El presidente de Tsingtao habla sobre la creación de una empresa lenta

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La idea:

Los ejecutivos occidentales pueden quejarse de que sus organizaciones son burocráticas, endogámicas o reacias al riesgo, pero pocas empresas muestran estos atributos tan vívidamente como las que controla el Estado chino. Así es como un CEO incipiente instituyó una reforma.

En 1995 fui subdirector gerente de la primera cervecería de Tsingtao y habíamos tenido un muy buen año. Para celebrarlo, llevé a nuestros empleados a una excursión a Laoshan, una hermosa montaña cerca de la planta, para pasar un día de senderismo. Mientras subía la montaña, recibí un mensaje de mi jefe en mi localizador: «Regrese ahora». Fui corriendo a la oficina y me dijeron que la dirección de Tsingtao había decidido darme una nueva misión. Querían que fuera a Xi’an, a más de 800 millas de distancia, para dirigir la cervecería Hans. Iba a empezar el nuevo trabajo en tres días.

Tsingtao acababa de adquirir a Hans y el trato no estaba funcionando muy bien. El primer día en Hans, encontré una declaración financiera en mi escritorio que decía: «Producción diaria: 1000». Al principio pensé que se refería a 1000 cajas de cerveza, lo cual no estaba mal. Pero cuando me reuní con el personal, me enteré de que significaba 1000 botellas. Era una empresa que empleaba a más de 1000 personas, por lo que producía menos de una botella de cerveza por empleado y día. Mi paso por Hans comenzó con un momento de gran incredulidad.

En ese momento, ese tipo de rendimiento inferior no era inusual en las empresas chinas. Hasta que China inició sus reformas económicas, en 1978, la mayoría de las empresas eran de propiedad estatal. El gobierno determinó los planes de producción; pocos directores prestaron atención a las necesidades de los clientes o al marketing tradicional. El seguimiento de métricas como los costes, la productividad y la eficiencia era rudimentario. No había ningún mecanismo para los comentarios de los consumidores, así que los gerentes no sabían (y no les importaba mucho) lo que pensaban los clientes. Algunas de las prácticas que las empresas occidentales dan por sentadas, como hacer que los empleados cumplan con altos estándares de desempeño, no se aplicaron. A principios de la década de 1990, muchas empresas estatales habían mejorado su productividad en respuesta a la agresiva competencia en el mercado por parte de las marcas occidentales, que eran populares entre los consumidores, pero a Hans aún le quedaba mucho por hacer. Me propuse revolucionar su cultura en los próximos cinco años para competir eficazmente con las empresas privadas, y cuando llegué a ser presidente de todo Tsingtao, en 2001, traté de ampliar esas prácticas a toda la empresa.

Los clientes son mi jefe

Nací en 1956 en una habitación alquilada en mal estado. Mis padres eran huérfanos con recursos económicos limitados. Al crecer en una familia así, estuve bajo una presión tremenda. Según la tradición china, como era el hijo mayor, se esperaba que mantuviera a mis padres de mayor. Eso me hizo centrarme en trabajar duro desde muy pequeño.

Recuerdo que una mañana vi a mi madre preparar harina fermentada para poder hacer bollos al vapor cuando regresara a casa del trabajo. Para darle una sorpresa, corrí a casa inmediatamente después de la escuela y cociné los bollos al vapor, algo muy inusual en un chico de mi edad. Cuando mi madre llegó y vio lo que había hecho, estaba tan emocionada que corrió hasta la fábrica con bollos en la mano para presumir a sus colegas del gran hijo que tenía. Nunca olvidaré la alegría en su rostro. Sigo siendo ese chico hoy en día. Haga lo que haga, siempre intento dar a la gente una sorpresa agradable y siempre intento cuidar de mi equipo o mi empresa como si fuera mi familia.

Cuando llegué a Hans, no podía entender por qué fallaba tan estrepitosamente. Como empresa estatal, tenía capital y tecnologías a su disposición. Debería haber podido utilizarlos para competir contra Yellow River Beer, que era de propiedad privada, y Baoji Beer, una empresa municipal. ¿Qué había salido mal?

