Problemas en el paraíso

Desde las altas ventanas de Mike Graves, cubiertas de terciopelo rojo, la vista de Shanghái era espectacular: los majestuosos edificios antiguos de estilo occidental, el alboroto de los rascacielos modernos, la conocida aguja de la torre de televisión. Pero hoy Mike apenas lo ha notado. Con una copia de la propuesta de su socio chino de otra adquisición —sería la cuarta de la empresa—, se dio una vuelta por la sala y repitió en su mente la inquietante llamada telefónica de esa mañana.

Había llamado a su jefe, Bill Windler, a la sede de Ohio con la esperanza de conseguir una buena cita para incluir en las breves declaraciones que iba a hacer en el banquete de ese día para celebrar el décimo aniversario de la empresa conjunta. Pero cuando le dio a Windler un resumen rápido de lo que pretendía decir, sobre todo sobre el progreso de la empresa conjunta hacia una «calidad de primera clase», Mike pudo sentir la creciente frustración de su jefe. Unos cinco minutos después de la llamada, Windler interrumpió a Mike a mitad de la frase y le dijo: «No tire el hombro dándose unas palmaditas en la espalda».

Windler le recordó a Mike los márgenes que buscaba en todos los negocios de Heartland Spindle. «Un ROI del 4% es patético», afirma Windler. «Llevamos ahí diez años, Mike. Los números ya deberían tener mejor aspecto». Dijo que buscaba un ROI del 20% y añadió que esa cifra sin duda podría lograrse con una mayor eficiencia y una mayor automatización. Y en opinión de Windler, la empresa tenía al menos 1200 empleados de más. «Eso tiene que arreglarse, rápido», dijo.

Mike sabía que su jefe no aceptaría un no como respuesta, pero también había aprendido que sus socios chinos nunca aceptarían medidas drásticas, como los despidos sugeridos por Windler. Empezaba a parecer que los cinco buenos años que había pasado aquí como director general podrían estar destinados a tener un final doloroso. Mike no pudo evitar preguntarse si esas duras palabras de Ohio eran una advertencia de que su contrato podría no renovarse en seis meses.

Entonces, para colmo, justo cuando Mike se había librado de la conversación telefónica, llegó esta última propuesta de adquisición del subdirector general Qinlin Li. Qinlin, el máximo ejecutivo de la parte china de la empresa conjunta, había estado en la empresa conjunta desde su creación. Como antes, habría una presión casi irresistible para aceptar el acuerdo. La parte china quiere dejar claro una vez más que la delicada asociación dependía del apoyo de Mike a la continua expansión y protección de los puestos de trabajo. El momento no podría haber sido peor: lo último que Windler querría eran más iniciativas de crecimiento que repercutieran en los beneficios.

Un golpe en la pesada puerta de teca lo hizo perder de vista sus reflexiones. Feng Chen, el asistente y traductor de Mike, le informó de que su coche lo estaba esperando.

Mejorar la cooperación amistosa

Cuando el coche se detuvo frente al hotel Shangri-La, Mike se obligó a sonreír ante la alfombra roja repleta de docenas de lujosas cestas de flores enviadas por funcionarios del gobierno local, socios comerciales, proveedores, clientes e incluso la competencia. En la entrada del hotel había una banda de música con todo su uniforme y sobre ella había una pancarta roja brillante que decía, en chino e inglés: «Mejore la cooperación amistosa y garantice el crecimiento mutuo» y «Celebre el décimo aniversario de Zhong-Lian Knitting Co. Ltd.»

Mike intercambió saludos con Qinlin, que llevaba allí una hora y aún estaba pendiente de los detalles de última hora. En el salón de baile, una joven y elegante vestida de seda roja qi-pao, un vestido tradicional para las celebraciones formales, acompañó a Mike hasta la mesa redonda que estaba al frente y al centro. Dos altos ejecutivos chinos, subordinados inmediatos de Qinlin, se pusieron de pie y asintieron con la cabeza con sus saludos.

Hubo una ráfaga de aplausos entusiasmados y las cámaras parpadearon. Qinlin acompañaba a tres importantes funcionarios del gobierno a la sala. Se acercaron a la mesa de Mike y discutieron cortésmente durante varios minutos sobre quién debía disfrutar del asiento más destacado de la mesa, como exige la costumbre china. Por fin, el funcionario de mayor edad y más alto rango aceptó el puesto de honor. Qinlin subió al podio, sobre el cual colgaba un enorme nudo chino de seda roja, símbolo de la cooperación. Se produjo un silencio expectante cuando tocó el micrófono.

