La confianza hace que el equipo dé vueltas

Gracias a la combinación de las fuerzas de la globalización y la subcontratación, cada vez más directivos se enfrentan al desafío de dirigir a los empleados desde lejos. El establecimiento de los equipos virtuales como forma de vida organizacional se ha producido tan rápido que ha dejado a muchos directivos un poco perdidos. Como han descubierto, gestionar a los empleados de forma virtual no es lo mismo que gestionarlos cara a cara.

Las diferencias culturales e idiomáticas aumentan, al igual que los conflictos. Es mucho más fácil ocultar errores y problemas, esconder los malentendidos y hacer suposiciones erróneas cuando se comunica por teléfono y correo electrónico que en persona. Además, es más probable que esos errores y confusiones se conviertan en desastres en toda regla si el grupo no se siente libre de reconocerlos y abordarlos abiertamente.

Esto no quiere decir que esos problemas sean inevitables. No lo son, siempre y cuando los líderes de equipo recuerden centrarse en un elemento fundamental a la hora de crear y gestionar sus operaciones virtuales: la confianza. Si bien la confianza es un elemento fundamental en cualquier equipo u operación, es especialmente importante cuando se gestionan equipos u operaciones que están dispersos geográfica y culturalmente.

Un estudio de noviembre de 2005 realizado por La junta de conferencias sobre los desafíos de la tercerización en el extranjero, descubrió que de los elementos necesarios para una colaboración exitosa entre los equipos terrestres y extranjeros, la confianza es uno de los más importantes. «El desarrollo de la confianza suele ser la herramienta más importante para superar las barreras y los obstáculos», afirma Sid Milstein, director de una consultora con sede en Princeton, Nueva Jersey Argea, que imparte talleres y seminarios web sobre subcontratación para The Conference Board. «La comunicación eficaz, el logro de las metas y el logro del servicio solo son posibles en un ambiente de confianza». Este punto es relevante no solo a la hora de subcontratar, sino también a la hora de gestionar cualquier tipo de equipo u operación dispersos geográficamente.

Y ya sea que dirija una operación en el extranjero, una adquisición reciente o un equipo global, la confianza comienza con usted. Debe ser tan receptivo y comprometido con su equipo virtual como lo está con sus colegas sentados al final del pasillo. Tienen que saber que su puerta está abierta, aunque no puedan verla. Debe tener claro el papel de cada miembro y conocer sus puntos fuertes y débiles. Y debe hacer todo lo posible para adaptarse a las diferencias interculturales, aunque eso signifique cambiar algunos de sus propios hábitos. Sobre esta base, Harvard Management Update encuestó a varios expertos y profesionales para reunir estos seis pasos a fin de aumentar la confianza en las operaciones dispersas y los equipos virtuales.

1. Crear tiempo cara a cara

Incluso una pequeña cantidad de contacto cara a cara contribuye en gran medida a crear confianza entre los compañeros de trabajo. Por esa razón, Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford profesor Margaret Neale recomienda encarecidamente un lanzamiento físico al empezar a trabajar con un equipo virtual. «Una reunión inicial en persona no solo permite a las personas interactuar en el contexto del equipo y la tarea, sino que también les permite sentarse juntas a la hora de comer y conocerse», afirma.

Servicios de recursos humanos de Accenture programa de forma rutinaria reuniones presenciales del personal clave antes de que se active una nueva función subcontratada. Estas reuniones garantizan que haya un acuerdo en torno a los objetivos, las métricas del servicio, la fecha de emisión de la función y los criterios que deben existir para que se lleve a cabo. También son una oportunidad para que el equipo refuerce sus relaciones laborales. «Estas reuniones permiten a los miembros del equipo en tierra y en el extranjero sentirse cómodos con el estilo de comunicación de los demás y, al mismo tiempo, centrarse en el asunto en cuestión. Esto es fundamental para establecer una relación empresarial profesional y de confianza», afirma George Valaika, director de geosourcing global de Accenture HR Services.

Cuando no sea posible reunirse cara a cara, Neale sugiere crear un «anuario» para el equipo que incluya una foto y un breve párrafo sobre cada miembro del equipo. «Saber qué aspecto tiene una persona parece poca cosa, pero eso es lo que hace que parezca mucho más humana», afirma Neale. Compartir un poco de información sobre los antecedentes e intereses de los miembros del equipo les da puntos en común a la hora de comunicarse por teléfono y correo electrónico, lo que es importante para desarrollar una buena relación, que puede ser el primer paso para generar confianza. «Cuanto más sepamos de alguien, más dispuestos estaremos a permitir que adopte una amplia gama de comportamientos antes de descartarlo», afirma.