En las empresas estatales, el éxito de una persona depende de lo bien que complazca a sus superiores, no de lo bien que satisfaga las preferencias de los consumidores.

Me enteré de que el principal culpable era la dirección local de la cervecería. En las empresas de propiedad estatal, los gerentes son nombrados por sus conexiones con el Partido Comunista; no necesitan trabajar duro ni desempeñarse para conseguir ascensos. En una cultura como esa, el éxito de una persona lo determina lo bien que complazca a sus superiores, no lo bien que satisfaga las preferencias de los consumidores. Como resultado, los directivos de Hans dedicaban la mayor parte del tiempo a llamar a las puertas de sus jefes y a tratar de causar una impresión favorable, y muy poco tiempo a prestar atención al mercado cervecero local. Mi primer trabajo fue cambiar esa actitud.

Siempre he creído firmemente en el concepto de que los clientes son mi jefe. Como cerveceros, tenemos que salir al mercado y conocerlo de primera mano. Empecé a ir a restaurantes y puestos de comida después del trabajo, a sentarme y a hablar con la gente sobre la cerveza. Cuando se fueran, contaría el número de botellas vacías de sus mesas y tomaría nota de las marcas. Hablé con los dueños de los restaurantes y pregunté a los que no tenían Hans por qué no estaba en el menú. Animé a mis vendedores a recopilar también este tipo de información, dándoles a cada uno de ellos una ración diaria de cerveza de tres yuanes.

Al cenar y beber con los ciudadanos comunes de Xi’an, llegamos a entender cómo percibían nuestra marca. Resultó que los bebedores de cerveza locales tenían un dicho: «Hans es amargado, Yellow River es ligero y Baoji tiene muchos sedimentos». Ninguna de las cervezas era perfecta, así que decidí que nuestro objetivo era no ser amargas, no tan ligeras como Yellow River y estar libres de sedimentos. De esas noches también aprendí lo mucho que a la gente de Xi’an le gusta la comida picante, como la olla caliente y la barbacoa. Las cervezas más ligeras combinan mejor con esa cocina, así que he decidido reducir la graduación alcohólica de Hans del 12 al 10%. Por último, debido a su dieta picante, la gente prefería la cerveza fría, pero la mayoría de los distribuidores de cerveza entregaban el producto caliente y dejaban que los restaurantes lo enfriaran ellos mismos. Decidí que convertiríamos un almacén de lúpulo vacío en una nevera grande y empezaríamos a enfriar nuestra cerveza en la cervecería. China no tenía camiones frigoríficos en aquellos días, así que organizamos una flota de carros de tres ruedas para transportar la cerveza, cubiertos con colchas gruesas, a todos los clientes. Nuestros carritos se dieron a conocer en la ciudad.

Esos cambios funcionaron. Cuando llegué a Xi’an, Hans perdía 25 millones de yuanes al año. Al final de nuestro primer año habíamos ganado 10 millones de yuanes. Durante los años siguientes, nuestra cuota de mercado subió y, en 1999, habíamos alcanzado nuestro objetivo: beneficios de 50 millones de yuanes al año. Hans se había convertido en la cervecería más rentable de Tsingtao y nuestros beneficios compensaron las pérdidas sufridas por muchas de sus otras cervecerías locales. Mientras tanto, la producción había pasado de 1000 botellas al día a 790 000.

Fusiones y adquisiciones de tortitas

En 2001, Peng Zuoyi, el presidente de Tsingtao, murió de un ataque al corazón mientras nadaba. Me consideraba el mejor candidato para sustituirlo, pero al menos otros 11 candidatos ocuparon puestos más altos en la empresa. El consejo de administración llevó a cabo una encuesta secreta entre los directivos en toda la empresa, en la que se preguntó: «¿Quién es el mejor candidato para CEO?» He recibido más del 70% de los votos. Cuando me dijeron los resultados, sentí una ráfaga de felicidad y gratitud. También sentí el peso de la responsabilidad. Mi esposa no quería que aceptara el trabajo porque le preocupaba que el exceso de trabajo pudiera poner en peligro mi salud. Pero había pasado 25 años en Tsingtao y debía todo mi talento a la empresa. Se enfrentaba a una situación de vida o muerte y sentí que debía dar un paso adelante.