«Señoras y señores», comenzó Qinlin, «gracias por acompañarme para celebrar el décimo aniversario de Zhong-Lian Knitting Company Limited. Los que estuvieron en la empresa al principio recuerdan las dificultades que sufrimos y el arduo trabajo que hicimos. Desde la creación de Zhong-Lian como una empresa conjunta al 50% entre Suzhou First Textile Company y nuestro socio estadounidense, Heartland Spindle Company, Zhong-Lian se ha enfrentado a muchas dificultades y obstáculos. Pero lo logramos». Mike escuchaba las palabras del traductor, pero podía oír la pasión en la voz de Qinlin. «Convertimos una empresa que perdía dinero en una empresa que generaba dinero y logramos grandes avances gracias al apoyo de nuestro gobierno, a los esfuerzos de las dos empresas matrices y de todos nuestros directivos y empleados».

Mike no había estado allí los primeros días, pero conocía las historias. Fue el cuarto GM enviado por Heartland en diez años. Sus dos predecesores más recientes se marcharon antes de terminar sus tareas de tres años, una por motivos familiares (su esposa no podía adaptarse a China) y la otra por una oferta de trabajo mejor (supuestamente). Mike, un entrenador veterano con 20 años de experiencia internacional, había vivido y trabajado en Japón, Hong Kong y Australia antes de que Heartland lo enviara a Shanghái.

El desafío más difícil de Mike al principio fue la barrera del idioma. No habría sobrevivido sin la ayuda de Feng Chen. Mike no tardó mucho en aprender qué cha-bu-dúo quiso decir: «casi bien». ¡Odiaba esa palabra! Le resultaba desconcertante: a pesar de que sus socios chinos eran inteligentes y estaban dispuestos a trabajar duro, no estaban precisamente obsesionados con la calidad. Tomaron atajos y casi nunca siguieron los procedimientos operativos al pie de la letra. Los botones se caían a menudo de los suéteres incluso antes de que las prendas salieran de la fábrica. Cha-bu-Dúo esa es la razón por la que Mike insistió en introducir la gestión de la calidad total en Zhong-lian, y probablemente la TQM fue la razón por la que la empresa conjunta tuvo tanto éxito. Mike también sintió una pequeña sensación de satisfacción cuando enseñó a sus colegas chinos un nuevo término: Six Sigma.

Una joven elegante vestida de seda qi-pao acompañó a Mike hasta su mesa. Pero le preocupaban los planes de los ejecutivos chinos y lo que implicarían para la rentabilidad.

Cha-bu-Dúo no era la única expresión que Mike escuchaba con demasiada frecuencia. También se acostumbró rápidamente a yan-jiu-yan-jiu, que significa «Repasemos y discutamos». Cuando propuso un nuevo sistema para la eliminación de aguas residuales tres meses después de su creación (le sorprendió que su socio chino no lo hubiera actualizado aún), sus homólogos dijeron: «Vale, yan-jiu-yan-jiu .» Dos meses después, tras las reiteradas insistencias de Mike, la propuesta figuró en el orden del día de la reunión. Pero en la reunión, los directivos chinos se mostraron reacios a discutir el asunto y nadie quiso asumir la responsabilidad de resolver el problema. Cuando Mike pidió comentarios a los gerentes de forma individual, todos tuvieron ideas, muchas de ellas excelentes. No podía imaginarse por qué los directivos no se habían pronunciado en la reunión.

No tuvo sentido hasta meses después, cuando Mike oyó a alguien decir: «Guardar silencio en un grupo es más seguro. No se meterá en problemas si no hace nada. Pero se meterá en problemas si comete un error. Tenemos experiencia con este sistema y sabemos cómo funciona». En cualquier caso, Mike se sintió aliviado cuando se instaló el equipo, a pesar de que se necesitaron dos años y la presión externa de la Oficina de Protección Ambiental de la provincia para hacerlo realidad.

Hubo otra ráfaga de aplausos. La voz de Qinlin resonó en la habitación. «Hemos adquirido tres empresas estatales que perdían dinero y hemos conseguido obtener un beneficio anual de entre el 5 y el 6%», dijo. «El número de empleados aumentó de 400 a 2300 en la última década. Dada la caída de la industria textil en estos años, el logro de Zhong-Lian es notable. En los próximos años, mejoraremos aún más la empresa y mantendremos nuestro impulso de crecimiento».