2. Fije metas y expectativas claras

Los objetivos y expectativas claros son fundamentales para generar y mantener la confianza. «En su reunión de presentación, debería tener una conversación explícita sobre lo que quiere lograr y cómo sabrá que lo ha conseguido», afirma Neale. «El equipo puede gestionar la divergencia sin que eso erosione la confianza si todos tienen el mismo objetivo».

Por ejemplo, supongamos que su equipo se encarga de implementar un estándar corporativo mundial para los informes financieros mensuales. La primera etapa consiste en seleccionar el mejor software. Con el líder del equipo guiando el debate, la primera etapa se completa con relativa facilidad. Pero ahora el equipo debe desarrollar un plan de implementación y un calendario. Hay un gran desacuerdo sobre el enfoque correcto. El director de contabilidad de Varsovia está a favor de una implementación gradual que logre la uniformidad en un plazo de nueve a 12 meses; su homólogo de São Paulo sostiene que sería más fácil gestionar el cambio de una sola vez, lo que significaría que podría realizarse en menos de seis meses. Puede que discutan los detalles, pero se centran en el mismo objetivo final: establecer la uniformidad financiera. Este tipo de argumento no erosiona la confianza; de hecho, puede que incluso refuerce la confianza al consolidar la creencia compartida entre los miembros del equipo de que están todos juntos en esto y se centran en lograr lo mismo.

Sea cual sea el proyecto, una vez que se hayan establecido las expectativas y los planes iniciales para su equipo virtual, debe mantener al equipo concentrado en sus tareas. Valaika mantiene concentrados a los equipos extranjeros con los que trabaja mediante llamadas telefónicas habituales. Inmediatamente después de la puesta en marcha de una función, Valaika habla con el equipo a diario y, a medida que pasa el tiempo, reduce la comunicación a dos o tres veces por semana. Sus decisiones se centran en el desempeño del equipo en comparación con sus métricas. En el caso del equipo de contabilidad de nuestro ejemplo, estas métricas pueden incluir completar la formación antes de una fecha determinada o generar informes beta con el nuevo software. Si el equipo extranjero no alcanza sus objetivos, los miembros pueden explicar por qué y pedir ayuda para solucionar el problema. «Estas reuniones garantizan que ofrecen lo que se les ha enseñado y que comunican cualquier problema», afirma.

Una forma de asegurarse de que las llamadas telefónicas en sí mismas mejoran (en lugar de dificultar) la confianza es poner a cada miembro del equipo en una sala distinta siempre que sea posible, en lugar de tener grupos agrupados alrededor de un teléfono en algunos lugares. Esto iguala las condiciones para cada persona que llama y ayuda a fomentar la misma concentración y atención por parte de todos los miembros del equipo. «Poner a todos en habitaciones separadas es realmente contradictorio», afirma Neale. «Pero cuando hay algunos que están cara a cara y otros que son virtuales, las personas virtuales se desvanecen. La gente que está cara a cara empieza a hablar en forma abreviada que las personas conectadas virtualmente no pueden seguir. Con el tiempo, se frustran, silencian la reunión y se dedican a otras tareas». Esa desconexión dificulta la confianza de los que están en ambos extremos del teléfono.
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3. Hacer visible la obra**

Otro obstáculo a la confianza se produce cuando los miembros del equipo no saben si sus colegas lejanos se ocupan del asunto. Ton Heijmen, asesor principal de subcontratación y tercerización en el extranjero de The Conference Board, afirma que una empresa con la que trabaja creó su propio software colaborativo para gestionar proyectos de subcontratación. Incluye pasos detallados que los empleados deben revisar en varios niveles a medida que avance el proyecto. Pero no se trata solo de documentar el progreso: el software proporciona un espacio para que los usuarios documenten el aprendizaje y las mejores prácticas en torno a cada actividad, de modo que los miembros del equipo puedan ayudarse unos a otros a aumentar el rendimiento.

En Accenture, los equipos de recursos humanos extranjeros utilizan un programa basado en la web para documentar el desempeño semanal. Si hay una métrica en la que el equipo extranjero se ha quedado corto (por ejemplo, no ha identificado el número objetivo de posibles candidatos con un conjunto de habilidades en particular), puede registrar una explicación en el registro de problemas del programa. «Por ejemplo, la nota podría decir que algunos miembros de su equipo han estado fuera por enfermedad, por lo que han estado jugando con poco personal», dice Valaika. Esta visión continua de los desafíos de los demás no solo aumenta la comprensión y la confianza, sino que también promueve la resolución colectiva de los problemas, ya que estos «problemas» pasan a formar parte de las conversaciones telefónicas habituales del equipo.