La empresa se expandió enormemente a finales de la década de 1990. En 1993, Tsingtao hizo una OPI en la Bolsa de Valores de Hong Kong, convirtiéndose en la primera empresa china en cotizar allí. Después, el gobierno siguió siendo su principal accionista, pero ahora también teníamos accionistas privados y esperaban una buena rentabilidad. Mi predecesor se vio obligado a hacer algo estratégico con el dinero que habíamos recaudado y los mercados de capitales lo presionaron mucho para que se expandiera. En pocos años, Tsingtao fue propietario de 47 cervecerías locales. En el apogeo de su ola de expansión, compró dos cervecerías en una semana.

En sus decisiones de fusiones y adquisiciones, Tsingtao se centró demasiado en la capacidad de las posibles adquisiciones y no lo suficiente en la demanda del mercado. Se creía que la adquisición de cervecerías proporcionaría un fácil acceso a nuevos mercados, pero eso no era necesariamente cierto. Al igual que en Xi’an, trabajé para persuadir a los directivos de que analizaran de cerca los mercados. Tsingtao tenía que tomar decisiones, incluidas las relacionadas con la capacidad de producción, teniendo en cuenta lo que los consumidores querían, no simplemente la cantidad que podían producir. En 2002 solo adquirimos dos cervecerías más. Cerré varios otros. La economía de mantenerlos abiertos simplemente no tenía sentido.

Intenté explicar mi enfoque de las fusiones y adquisiciones a los empleados utilizando un vendedor ambulante como una simple metáfora. Había una mujer cerca de nuestra sede que cocinaba dos platos: tortitas y bollos al vapor. Usó la misma masa para las dos. Para las tortitas, las estiró ligeras y finas para cubrir la mayor superficie posible. Para los bollos al vapor los mantuvo espesos. Antes de convertirme en presidente, Tsingtao hacía tortitas, intentando cubrir muchas regiones, pero sin profundidad ni una cuota de mercado significativa. Quería hacer bollos al vapor para tener una presencia más sustancial en menos áreas.

Piense en cómo lo hicimos en Wenzhou, una de las ciudades más desarrolladas de China. En 2004, Tsingtao solo tenía un distribuidor allí, con ventas anuales de 2000 kilolitros (unos 528.000 galones). Creamos una oficina en Wenzhou para gestionar los distribuidores y ampliar el mercado. Luego dividimos la región en cuatro territorios y pusimos cada uno en manos de un distribuidor. Gestionar activamente nuestras iniciativas en la región, en lugar de simplemente contratar un distribuidor y dejar el resto en sus manos, hizo que nuestras ventas se dispararan: vendimos 4,08 millones de kilolitros en 2005, 4,54 millones en 2006 y 5,91 millones en 2009.

Un equipo de lobos

Utilicé una metáfora diferente para comunicar nuestro cambio de una empresa dirigida por el gobierno a una empresa que atiende a los consumidores. En la era de la economía planificada, las empresas eran como perros: el gobierno era el propietario y él determinaba qué y cuánto comíamos. Nuestro trabajo consistía en vigilar los activos de propiedad estatal y podíamos esperar una comida caliente si obedecíamos las órdenes.

En la economía de mercado teníamos que luchar por nuestra comida, como lobos. Los lobos sobreviven gracias a una competencia feroz: en sus sangrientas peleas, el ganador se gana el mayor respeto.

Como habían trabajado para una empresa estatal, nuestra gente no estaba acostumbrada a competir por un puesto de trabajo ni a que los sustituyeran por un desempeño inferior al normal. En mis primeros seis meses como presidente sustituí a siete de los ocho directores generales que dirigían los grandes departamentos de Tsingtao y a más de 20 directores generales de nuestras cervecerías. Muchas de estas personas habían sido supervisores o colegas míos. Para ser honesto, el proceso de despido me pareció extremadamente difícil. Cuando está en una empresa durante mucho tiempo, conoce a todo el mundo. Pero creía que el mercado debía gobernar y que solo los que tuvieran un buen desempeño deberían poder quedarse. Mantuve esa creencia. Necesitaba crear un equipo de lobos que quisieran competir.