Qinlin hizo una pausa y sus ojos brillaron. «Permítame darle otra buena noticia», dijo. «Estamos preparando nuestra cuarta adquisición, que se espera aumente nuestra capacidad de producción en un 40%. El número de nuestros empleados aumentará hasta casi 3500. Y todo esto nos ayudará a lanzar nuestra próxima iniciativa: crear la nuestra propia marca nacional.”

El poco apetito que Mike tenía por la celebración se desvaneció. Llevaba mucho tiempo intentando anular ese tipo de conversaciones. Heartland, sabía, nunca apoyaría el lanzamiento de una marca de ropa que consumiera recursos y limitara las ganancias durante años. Qinlin lo sabe bien, pensó Mike, entonces, ¿por qué aumenta las expectativas de una manera tan pública?

Qinlin dio las gracias al vicealcalde y a los demás funcionarios del gobierno, sin cuya «sabia supervisión», según sus efusivas palabras, la empresa conjunta no habría progresado tanto. El vicealcalde se puso de pie para dar la palabra y le devolvió los elogios, elogió la contribución de Zhong-Lian a la economía local, especialmente al mantenimiento de los niveles de empleo, y calificó a la empresa conjunta de buque insignia entre las empresas de la ciudad.

Cuando llegó el turno de Mike, él también dio los elogios esperados a los funcionarios: era un ritual cuyas formas aireadas y una seriedad acerada se habían convertido casi en algo natural para él. Pero a lo largo de su pequeño discurso, sintió que apenas estaba haciendo más que seguir las mociones. Estaba preocupado por los planes de Qinlin y por lo que implicarían para la rentabilidad.

Más tarde, la perezosa Susan de cada mesa se rellenó con ocho platos fríos, ocho platos calientes y dos platos principales: un cochinillo entero y un pescado mandarín entero estofado en forma de ardilla. Qinlin, como anfitrión de su mesa, propuso un brindis. Luego vació su vaso en señal de sinceridad y alegría. Los vasos tintinearon; champán y Coca-Cola burbujearon. Pero Mike estaba tan en sintonía con las sutilezas de estas reuniones que inmediatamente se dio cuenta de la respuesta de los funcionarios: en lugar de vaciarse los vasos, se limitaron a tomar sorbos. Mike supuso que debían haber oído hablar de su oposición, por muy silenciosa que fuera, a las ideas de expansión.

La vida aquí era fácil y cómoda, a un mundo de distancia de lo que era en Ohio. Pero Mike sabía que no estaría aquí mucho más tiempo si firmaba ese acuerdo de adquisición.

Vivir con estilo

Sentado en el asiento trasero del coche de la empresa, Mike sintió que su tensión disminuía cuando su conductor, Lao Li, se dirigió a su vecindario. El coche se deslizó junto a una hilera de cipreses y pasó junto a un campo de golf perfectamente cuidado. Diseñada en un estilo rústico europeo, la elegante Villa Verde era una residencia ideal para expatriados. A Mike le encantó este pueblo: sus amplias instalaciones recreativas y su servicio de primera clase. A un precio muy bajo, por ejemplo, la familia de Mike había contratado a una empleada doméstica residente que resultó ser una excelente cocinera. Su esposa, Linda, jugaba al golf tres veces a la semana con sus amigos en el pueblo y hacía poco había hecho yoga. La empresa pagaba 7.800 dólares al mes para alquilar la casa de la familia; también pagaba un chófer, una niñera y la educación de los niños en la Escuela Internacional Concordia (la mejor de Shanghái). La vida aquí era fácil y cómoda, a un mundo de distancia de lo que habría sido en Ohio.

Pero la tensión de Mike volvió cuando pensó en su reunión a la mañana siguiente con la gente de Hua-Ying, la posible adquisición. No viviría en Villa Verde por mucho más tiempo si firmara ese acuerdo.

Durante la cena, Mike le habló a Linda de la conversación con Windler.

«¿No entienden que la forma china de hacer negocios es diferente a la estadounidense?» Linda le preguntó con simpatía. «Aquí no se trata de exprimir al máximo a sus trabajadores. Valoran la estabilidad y el empleo a largo plazo. Pensaría que Heartland habría estado preparado para este tipo de actuación. No es que esté perdiendo dinero, como lo hacen tantas empresas conjuntas aquí. La semana pasada, durante el curso, Christie y Maya me dijeron que los negocios de sus maridos aún no habían generado beneficios».

«Lo sé, pero eso ya no parece ser lo suficientemente bueno», dijo Mike. Contó las sugerencias de Bill sobre los despidos y la inversión en equipos más automatizados. Sabía que pronto tendría que abordar estos temas con sus socios chinos.

