo que se centran en arrojar al líder algunos huesos y seguir adelante con sus vidas.

¿Ha experimentado los efectos negativos del turismo internacional? Si es así, comparta sus experiencias con otros lectores.

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— Michael D. Watkins Via HBR.org