Algunos de los cambios que hicimos pueden parecer básicos, pero en una empresa china tradicional eran innovadores. Por ejemplo, hasta 2002, Tsingtao no tenía una función de recursos humanos, así que la implementamos. Empezamos a hacer un seguimiento de nuestro talento, a reclutar activamente y a centrarnos en la retención. Nos esforzamos más para encontrar a las personas adecuadas para los trabajos correctos. También hemos revisado nuestros sistemas de incentivos. A los vendedores se les fijaron objetivos más claros y el sistema de compensación se estableció para recompensarlos por cumplir los objetivos. Por último, nuestros líderes se convirtieron en modelos a seguir para el cambio cultural. En Xi’an, había hecho hincapié en que teníamos que estar orientados al cliente, y lo modelé saliendo todas las noches a comer barbacoa con ciudadanos comunes. Como líder de Tsingtao, seguí haciendo hincapié en que los empleados deben dedicar tiempo a escuchar a los clientes. Poco a poco, este valor se fue filtrando en la cultura.

Con el tiempo, Tsingtao comenzó a adaptarse a las tendencias del mercado. Prosperó, igual que Hans. A medida que los cambios se arraigaron, cambié mi estilo de liderazgo. La empresa conjunta en 2002 que formamos con Anheuser-Busch fue una de las razones. Durante las negociaciones pedí que estableciéramos un sistema de transferencia de conocimientos para que Tsingtao pudiera aprender las mejores prácticas de Anheuser. Intercambiamos personal y pasaba dos semanas al año siguiendo al CEO de Anheuser. Fui a las reuniones del consejo de administración y a las reseñas de la dirección y aprendí el proceso de toma de decisiones de la empresa. Fue una revelación.

Para mi asombro, los ejecutivos de Anheuser-Busch trabajaban según planes estrictos. Las citas, reuniones y visitas estaban muy organizadas. El CEO no abordaba ningún asunto específico y rara vez asistía a eventos sin previo acuerdo. Se limitó a analizar la estrategia y dejó el día a día en manos de otras personas. No es así como se las arregla un CEO chino. Los directores ejecutivos chinos pasan la mitad del día firmando papeles. Ver a Anheuser-Busch trabajar me dio mucha inspiración. Empecé a entender que una empresa no puede basar su éxito en la competencia de varios líderes con alto rendimiento. Debe desarrollar un sistema que genere éxito por sí solo.

Una empresa no puede basar su éxito en la competencia de unos pocos líderes. El sistema en sí mismo debe generar éxito.

Empecé a construir este sistema en Tsingtao. Mi teléfono móvil se convirtió en una prueba de su eficacia. Si el teléfono no sonó durante mucho tiempo cuando estaba fuera de la oficina, sabía que el sistema funcionaba. En 2008 fui nombrado presidente de Tsingtao. Incluso antes de esa ascensión, había empezado a pensar en mi papel en evolución en términos de posiciones de fútbol: cada vez era menos un delantero, que es la clave de la ofensiva y participa en la mayoría de las jugadas, y más un portero, que desempeña una función de protección mientras otros jugadores actúan como agresores.

El cambio cultural en Tsingtao ha generado una sólida rentabilidad financiera. En 2001, el precio de nuestras acciones era de unos 10 yuanes. Subió hasta 47 yuanes antes de la crisis financiera mundial y ahora está en los 30. En febrero de 2010, Reuters informó que la empresa era la quinta mayor vendedora de cerveza del mundo; ese año vendimos 6,35 millones de kilolitros de cerveza y obtuvimos unos ingresos de 19 900 millones de yuanes. En el primer semestre de 2011, los ingresos y los beneficios crecieron más de un 20% con respecto al año anterior.

Mi objetivo final es crear en la cervecería Tsingtao una plataforma en la que todo funcione tan bien que mi presencia o ausencia no influya en absoluto en el negocio. Espero que cuando me vaya, mi sucesor conserve este sistema para que la empresa pueda sobrevivir y crecer por sí sola, sin importar quién sea el CEO.