El mayor problema de Mike era que podía ver ambos lados. Heartland quería reposicionarse en el mercado estadounidense; vender en tiendas de descuento no era lo suficientemente rentable. Pero para que Heartland pudiera dar el salto a las tiendas de alta gama, la empresa conjunta tendría que cumplir con estándares de calidad mucho más altos. Esas antiguas máquinas de teñir, por ejemplo, tendrían que desaparecer; le han costado mucho dinero a la empresa en los últimos años, no solo en gastos de envío y manipulación de los productos devueltos, sino también en términos de reputación de la empresa. Las máquinas nuevas solucionarían ese problema, pero crearían otro: muchos puestos de trabajo desaparecerían.

Los socios chinos estaban mucho más preocupados por crear puestos de trabajo y mantener contentos a los funcionarios del gobierno que por mejorar la calidad. Querían seguir creciendo en nuevas provincias y comprar empresas poco rentables, aunque cambiarlas llevara años. Pero la expansión requeriría importantes recursos adicionales que Heartland Spindle claramente no estaba dispuesto a comprometer. Y ahora habría presión para crear una nueva empresa para comercializar una marca nacional, lo que de nuevo sería una pérdida de dinero.

«Entonces, ¿qué cree que va a hacer?» Preguntó Linda.

«Me reuniré con los ejecutivos de Hua-Ying mañana por la mañana. Tal vez me sorprendan con una operación que no tarde una eternidad en dar la vuelta; ese sería el mejor de los casos», dijo Mike. «Después de eso, tendré que hablar con Qinlin y los demás sobre las preocupaciones de Heartland. Pero sé cómo se desarrollará esa conversación. Dirán que Heartland es miope y que el historial de la empresa conjunta de dar la vuelta a las empresas que pierden dinero debería demostrar que solo tenemos que ser más pacientes.

«Ojalá Bill y los demás en los Estados Unidos entendieran mejor cómo funcionan las cosas aquí. Yo también estaba escéptico al principio. ¿Recuerda la primera vez que llegamos aquí y estaba furioso con los gastos de la empresa? Parecía que todos los ejecutivos en nómina estaban bebiendo y cenando algún socio o contacto clave. Y Robert O’Reilly, nuestro controlador, se me acercó gritando que nuestro socio chino gastaba el dinero como agua. Pero, poco a poco, ambos nos dimos cuenta de que esos gastos nos estaban dando sus frutos. El ritual chino de compartir la comida: nutrir guanxi—es tan poderoso a la hora de hacer negocios que se convirtió en uno de nuestros activos ocultos. Me temo que no obtendremos ese tipo de resultados si nos centramos únicamente en reducir los costes y despedir a los trabajadores, como quiere Ohio que hagamos».

PowerPoint y té verde

El director ejecutivo de Hua-Ying, Genfa Wang, envió su propia limusina para recoger a Mike y Qinlin como símbolo de su sinceridad y hospitalidad. Ginebra y sus altos directivos estaban esperando en la puerta cuando el coche se detuvo y uno de los hombres dio un paso adelante para abrir la puerta del coche. Ginebra saludó a Mike, Qinlin y Feng Chen diciendo: «¡Señoría! ¡Mi señoría! Es un gran placer tenerlo aquí con nosotros».

El primer edificio en el que entraron parecía bastante limpio, pero la alfombra de la sala de conferencias estaba llena de quemaduras de cigarrillos. No es exactamente una operación de primera clase, pensó Mike. En el tercer piso, había un olor desagradable, no había rubor. Se podría imaginar el estado de las tuberías. ¿Y las tuberías con fugas no fueron responsables de la propagación inicial del SARS a las ciudades de Hong Kong? Estaba seguro de haber leído algo así. Su malestar creció. ¿Qué otros riesgos ocultos acechaban en este centro? Pensó que no había manera de que pudiera aceptar esta adquisición.

Pero se sorprendió gratamente al ver siete tazas de té Bi Luo Chun, uno de los mejores tés verdes chinos, en una elegante mesa de secuoya. Y un minuto después, Genfa cogió un portátil y empezó a hacer su presentación con diapositivas de PowerPoint. Mike se sorprendió. No esperaba tanta sofisticación de una empresa de este tamaño, especialmente de una empresa que parecía carecer de instalaciones sanitarias modernas. Genfa, al percibir la reacción de Mike, dijo con orgullo: «Mi sobrino me dio una formación en este material de alta tecnología. Se graduó de la universidad, es subdirector general de nuestra empresa a cargo de la tecnología y la ingeniería».