4. Proporcionar comentarios continuos

Los directivos que son percibidos como justos y dignos de confianza suelen ser aquellos que dan su opinión a los subordinados sobre su desempeño. Al igual que su equipo del final del pasillo, su equipo virtual necesita información periódica sobre su desempeño. Valaika hace un esfuerzo especial para dar a sus equipos extranjeros comentarios, tanto buenos como malos. «Los correos electrónicos que dicen: ‘Hemos tenido una gran semana’ o ‘Buen trabajo resolviendo ese problema’ contribuyen en gran medida a establecer confianza y buenas relaciones. Cuando las cosas no funcionen, asegúrese de que los comentarios también se entreguen», aconseja.

Cuando un colega extranjero que dirigía un centro de llamadas de recursos humanos no expresó su preocupación por el alto volumen de llamadas y la alta deserción entre los representantes del servicio de atención al cliente del centro, la situación pasó rápidamente de ser un desafío menor a un problema total de prestación de servicios. Una vez abordado el problema y calmado las cosas, el equipo mantuvo una discusión abierta sobre no tener miedo de compartir malas noticias. Según Neale, de Stanford, este tipo de refuerzo es particularmente importante cuando la cultura de la organización es conflictiva y carece de una suposición de confianza o benevolencia.

5. Demuestre la competencia de los miembros del equipo

Al gestionar un equipo virtual, debe asegurarse de que cada miembro del equipo entiende claramente su función y, lo que es igual de importante, las funciones de sus compañeros de equipo. También debe esforzarse especialmente por destacar la experiencia de cada persona para el resto del equipo.

Confiar en la competencia de los compañeros de equipo es un componente importante de la confianza, afirma Neale. «Tiene que creer que las demás personas pueden hacer la tarea», afirma. Como entrenador, depende de usted controlar bien los puntos fuertes y la experiencia de cada miembro. «De esa forma, durante una reunión, puede señalar a la persona a la que acudir en relación con cualquier tema en particular», afirma, y dar a la gente la oportunidad de poner de manifiesto su experiencia.

6. Fomentar el entendimiento cultural

Cuando se las arregla desde lejos, las diferencias culturales se destacan. Los equipos virtuales a menudo deben superar las barreras idiomáticas y las diversas formas de hacer negocios. Cuando ese tipo de diferencias no se abordan ni comprenden, es muy fácil descartar o llegar a desconfiar de un colega virtual.

Por ejemplo, hace poco un miembro del equipo local se acercó a Valaika y quedó perplejo ante el mensaje espiritual que aparecía al final de un correo electrónico de un colega en la India. «Le expliqué que la cultura india tiende a ser más abierta en cuanto a la vida espiritual», dice. «Luego discutimos si el mensaje perjudicaba a alguien o perturbaba el negocio. Como líder, mi trabajo es promover un entorno de comprensión». Neale señala que el comportamiento del correo electrónico de los estadounidenses, que tienden a dedicarse inmediatamente a la tarea, suele ser visto por personas de otras culturas como una grosería, lo que definitivamente inhibe la confianza. Neale dice: «Cuando me lo señalaron y empecé a usar bromas al principio de mis correos electrónicos, descubrí, como estadounidense que trabajaba con europeos y habitantes de Oriente Medio, que mis correos electrónicos eran mucho más aceptados».

Las teleconferencias en las que todo el mundo habla inglés con un acento diferente pueden ser un campo minado para los tipos de malentendidos y traspiés culturales que pueden generar desconfianza. Durante sus reuniones con operaciones en el extranjero, Valaika se empeña en pedir a los demás que vayan más despacio o que repitan cuando no entiende lo que dicen. «Cuanto más a menudo lo haga, menos tímidos serán los demás a la hora de preguntar cuando algo no esté claro», aconseja.

Las reuniones a distancia pueden resultar especialmente difíciles para los angloparlantes no nativos, que pueden sentirse intimidados y, por lo tanto, permanecer en silencio, lo que priva al grupo de sus opiniones e ideas. Para contrarrestar esa tendencia, un grupo de directivos de Hewlett-Packard instituyó un «calentamiento» al principio de cada reunión. Pidieron a cada participante que contara una anécdota de dos o tres minutos sobre un acontecimiento reciente de su vida, ya fuera laboral o personal. «Ese período de calentamiento va en ambos sentidos», afirma Neale. «No solo da a los hablantes no nativos la oportunidad de empezar a hablar inglés, sino que también ayuda al equipo local a desarrollar su sensibilidad cultural, por ejemplo, evitando el uso de la jerga».

Además de reforzar las líneas de comunicación, este ejercicio también dio al equipo la oportunidad de aprender más sobre las habilidades e intereses de cada miembro, justo lo necesario para crear esa importante reserva de confianza.

Judith A. Ross es una escritora independiente que vive en Concord, Massachusetts.

Este artículo apareció en la edición de junio de 2006 de Actualización sobre la gestión de Harvard.