Turboalimentación Turbocompresor Turnarounds Asiático

Resumen.

Reimpresión: F0606J

Los inversores de capital privado en Asia están perfeccionar el arte del cambio utilizando tres estrategias principales.

Con las habilidades de cambio perfeccionadas en Occidente, los inversores de capital privado están incorporando a sus carteras corporaciones asiáticas con bajo rendimiento y reinstrumentando la gestión de estas empresas para aumentar el valor de los accionistas. El año pasado, los inversores de PE representaron alrededor del 11% de toda la actividad de fusiones y adquisiciones en Asia, desplegando más de 100 mil millones de dólares en toda la región. En una investigación sobre la actividad de educación física en Asia, llevada a cabo con nuestro colega Bertrand Pointeau, hemos identificado tres estrategias principales que los fondos activistas están utilizando para fortalecer las adquisiciones asiáticas. Como ejemplo, considere cómo Newbridge Capital, una asociación entre las luminarias de capital privado Texas Pacific Group y Blum Capital Partners, transformó rápidamente a Korea First Bank de un acreedor industrial en quiebra a una institución financiera de clase mundial.

Transformar activos.

Si bien hacer que el capital trabaje duro es un principio de cualquier empresa de capital privado de primer nivel, no siempre es rentable reorganización de carteras inmobiliarias en las ciudades abarrotadas de Asia. Cuando Newbridge asumió el control de Corea First de la administración pública en 2000, el banco fue ensillado con una costosa red institucional de sucursales, construida con espacio dedicado para procesos de back-office. La respuesta a la respuesta fue establecer una red de sucursales minoristas, que normalmente requieren diseños más simples en ubicaciones de consumidores de alto tráfico. En lugar de desviar recursos para reconstruir sucursales desde cero, Newbridge rediseñó la infraestructura existente. Consolidó el negocio corporativo en un puñado de sucursales a gran escala, cerró algunas sucursales y luego despojó a las restantes de sus funciones de back-office, centrándolas en su lugar en llegar a los consumidores a través de ventas a los clientes. La simplificación dio lugar a 50 millones de dólares en mejoras de fondo en un año y permitió a Korea First reducir su red de sucursales en 31 oficinas.

Proceso paralelo.

Los fondos de capital privado de activistas suelen establecer una oficina del programa para desarrollar planes paso a paso para impulsar sus adquisiciones a todo su potencial. Pero en el entorno empresarial intensivamente acelerado de Corea, paso a paso no siempre es óptimo. En el caso de Corea First, Newbridge lanzó iniciativas simultáneas para acelerar la transformación del banco. Mientras que los gerentes de primera línea simplificaron las operaciones de las sucursales, los nuevos propietarios asignaron un equipo ejecutivo de alto nivel apoyado por expertos técnicos externos para encabezar un programa de gestión de cambios para consolidar el procesamiento de préstamos, la cobro de créditos y el financiamiento comercial en dos nuevos centros de servicio al cliente. Mientras tanto, equipos dedicados a proyectos organizaron la actualización de la organización de tecnología de la información de Korea First, añadiendo capacidades de telemarketing y centros de llamadas al cliente. Al ejecutar estos cambios en paralelo, Newbridge pudo poner en funcionamiento las nuevas instalaciones de Korea First en un plazo de cinco meses.

Piensa en Recursos Humanos.

Al igual que en muchas culturas empresariales asiáticas, la mano de obra y la gestión de Corea tienen un pacto de lealtad apoyado por fuertes leyes laborales. La confusión de la quiebra y venta de Korea First dejó al banco una fuerza laboral desmoralizada de primera línea y un imperativo para retener a los empleados en la transición. Reconociendo esto, la administración aprovechó al personal clave de recursos humanos como aliados en la campaña de cambio, haciéndolos más accesibles para los trabajadores de las sucursales. La dirección transmitió el compromiso del banco de retener a los empleados que fueron despedidos por reducción de personal, ayudando a capacitar a esos trabajadores para nuevos puestos en servicio al cliente y ventas. En total, los cierres de sucursales y los cambios en el proceso de trabajo terminaron reclamando 800 puestos de trabajo, pero estos fueron más que compensados por puestos recién creados que los trabajadores desplazados podrían solicitar. La franqueza y el apoyo, reforzados por incentivos en efectivo para trabajar de manera más eficiente, ayudó a Korea First a cambiar rápidamente su negocio hacia el lado del consumidor y mejorar su eficiencia, reduciendo el tiempo de aprobación de préstamos en un 75%.

En 2005, cinco años después de la adquisición de Newbridge, la nueva infraestructura del banco era la mejor en su clase: no sólo era líder en banca en línea, sino que había reacondicionado su plataforma tecnológica; el procesamiento de back-office centralizado, el servicio al cliente y la gestión de riesgos; reforzó los controles financieros; y centró la organización en la rentabilidad en lugar de volumen. Con una de las tasas más bajas de préstamos improductivos de la industria, su balance fue el más fuerte de la nación. La payoff: En enero de 2005, el grupo bancario británico Standard Chartered compró Korea First por $3.250 millones, un retorno casi cuádruple de la inversión en efectivo del fondo de capital privado.

— Escrito por Sunny Yi Sunny Yi Chul-Joon Park