Genial, pensó Mike con exasperación. Probablemente también hubiera algunos familiares en la junta. Pero su estado de ánimo cambió durante la presentación de 40 minutos de Ginebra, cuando el CEO habló con precisión y claridad sobre las cifras; era obvio que era astuto con el mercado. Mike estaba intrigado.

En el segundo edificio, sus impresiones anteriores se vieron reforzadas: las máquinas de aquí parecían viejas y en mal estado. Algunos trabajadores estaban ocupados, pero otros esperaban de brazos cruzados la entrega de un producto. Había fardos de productos apilados en lo alto de una esquina y Mike tropezó con una caja al abrirse paso entre la tenue luz. Cuando se dio cuenta de que las hojas de registro del escritorio y las paredes estaban escritas a mano, su corazón se hundió: demasiado a favor de la alta tecnología.

De camino a su casa esa noche en el coche de su propia empresa, Mike miró por la ventana intentando averiguar qué hacer a continuación. ¿Debería recomendarle la adquisición a Bill? ¿Debería proponer rechazar el acuerdo y, por lo tanto, poner fin a la asociación? Se le había ocurrido la idea de comprar la empresa conjunta, pero está claro que no funcionaría, no con el socio chino soñando con una marca nacional. Cuando el Audi se detuvo frente a la casa de Mike, no había llegado a ninguna conclusión. Sabía que iba a tener otra noche de insomnio en Green Villa.

¿Puede Mike evitar que la empresa conjunta se derrumba?

Eric Jugier es el presidente de Michelin (China) Investment en Shanghái.

Mike debe ponerse en contacto con los funcionarios políticos y entender sus objetivos. No puedo exagerar lo cruciales que son las relaciones en China.

Mike Graves necesita hacer cuatro cosas y rápido. En primer lugar, necesita desarrollar una visión más clara de los objetivos estratégicos de Heartland Spindle y sus socios en China. En segundo lugar, necesita formar un equipo mucho más fuerte para la empresa. En tercer lugar, tiene que considerar alternativas a la tradicional empresa conjunta 50/50. Y, por último, tiene que salir de su zona de confort personal como gerente.

La falta de una estrategia clara y compartida es el problema más evidente en este caso. ¿Heartland se interesa principalmente en China como base de producción de bajo coste para las exportaciones estadounidenses? ¿O espera hacerse con una cuota en el mercado nacional? Si es así, ¿en qué segmento se centra Heartland y en qué base a qué ventaja competitiva?

Sin una estrategia clara, es imposible elegir la estructura y el alcance correctos de la cooperación con un socio extranjero. Por el contrario, si su intención es clara y razonable, puede superar una sorprendente cantidad de obstáculos. Cuando Michelin inició conversaciones en Shanghái con el mayor fabricante de neumáticos de China, teníamos claro que teníamos la intención de desarrollar allí un centro importante para la industria mundial de neumáticos y que, por lo tanto, tendríamos que aportar nuestra mejor tecnología. Para proteger esa tecnología, necesitaríamos el control de la empresa, lo que al principio parecía imposible de conseguir desde un punto de vista legal. Resultó que teníamos el control porque el municipio compartía el objetivo y reconocía la necesidad.

Quizás alguna vez hubo una estrategia clara que se olvidó en el transcurso de diez años y varios cambios en la dirección. Mike debería estudiar los contratos y, lo que es más importante, hablar con los patrocinadores originales del acuerdo. Si puede aprender las intenciones iniciales, podría encontrar un punto de partida positivo para reconstruir el espíritu de cooperación con su pareja.

Esto me lleva a mi segundo punto: la importancia de movilizar a un equipo de personas para promover la estrategia de la empresa conjunta. Los funcionarios políticos van a ser una parte importante de ese equipo; tienen una influencia más fuerte en la vida económica de China de lo que Mike cree. Debe ponerse en contacto con ellos y entender sus objetivos. No se trata de que las buenas cenas y los gastos dudosos queden en manos del personal chino. El éxito dependerá de la participación personal de los altos ejecutivos. No puedo exagerar lo cruciales que son las relaciones en China. Solo cuando las personas se conozcan y entiendan podrán desarrollar el nivel de cooperación necesario para tener éxito.

Mike debería convencer a su jefe de que sea el dueño de la relación con un funcionario clave, por ejemplo, el vicealcalde. Sí, esto añadirá una capa de complejidad, pero el éxito en China depende tanto del tiempo como del dinero. Este es el hecho más importante que Mike debe impresionar a los líderes de la sede. Nuestro CEO, Edouard Michelin, tiene la costumbre de venir a China dos o tres veces al año, con una agenda flexible, y eso contribuye en gran medida a desarrollar y apoyar nuestras operaciones aquí.

