Tres tácticas para acelerar la transformación digital

¿Cómo se fomenta y permite que grupos de personas distribuidos aprovechen al máximo las nuevas tecnologías digitales? Este artículo analiza un estudio de caso sobre cómo DBS Bank de Singapur gestionó la transición a un trabajo remoto más distribuido en los últimos dos años. Este caso sugiere tres tácticas clave para permitir una transformación digital exitosa: utilizar la tecnología para hacer desaparecer la tecnología, moldear activamente el comportamiento diario y reforzar sistemáticamente los cambios de comportamiento deseados.

••• Nada cambia a menos que el comportamiento de las personas cambie. Claro, la transformación digital exige que las empresas actualicen los sistemas y se aseguren de que las personas tienen las herramientas adecuadas y saben cómo utilizarlas. Pero esas inversiones solo conducen a la transformación si van acompañadas de un trabajo serio para ayudar a las personas a adoptar y _uso_ esa tecnología de maneras muy diferentes. De lo contrario, sustituirá las máquinas de fax por el correo electrónico, el correo electrónico por Slack, Slack por mensajes de transmisión neurológica (¡algún día!) , pero aún así descubre que los problemas del pasado se perpetúan. Como Safra Catz, directora ejecutiva de Oracle[notas](https://www.forbes.com/sites/oracle/2016/09/20/oracles-safra-catz-how-finance-can-lead-cloud-transformation/?sh=67ce2bce484b), «Lo más difícil de estas transformaciones no es la tecnología. Es la sociología». ¿Cómo se fomenta y permite que grupos de personas distribuidos aprovechen al máximo las nuevas tecnologías digitales? Consideremos un estudio de caso sobre cómo DBS Bank de Singapur gestionó la transición a un trabajo remoto más distribuido en los últimos dos años. [Divulgación: la firma de Scott, Innosight, ha prestado servicios de asesoramiento a DBS en el pasado. Y Paul es actualmente asesor de DBS.] Este caso sugiere tres tácticas clave para permitir una transformación digital exitosa: utilizar la tecnología para hacer desaparecer la tecnología, moldear activamente el comportamiento diario y reforzar sistemáticamente los cambios de comportamiento deseados. ## **1) Utilice la tecnología para hacer desaparecer la tecnología.** Paul fue director de datos y transformación de DBS Bank en Singapur durante más de una década. Dirigió un equipo llamado «El futuro del trabajo» que ayuda a acelerar la innovación e impulsar la adopción de la tecnología entre la fuerza laboral. El equipo busca utilizar la tecnología para crear experiencias humanas sin fricciones, en las que la propia tecnología desaparezca en un segundo plano. Como la mayoría de los bancos, DBS es muy consciente de la seguridad. El aumento del número de personas que trabajan desde casa tras la pandemia de la COVID-19 ha traído consigo nuevos riesgos de seguridad, como la posibilidad de que los malos actores tomen fotos de las pantallas con más facilidad, por poner un ejemplo. Debido a estas preocupaciones, DBS no permitía a la mayoría de los empleados acceder a los sistemas confidenciales desde sus casas antes de la pandemia. Sin embargo, con la creciente necesidad de trabajo remoto, la DBS utiliza ahora nuevas técnicas (algunas de las cuales se crearon originalmente para combatir el fraude con tarjetas de crédito) para mejorar la seguridad del trabajo remoto sin comprometer la experiencia del usuario. Por ejemplo, DBS ahora coloca una «marca de agua digital», o un patrón único, en la pantalla de cada usuario. Utiliza una inteligencia artificial sofisticada para detectar el comportamiento inusual de los empleados y ha simplificado drásticamente la experiencia de autenticación de dos factores necesaria para acceder a los sistemas internos. Estas tecnologías en segundo plano, en gran medida invisibles, permiten a los empleados disfrutar del mismo acceso a las herramientas y a la información confidencial, estén donde estén. Otro desafío provocado por el aumento del trabajo remoto es controlar la opinión de los empleados sin tanta interacción cara a cara. Para abordar este tema, el equipo del Futuro del Trabajo ha creado un modelo que utiliza algoritmos de procesamiento del lenguaje natural para detectar las señales débiles de insatisfacción de los empleados en los comentarios cualitativos de las encuestas de experiencia habituales. El modelo evalúa la opinión de los empleados y categoriza y destaca los patrones en los comentarios cualitativos. Cuenta con un panel de control para que cualquier departamento o equipo pueda ver los análisis de opiniones y las tendencias de las distintas categorías o profundizar en los comentarios palabra por palabra. Este enfoque permite a los líderes tener una visión detallada