El ensayo y el error no son forma de crear una estrategia

Desde hace décadas, tanto los consultores como los académicos sostienen que el mundo se ha vuelto tan rápido, tan hipercompetitivo, tan complejo, tan ambiguo y tan incierto, que ha sonado la sentencia de muerte para el concepto central de la estrategia de ventaja competitiva sostenible. La ventaja competitiva se ha vuelto fugaz y actores tanto dentro como fuera de la industria la interrumpen fácilmente.

La receta más común para competir en ausencia de una ventaja competitiva es el concepto de agilidad estratégica o adaptabilidad, que implica cambios rápidos, autordisrupción y abundante experimentación. El éxito, en esta visión del mundo, a menudo implica imitar el lean startup, maniobrar estratégicamente con agilidad y flexibilidad.

Quizás. Pero personalmente, me cuesta estar de acuerdo con esta receta. Mire las grandes historias de éxito empresarial de la nueva economía: Apple, Google, FedEx, Amazon, Alibaba, Mittal, Facebook, Costco, Starbucks y Express Scripts. ¿De verdad puede decir que estas empresas no se están beneficiando de una ventaja competitiva sostenida?

Centro Insight

• Las nuevas formas de competir

  Patrocinado por Accenture

  Estrategias para mantenerse a la vanguardia.

Sin embargo, lo que más me preocupa es que este intenso debate sobre la muerte de la ventaja competitiva promueva un profundo malentendido sobre la estrategia. La ventaja competitiva sostenible es un concepto estratégico importante, sin duda. Y crear una ventaja competitiva sostenible puede ser incluso un objetivo corporativo. Pero no es el objetivo estratégico final de la empresa.

Entonces, ¿qué es? Lo que digo es que el verdadero objetivo de la estrategia es mantener la creación de valor, lo que exige la capacidad de crear y captar nuevos valores sin descanso. La dificultad de fijar una posición de mercado o una ventaja competitiva determinadas como objetivo de su estrategia es que su orientación orientativa quede efectivamente muerta a su llegada. No revela lo que sigue.

En lugar de limitarse a tener un camino hacia una ventaja competitiva determinada, las empresas necesitan lo que yo llamo un teoría corporativa— una teoría que proporciona una orientación continua que revela una sucesión de caminos hacia nuevas ventajas competitivas y nuevas fuentes de valor. Esta teoría corporativa tiene tres componentes. Ofrece:

• Prospectiva hacia la evolución futura de una industria.
• Perspectiva en lo que es distintivo y de un valor único entre los activos y capacidades de la empresa.
• Vista cruzada sobre cómo se pueden combinar varias combinaciones de activos y oportunidades de propiedad actual y disponibles externamente para crear valor.

Cuando tiene una teoría corporativa bien elaborada, tiene más claro cuál será su próximo movimiento estratégico o ventaja competitiva. Cada uno de estos movimientos puede considerarse una prueba de su teoría. Si la jugada funciona y crea valor, la teoría que pone a prueba está validada.

Como he descrito en otro lugar, hace años, cuando era estudiante, recorrí el centro de investigación PARC de Xerox y observé gran parte de la misma tecnología que Steve Jobs había observado unos ocho meses antes de mi visita.

Pero lo que él vio y lo que yo vi no podría haber sido más diferente. He visto una tecnología interesante. Vio los elementos clave vitales para poner a prueba y componer su emergente teoría de la creación de valor. Esta teoría dio lugar a una sucesión de movimientos estratégicos con resultados que siguen generando enormes cantidades de valor para los accionistas de Apple. Del mismo modo, experimentos estratégicos extraordinariamente valiosos han surgido durante décadas desde un teoría corporativa que compuso Walt Disney hace muchos años. Si bien no todos han demostrado ser valiosos, seguro que sí.

Esto se parece mucho al progreso científico. Los científicos diseñan experimentos para poner a prueba una teoría y, cuanto más se reflexione sobre la teoría, más probabilidades hay de que se valide. La experimentación en torno a teorías menos pensadas produce más fracasos. Esto puede ser aceptable si su objetivo es simplemente crear y poner a prueba nuevas teorías (que suele ser la forma en que compiten los académicos), pero no hay duda de que experimentar con teorías subdesarrolladas es un desperdicio más que experimentar con teorías bien desarrolladas. Y en los negocios, donde los experimentos estratégicos implican grandes inversiones y puestos de trabajo reales, la experimentación desinformada por la teoría es un proceso que destruye enormemente el valor.

Es aquí donde realmente estoy en desacuerdo con la escuela de pensamiento sobre la agilidad. La receta se reduce a lo siguiente: en un mundo en el que es más difícil conseguir una ventaja competitiva sostenible, tiene que experimentar más para encontrarla; por lo tanto, la experimentación rápida es la cura. Además, sus consejos de moverse, en lugar de pensar, parecen acelerarse a medida que se intensifica la complejidad del panorama estratégico. Básicamente, la filosofía parece ser: «Si no sabe hacia dónde va, cualquier camino servirá».

Me imagino que este tipo de consejos les gusta a los ejecutivos. La mayoría se ve a sí misma como «hacedores» más que como pensadores. Pero es necesario pensar más que hacer más. Cuanto más complejo y variado sea un terreno, más valioso será el mapa. En un panorama competitivo simple, todo el mundo puede ver la solución estratégica y el éxito consiste en ganar la carrera hacia la cima. Sin embargo, en un terreno complejo, quienes tengan una teoría rectora tendrán más probabilidades de identificar nuevas posiciones de ventaja competitiva.

¿El resultado final? La diferencia entre los éxitos y los fracasos estratégicos tiene mucho más que ver con la calidad de la teoría que subyace a los experimentos estratégicos de una empresa que con el ritmo de los experimentos. Mantener la creación de valor, por extensión, requiere mejores teorías corporativas, no cambios de ritmo más rápido.