Mike también tiene que pensar de forma creativa en las alternativas a la tradicional empresa conjunta 50/50. Por ejemplo, si Heartland Spindle se centra en las exportaciones y la rentabilidad, tendría más sentido tener una participación minoritaria en la empresa. Heartland aportaría sus conocimientos y compraría la producción de exportación, dejando que el socio chino gestionara la productividad y los niveles de beneficio. Eso protegería los márgenes de Heartland y reduciría su inversión, lo que generaría una mayor rentabilidad de los activos.

El punto es que esta situación puede requerir una solución creativa, y eso me lleva a mi última preocupación. Mike necesita salir de su zona de confort y aprender a elaborar estrategias y negociar en un entorno muy dinámico. Debería ser él quien tome la iniciativa, no reaccionar por sorpresa ante las ideas y acciones de los demás.

Dieter Turowski es director gerente de fusiones y adquisiciones en Morgan Stanley en Londres.

Nunca es fácil hacer que las empresas conjuntas funcionen, especialmente cuando los objetivos estratégicos de los socios divergen. Zhong-Lian Knitting ha tenido diez años de mucho éxito, durante los cuales las parejas han podido resolver sus diferencias. Pero es muy posible que esta empresa conjunta haya dejado de ser útil.

Zhong-Lian es similar a muchas otras empresas conjuntas en el sentido de que sus problemas se deben en parte a su éxito. Recuerdo la empresa conjunta creada a principios de la década de 1980 por Merck y la empresa farmacéutica sueca Astra para ayudar a Astra a entrar en el mercado estadounidense. Funcionó con éxito durante más de una década; a finales de la década de 1990, varios analistas estimaron que tenía un valor de hasta 10 000 millones de dólares, en gran parte debido a las ventas del exitoso medicamento Prilosec. Sin embargo, las partes descubrieron cada vez más que sus objetivos eran incompatibles. Merck quería seguir beneficiándose de los productos actuales y la cartera de I+D de Astra, pero Astra necesitaba el control de sus operaciones en EE. UU. para perseguir su visión de convertirse en una empresa farmacéutica líder a nivel mundial. Finalmente, los socios acordaron reestructurar la empresa para que Astra tuviera el control y Merck recibiera los pagos en función de las ventas de productos futuros. Zhong-Lian y su matriz china, Suzhou First Textile, pueden estar en una encrucijada similar.

Heartland debería considerar la posibilidad de crear una cartera de empresas conjuntas. Eso reduciría el riesgo asociado a cualquier pareja.

Para determinar su siguiente paso, Mike Graves tiene que responder a una pregunta fundamental: ¿Los intereses estratégicos de los socios se han distanciado tanto que la empresa conjunta ya no tiene sentido en su forma actual? La respuesta parece ser sí. Suzhou se centra en la expansión en China y en el desarrollo de una marca nacional; esta estrategia seguirá ejerciendo presión sobre los resultados financieros de la empresa. Heartland Spindle se centra en la rentabilidad financiera a corto y medio plazo y en transformar Zhong-Lian en un fabricante de alta calidad. Ninguna cantidad de discusión va a conciliar sus diferencias.

Si llega a la conclusión de que el status quo no es viable, Mike debe hacerse una segunda pregunta: ¿Cómo puede reestructurar o salir de la empresa conjunta de una manera que tenga sentido para Heartland? Para responder, debe tener en cuenta cualquier cláusula de rescisión o salida del acuerdo de empresa conjunta. También debe determinar si Heartland necesita tener una participación en la empresa conjunta para continuar la relación comercial con ella y si Suzhou es capaz financieramente de comprar la participación de Heartland en la empresa conjunta.

Mike haría bien en investigar varias opciones en paralelo. Podrían incluir vender una parte o la totalidad de las participaciones de Heartland a Suzhou. Una salida gradual en la que Heartland reduzca su participación en la propiedad con el tiempo podría tener sentido si Heartland quiere minimizar las interrupciones en la relación; también podría facilitar a Suzhou la recaudación de capital (si se trata de una limitación). Como alternativa, Mike podría estudiar la posibilidad de vender las participaciones de Heartland a un tercero más compatible. Es posible que los socios también deseen considerar una OPI, suponiendo que Zhong-Lian esté lo suficientemente desarrollada como para que esta opción sea realista. Una OPI daría a Heartland una salida y, al mismo tiempo, proporcionaría a la empresa conjunta acceso al capital para seguir creciendo.