de lo que necesita más atención. Un último ejemplo implica el uso de la tecnología para identificar las herramientas internas que no están a la altura de las expectativas de los empleados. A medida que los empleados trabajan de una manera más híbrida, necesitan una gama más amplia de herramientas digitales que les ayuden a realizar las tareas laborales básicas. DBS tiene más de 200 aplicaciones que los empleados pueden utilizar para realizar tareas comunes, desde procesar solicitudes de tarjetas de crédito hasta completar evaluaciones de desempeño en línea. Así como los consumidores valoran los juegos y las herramientas de productividad en la popular App Store de Apple, los empleados de DBS valoran sus aplicaciones internas. Para cualquier aplicación que tenga más de 100 usuarios y una valoración inferior a cuatro estrellas (de un total de cinco estrellas), el propietario de la aplicación debe abordar los desafíos identificados. Por ejemplo, una aplicación hace un seguimiento del número de veces que los empleados abren las comunicaciones corporativas oficiales para medir su eficacia. Una valoración baja en la tienda de aplicaciones provocó importantes problemas de usabilidad, como bloqueos frecuentes y una interfaz confusa. El equipo mejoró la aplicación e introdujo el entrenamiento, lo que elevó la puntuación muy por encima de las 4 estrellas. ## **2) Modele activamente su comportamiento diario.** En nuestro libro_[Coma, duerma, innove](https://www.amazon.com/Eat-Sleep-Innovate-Creativity-Organization-ebook/dp/B0843KJLWG)_ (también en coautoría con Natalie Painchaud y Andy Parker, colegas de Scott en Innosight), observamos que un obstáculo importante para el cambio de comportamiento en las organizaciones es la inercia de las antiguas formas de hacer las cosas. Los procesos anteriores diseñados para un mundo analógico pueden entrar en conflicto con las tecnologías digitales, lo que provoca la duplicación de esfuerzos y una importante frustración para los empleados. La DBS tiene un mecanismo para solucionar este problema llamado _Kiasu_ Comité. Kiasu es la jerga local en Singapur, similar a la idea del miedo a perderse algo (cuando la gente irrumpió en los supermercados al principio de la pandemia para acumular papel higiénico, los lugareños decían: «¿Por qué tan kiasu?»). El director de Asuntos Jurídicos y Cumplimiento preside el Comité Kiasu, que adopta la forma de un simulacro de sala de audiencias en el que cualquier empleado puede «demandar» al propietario de una póliza o proceso que considere que se interpone en la realización de su trabajo. Una mezcla de empleados de varios niveles actúan como «jurado» y deliberan colectivamente sobre si se debe hacer un cambio. Una de las primeras decisiones fue eliminar la necesidad de firmas físicas para aprobar una propuesta. El enfoque causó una gran impresión en la empresa y dio a los empleados de DBS la confianza de que sus problemas serían escuchados y abordados. El equipo del Futuro del Trabajo también se ha centrado en abordar los nuevos problemas que surgieron con el aumento del trabajo remoto, como la «decadencia cultural» que se produce cuando la conectividad y la comunidad se debilitan debido a factores que van desde los más obvios (la falta de capacidad para celebrar reuniones informales) hasta otros más sutiles (la falta de amortiguadores entre las reuniones que inhiben la conexión humana informal). La dislocación digital puede impulsar la decadencia cultural al limitar las oportunidades de enseñar normas a los nuevos miembros de manera formal o, lo que es más importante, de reforzar las creencias y suposiciones compartidas de manera sutil. Por ejemplo, los recién llegados no pueden ver rituales tácitos y de larga data, como la forma en que la gente se coloca alrededor de las mesas durante las reuniones, ni observar qué temas de conversación fluyen de forma natural en el pasillo y cuáles se evitan. La DBS ha desarrollado rituales específicos para abordar la decadencia cultural. Por ejemplo, ahora ofrece una experiencia de incorporación multimedia formal para los nuevos empleados. La idea es tener mucha intención en la forma en que DBS enseña los elementos clave de su transformación cultural a los nuevos empleados. El ritual se basa en un «muro de transformación» físico que DBS tenía en su sede y ofrece una visión general visual con los aspectos más destacados de su transformación año tras año. El viaje de incorporación combina una versión digital de esta historia con una serie de debates comisariados con los líderes de la DBS. Esto no solo proporciona una imagen más completa de la transformación de DBS, sino que permite a los nuevos empleados «conocer» rápidamente a una serie de líderes del