Turboalimentando los cambios en Asia

Con sus habilidades de transformación perfeccionadas en Occidente, los inversores de capital privado están incorporando a sus carteras a las empresas asiáticas con bajo rendimiento y reorganizando la gestión de estas firmas para aumentar el valor para los accionistas. El año pasado, los inversores en capital privado representaron alrededor del 11% de toda la actividad de fusiones y adquisiciones en Asia, y desplegaron más de 100 000 millones de dólares en toda la región. En una investigación sobre la actividad de la educación física en Asia, realizada con nuestro colega Bertrand Pointeau, identificamos tres estrategias principales que los fondos activistas utilizan para reforzar las adquisiciones asiáticas. Como ejemplo, piense en cómo Newbridge Capital, una asociación entre las luminarias del capital privado Texas Pacific Group y Blum Capital Partners, transformó rápidamente el Korea First Bank de un acreedor industrial en quiebra a una institución financiera de talla mundial.

Transforme los activos.

Si bien hacer que el capital trabaje duro es uno de los principios de cualquier importante firma de capital privado, no siempre es rentable reorganizar las carteras inmobiliarias en las abarrotadas ciudades de Asia. Cuando Newbridge asumió el control de Korea First tras la quiebra del gobierno en 2000, el banco tenía que cargar con una costosa red de sucursales institucionales, creada con un espacio dedicado a los procesos administrativos. La respuesta al cambio fue establecer una red de sucursales minoristas, lo que normalmente requería diseños más simples en ubicaciones de consumo con mucho tráfico. En lugar de desviar los recursos a la reconstrucción de las sucursales desde cero, Newbridge rediseñó la infraestructura existente. Consolidó el negocio corporativo en un puñado de sucursales a gran escala, cerró algunas sucursales y, después, despojó a las restantes de sus funciones administrativas, centrándolas, en cambio, en llegar a los consumidores a través de la venta a los clientes. La simplificación se tradujo en mejoras finales de 50 millones de dólares en un año y permitió a Korea First reducir su red de sucursales en 31 oficinas.

Proceso paralelo.

Los fondos de capital privado activistas suelen establecer una oficina de programas para desarrollar planes paso a paso a fin de impulsar sus adquisiciones hasta alcanzar todo su potencial. Pero en el vertiginoso entorno empresarial coreano, el paso a paso no siempre es lo óptimo. En el caso de Korea First, Newbridge lanzó iniciativas simultáneas para acelerar la transformación del banco. Mientras los gerentes de primera línea simplificaban las operaciones de las sucursales, los nuevos propietarios asignaron un equipo ejecutivo de alto nivel con el apoyo de expertos técnicos externos para encabezar un programa de gestión de cambios destinado a consolidar la tramitación de préstamos, el cobro de créditos y la financiación del comercio en dos nuevos centros de servicio al cliente. Mientras tanto, equipos de proyectos especializados organizaron la mejora de la organización de tecnología de la información de Korea First, añadiendo capacidades de telemarketing y centros de llamadas para clientes. Al ejecutar estos cambios en paralelo, Newbridge pudo poner en funcionamiento las nuevas instalaciones de Korea First en cinco meses.

Piense en RRHH.

Como en muchas culturas empresariales asiáticas, los trabajadores y la dirección de Corea tienen un pacto de fidelización respaldado por leyes laborales estrictas. La confusión provocada por la quiebra y la venta de Korea First dejaron al banco con una fuerza laboral de primera línea desmoralizada y con la necesidad de retener a los empleados durante la transición. Al darse cuenta de ello, la dirección recurrió a miembros clave de recursos humanos como aliados en la campaña de cambio, lo que los puso más a disposición de los trabajadores de las sucursales. La dirección difundió el compromiso del banco de retener a los empleados que habían sido despedidos debido a la reducción de personal, lo que ayudó a capacitar a esos trabajadores para nuevos puestos en el servicio de atención al cliente y las ventas. En total, el cierre de sucursales y los cambios en los procesos de trabajo acabaron con 800 puestos de trabajo, pero se vieron más que compensados por los puestos recién creados a los que podían postularse los trabajadores desplazados. La franqueza y el apoyo —reforzados por incentivos en efectivo para trabajar de manera más eficiente— ayudaron a Korea First a trasladar rápidamente su negocio al lado del consumidor y a mejorar su eficiencia, reduciendo el tiempo de aprobación de los préstamos en un 75%.

En 2005, cinco años después de la adquisición de Newbridge, la nueva infraestructura del banco era la mejor de su clase: no solo era líder en la banca en línea, sino que había renovado su plataforma tecnológica; había centralizado el procesamiento administrativo, el servicio de atención al cliente y la gestión de riesgos; había reforzado los controles financieros; y había centrado la organización en la rentabilidad más que en el volumen. Con uno de los ratios de préstamos morosos más bajos del sector, su balance era el más sólido del país. La recompensa: en enero de 2005, el grupo bancario británico Standard Chartered compró Korea First por 3.250 millones de dólares, casi cuatro veces más que la inversión en efectivo del fondo de capital privado.