Una tercera pregunta que Mike debería hacerse es: ¿Cuál es la estrategia general de empresas conjuntas de Heartland, no solo en China sino también en otros mercados? Heartland debería considerar la posibilidad de establecer una cartera de relaciones de empresas conjuntas en China y otras regiones de bajo coste. Eso permitiría a la empresa diversificar sus relaciones de abastecimiento y reducir el riesgo asociado a cualquier socio. También permitiría a Heartland mejorar sus habilidades para establecer y gestionar empresas conjuntas internacionales. Tal vez si el jefe de Mike participara en la negociación de unas cuantas empresas conjuntas internacionales, comprendería mejor los desafíos que implica la gestión de esas relaciones.

David Xu es director de la consultora de gestión McKinsey & Company en Shanghái.

Heartland Spindle entró en el mercado chino al mismo tiempo que muchas multinacionales, hace aproximadamente una década, al ver la misma enorme oportunidad. El mercado era enorme y había poca capacidad en muchos segmentos e industrias, por lo que los márgenes altos parecían asegurados. Pero esa era una visión miope y estática del mercado. A medida que las multinacionales se precipitaron y la productividad mejoró rápidamente, el resultado inmediato fue una expansión drástica de la capacidad y los márgenes se deterioraron. En muy poco tiempo, las expectativas de las empresas en cuanto a ingresos y beneficios quedaron obsoletas.

Muchos ejecutivos extranjeros dijeron que si se mudaran de nuevo a China, lo harían a través de una empresa de propiedad exclusiva, no de una empresa conjunta.

Heartland también siguió la ruta habitual de entrar en China a través de una empresa conjunta. Muchas multinacionales eligieron este camino por los requisitos reglamentarios, otras porque no estaban familiarizadas con el panorama empresarial chino. Muchos de ellos se han arrepentido de esa decisión. En una encuesta de McKinsey a ejecutivos de empresas extranjeras en China hace tres años, un gran número de encuestados dijeron que si se mudaran de nuevo a China, lo harían a través de una empresa de propiedad exclusiva, no de una empresa conjunta. La razón principal es que los socios no suelen compartir la misma visión o filosofía, y la disparidad de puntos de vista dificulta el desempeño. La encuesta también reveló que más de la mitad de las empresas conjuntas en China no funcionan correctamente.

En el caso de Zhong-Lian, el problema no parece ser la diferencia cultural sino la diferencia en las visiones y definiciones del éxito de los dos socios. Una pregunta, entonces, es si la visión de altos márgenes de Heartland es sensata. La industria textil de China es extremadamente competitiva y lo será en un futuro próximo porque las barreras de entrada son bajas. Por lo tanto, los márgenes en el sector textil suelen ser muy bajos, excepto en el caso de los textiles especiales y los productos con marcas muy populares. Mi primer consejo para Mike Graves es que estudie detenidamente la estructura del sector y determine si teóricamente es posible obtener una rentabilidad de la inversión del 20% para los productos de Zhong-Lian.

La siguiente pregunta es si esta empresa conjunta está en condiciones de conseguir el margen más alto de su industria. ¿Tiene un modelo de negocio único, quizás, basado en alguna competencia básica? Tal vez pueda aprovechar su canal o su marca en los Estados Unidos o en otros mercados desarrollados. O quizás Heartland pueda hacer de la empresa una parte más importante de su estrategia global, aprovechando los costes laborales y la ventaja de productividad de la región para reconfigurar su estrategia de producción mundial.

Si Mike no descubre un modelo de negocio único que genere un ROI del 20%, tiene que informar a su jefe de que es hora de marcharse. Pero si cree que esa rentabilidad es alcanzable, tiene que reestructurar la empresa conjunta para lograrlo. Si Heartland no quiere hacer más inversiones en la empresa, podría contratar a un accionista privado u otras empresas impulsadas por el mercado para que compren las acciones del gobierno. Mike también tiene que asegurarse de vincular los paquetes de compensación con el rendimiento. He observado que los empleados en China, especialmente los altos directivos, responden muy, muy bien a los planes de pago por desempeño.

Según mi experiencia, las organizaciones chinas se adaptan bastante a otras culturas. El problema aquí, y quizás para muchas empresas, es que la verdadera asimilación no puede producirse a menos que los dos socios trabajen para lograr los mismos objetivos. Zhong-Lian está bajo la fuerte influencia del gobierno y, como resultado, está haciendo exactamente lo que cabía esperar: crear puestos de trabajo e impulsar los ingresos en lugar de los beneficios. En cuanto Mike comience a crear una empresa impulsada por el mercado y la creación de valor (en gran medida recompensando a los altos directivos por los avances en esas direcciones), las cosas empezarán a cambiar.