banco. Otro ejemplo es «registro de reunión». Basándose en los principios del desarrollo ágil, al principio de las reuniones, DBS pide a las personas que elijan un número del 1 al 10 para describir su estado mental. A cualquiera que no le importe un 7 u 8 tiene que explicar por qué. Otro enfoque consiste en preguntar a las personas al principio de las reuniones qué porcentaje están presentes en la reunión o preguntar: «¿Hay algo que le impida estar plenamente presente en esta reunión?» crear oportunidades para que las personas compartan factores humanizadores que fomenten la empatía en el equipo. Algunos departamentos amplían el ritual de las reuniones con aplicaciones sencillas para rastrear y calibrar los datos con regularidad. El Comité Kiasu, la ceremonia virtual de incorporación y la entrada a la reunión son ejemplos de lo que llamamos _Frijoles,_ forma abreviada de activadores del comportamiento, artefactos y codazos. Combinan un facilitador del comportamiento formal (como una lista de verificación o un ritual) y artefactos y codazos informales (como un recordatorio visual) para impulsar un cambio de comportamiento. Nuestro[artículo](/2019/11/breaking-down-the-barriers-to-innovation) «Romper las barreras de la innovación» ofrece una guía paso a paso sobre cómo crear BEAN. ## **3) Reforzar sistemáticamente el cambio de comportamiento deseado.** Como cualquier programa de mejora basado en datos, el equipo del Futuro del Trabajo se ha enfrentado a su desafío. Por ejemplo, era natural que los propietarios de aplicaciones respondieran a las bajas valoraciones poniéndose a la defensiva, impugnando la validez de los datos, intentando ocultar las malas noticias o incluso jugando con el sistema enviando reseñas positivas anónimas. Los enfoques que tienen el potencial de dar una voz más alta a grupos más amplios de empleados solo funcionan si hay mecanismos de refuerzo para escuchar esas voces con claridad y actuar en función de lo que dicen. En términos más generales, gestionar el lado humano de la transformación digital requiere trabajar para reforzar sistemáticamente el cambio de comportamiento deseado. Para el esfuerzo por el futuro del trabajo, eso comienza con una conexión con un esfuerzo general en DBS para tener un cuadro de mando integral que mida y gestione sus esfuerzos de transformación. DBS también modificó los incentivos para apoyar sus esfuerzos generales de transformación digital. Por ejemplo, el uso y la valoración de una aplicación digital concreta afectan directamente a la calificación de rendimiento y a las bonificaciones del líder de DBS responsable de esa aplicación. Además, DBS creó un nuevo sistema de gobierno relacionado específicamente con la experiencia de los empleados. El «Consejo de trayectoria del empleado», presidido por altos ejecutivos clave, analiza los problemas identificados por los empleados, como la capacidad de respuesta del equipo interno de TI y la carga que supone trabajar a distancia. A continuación, el consejo interviene para mejorar la experiencia de los empleados. En el caso de las solicitudes que no cumplen con el umbral objetivo, por ejemplo, el ayuntamiento analiza el progreso en función de un plan de mejora identificado. La DBS planea reducir este mecanismo de gobierno en la organización para aumentar aún más la responsabilidad. DBS rastrea y mide cuidadosamente el progreso de sus transformaciones digitales. El porcentaje de empleados que dijeron estar totalmente de acuerdo con la declaración de que las herramientas digitales mejoraban su productividad aumentó del 78% en 2019 al 84% en 2021. La confianza positiva medida con el panel de control mencionado anteriormente ha aumentado un 35%. Y, específicamente sobre el trabajo híbrido, una encuesta con tiras reactivas de septiembre de 2021 reveló que el 92% de los empleados dijeron estar satisfechos con la tecnología que les ayuda a trabajar de forma remota. Si bien el viaje no ha sido fácil para DBS, los rápidos avances en la inteligencia artificial y la disponibilidad de soluciones de código abierto han simplificado significativamente la capacidad de crear modelos y herramientas de back-end para reducir las barreras a la transformación digital. Seguir las tácticas de este artículo ha facilitado la transición de DBS al trabajo híbrido y ha ayudado a DBS a seguir ganando premios con regularidad. Los líderes de otras organizaciones también pueden acelerar sus propios esfuerzos de transformación digital utilizando la tecnología para hacer desaparecer la tecnología, moldeando activamente el comportamiento diario y reforzando sistemáticamente el cambio de comportamiento. Los payoff en forma de un mayor compromiso y una mejora de la productividad bien merecen la pena.