La empresa conjunta ya es uno de los casos de éxito en el panorama empresarial chino. Si la empresa se reestructura y los incentivos se alinean con un mayor rendimiento, podría cumplir incluso las expectativas que Heartland se ha fijado para ella.

Paul W. Beamish es el director del Instituto Asiático de Administración de la Escuela de Negocios Richard Ivey de la Universidad de Western Ontario en Londres, Ontario.

Mike Graves tiene que empezar por reconocer que su jefe tiene razón: un ROI del 4% no es suficiente para la mayoría de los inversores extranjeros después de diez años. Entonces, ¿dónde está el problema? ¿Está en el propio mercado chino? ¿Es con el acuerdo de asociación? ¿O es con Mike? Yo diría que las tres contribuyen a este dilema.

Analicemos primero el mercado chino. A muchas empresas extranjeras les resulta difícil generar beneficios aceptables allí. Incluso los japoneses, los principales inversores de la historia, están registrando sus rentabilidades más bajas en China. (Y cuando los japoneses invierten, el tamaño de sus filiales tiende a ser más pequeño; no emplean ni cerca del número de personas que emplea Zhong-Lian Knitting).

China también se está convirtiendo en un lugar más caro para hacer negocios. Entre 1992 y 2001, el índice de precios al consumidor en los Estados Unidos aumentó 1,27 veces; en Shanghái, subió 2,21 veces. Los salarios en Shanghái se triplicaron con creces entre 1991 y 2000. No es sorprendente que cada vez más empresas japonesas competitivas hayan empezado a retirarse del mercado; están un poco más avanzadas en la «curva de salida» que Bill Windler.

Uno de los mayores costes de muchas empresas conjuntas es el paquete de directivos expatriados. Quizás pueda ahorrar reduciendo el número de expatriados.

Luego, la asociación. En cualquier empresa conjunta internacional, los socios deben compartir medidas de desempeño congruentes. Desde luego, ese no es el caso en este caso. Si bien ambos socios tienen el objetivo explícito de que la empresa conjunta sea rentable, difieren ampliamente en cuanto a lo que constituye una rentabilidad financiera aceptable. Además, algunos de sus objetivos no financieros para la empresa conjunta parecen haber evolucionado y recién ahora se han hecho explícitos. El socio chino está contento con conseguir un beneficio del 5 al 6% y de que lo vean como un héroe local. Quiere ampliar el alcance de la empresa conjunta y establecer una marca nacional. El socio estadounidense quiere un ROI del 20%, solo considerará crecer si mejora la rentabilidad, no tiene interés en crear empleo a menos que mejore los resultados, quiere mejorar la calidad y no ve ningún beneficio en crear una marca china, ya que ve a China como una plataforma de fabricación de bajo coste más que como un mercado. A falta de objetivos de rendimiento congruentes, la empresa conjunta no tiene una lógica estratégica subyacente. Por lo tanto, las parejas tienen que revisar inmediatamente sus motivos anteriores y continuos para permanecer juntos. Si los socios no pueden ponerse de acuerdo sobre un ROI mínimamente aceptable o si ese objetivo es una de las principales prioridades, deberían pensar en abandonar la empresa.

Por último, Mike es parte del problema. Es absolutamente impresionante que se enterara el día del banquete de aniversario de que su pareja quería hacer otra adquisición. O el socio chino está fuera de control o Mike está fuera de contacto. ¿Cuánto tiempo pasa Mike con la pareja? ¿Se ha sentido demasiado cómodo en el paraíso?

Mike tiene que ser proactivo. En lugar de simplemente esperar a que su socio chino le dé los nombres de los candidatos a la adquisición, por ejemplo, podría desarrollar criterios de adquisición específicos con su socio o incluso llevar a cabo algunas investigaciones él mismo. También debería buscar formas adicionales de mejorar la rentabilidad de la empresa conjunta. Uno de los mayores costes de muchas empresas conjuntas en China es el paquete de directivos expatriados. Podría ahorrar dinero reduciendo el número de expatriados, quizás ascendiendo a los directivos locales. Hay mucha gente inteligente disponible.

Varios factores han contribuido a la situación actual, algunos de los cuales, como el estado del mercado chino, Mike no puede controlar. Tiene que concentrarse en las cosas que puede cambiar: la relación entre los socios estadounidenses y chinos y su propio comportamiento directivo.