Tres sesgos laborales que descarrilan a las mujeres a mitad de carrera

Las mujeres a mitad de carrera suelen sorprenderse por los niveles de sesgo y discriminación a los que se enfrentan en el lugar de trabajo, especialmente si los han evitado con éxito al principio de sus carreras. Tras hablar con 100 mujeres ejecutivas de alto rango, las autoras identificaron tres tipos distintos de prejuicios y discriminación a los que se enfrentan las mujeres a mitad de su carrera: suposiciones injustas, atención poco útil y acceso desigual. Describen cada sesgo y concluyen con recomendaciones para superarlos.

••• Hace poco pedimos a más de 100 mujeres ejecutivas sénior de todo el mundo que nos dijeran en qué etapa de sus carreras se habían enfrentado a más prejuicios o discriminación de género. La mitad nos lo contó a mitad de su carrera, es decir, aproximadamente entre mediados de los 30 y finales de los 40. Otras investigaciones que hemos realizado sugieren que la intensidad de los prejuicios en esta etapa de la carrera puede ser una sorpresa desagradable. En 2021, encuestamos a mujeres que se habían graduado en la Escuela de Negocios de Harvard entre 10 y 20 años antes y nos dijeron que los prejuicios de género en su contra en el lugar de trabajo eran mayores de lo que esperaban cuando se graduaron. Las mujeres blancas informaron de niveles de sesgo de género tres veces más altos de lo que habían previsto, y las mujeres de color informaron de niveles que casi el doble de sus expectativas. (Quizás las mujeres de color eran un poco más realistas en cuanto al nivel de discriminación en muchos lugares de trabajo). Sin duda, los problemas a los que se enfrentan las mujeres que inician su carrera (que se les tome menos en serio que sus compañeros varones, que se espere que hagan más «tareas domésticas de oficina») son importantes, pero las mujeres que estudiamos (profesionales de alto rendimiento y con un alto nivel educativo) a menudo superan barreras sutiles. Las medidas objetivas del desempeño que predominan en las etapas iniciales de la carrera son una bendición para las mujeres, ya que dificultan que los prejuicios se introduzcan en la forma en que se las evalúa y recompensa. Eso cambia a mitad de su carrera. Para obtener más información sobre lo que implica ese cambio, pedimos a nuestro grupo de 100 altos ejecutivos que compartieran con nosotros detalles sobre cómo se vieron afectados por los prejuicios y la discriminación durante esa etapa de sus carreras. Nos proporcionaron muchas historias y observaciones y, a medida que las analizábamos, descubrimos que surgían tres desafíos principales una y otra vez: _suposiciones injustas_, _atención inútil_, y _acceso desigual_. Si los directivos quieren igualar las condiciones para las mujeres que están a mitad de su carrera y quieren aprovechar todo su potencial, tienen que ser conscientes de cada uno de estos desafíos. He aquí una muestra de lo que los ejecutivos de nuestro estudio dijeron sobre ellos. ## **Suposiciones injustas** Varias suposiciones injustas, basadas en los estereotipos de género, impiden a las mujeres llegar a mitad de su carrera. Una de las más comunes es que estas mujeres, que a menudo son madres activas, están menos comprometidas con sus carreras que sus compañeros varones. Se ha demostrado que esta suposición tiene efectos perjudiciales: los estudios han descubierto que conduce a la discriminación contra las mujeres en lo que respecta a la contratación, los ascensos y la remuneración. Los estudiosos llaman a esta forma de discriminación «pena de maternidad». Una ejecutiva de nuestra piscina describió con detalles penosos cómo se vio afectada por la pena de maternidad: > Se abrió un puesto de director en el departamento en el que era directivo sénior. Había otro alto directivo masculino que se postuló para mi mismo puesto. Teníamos las mismas responsabilidades, pero los ingresos de mi región, el número de clientes y el número de subordinados directos eran significativamente mayores. También estaba embarazada en ese momento. El ascenso fue para mi colega. Le pregunté al vicepresidente por qué había elegido a mi colega masculino y me dijo («de forma confidencial») que puede que hubiera estado más cualificada, pero como no podía estar seguro de que volvería a trabajar después de dar a luz, pensó que era más seguro ascender a la otra candidata. Hoy, creo que nadie le diría a una mujer que ha perdido un ascenso por estar embarazada, sino que se le ocurrirán otras razones «legítimas» para la oportunidad perdida. Otra mujer nos confirmó que esas suposiciones sesgadas sobre el «compromiso» son menos explícitas, pero siguen presentes en la actualidad. «Lo he oído enmascarado en varias ocasiones como 'preocupación por el individuo'», nos dijo, «pero rara vez se expresa en torno al talento masculino». Muchos de los ejecutivos de nuestro grupo también se dieron cuenta de que las mujeres son menos adecuadas para el liderazgo que los hombres. Una nos contó que cuando estaba a mitad de su carrera, hace aproximadamente una década, la opinión predominante en su empresa era que solo los hombres blancos podían realizar con éxito «trabajos de alta presión». Este consenso cultural hizo que la arrastraran a trabajos de menor estatus y peor pagados. «No me consideraron para puestos clave», nos dijo, «y al final dejé la empresa cuando mi carrera dejó de progresar». Otra mujer describió la «percepción [de que] las mujeres a mitad de su carrera no tienen experiencia en comparación con sus homólogos masculinos», una mentalidad que trata a las mujeres como categóricamente menos capaces que los hombres, como si tardaran más en adquirir conocimientos y habilidades. «Este tipo de pensamiento», nos dijo el ejecutivo, «impide que las mujeres sean ascendidas y reciban los aumentos salariales adecuados para añadir responsabilidades». ## **Atención inútil** Las mujeres con las que hablamos describían a menudo que se enfrentaban al hiperescrutinio y al escepticismo. Estas formas de atención sesgadas, que pueden resultar particularmente dañinas durante el período en el que hay mucho en juego a mitad de la carrera, se reflejan en la bien documentada competencia contra. -simpatía, doble encuadernación. Como nos dijo un ejecutivo: «Se le ve como una perra si tiene demasiado éxito, o como una figura materna si es muy querido». Otro entró en más detalles. «Me han criticado», nos dijo, «por despedir a empleados o cambiar sus responsabilidades laborales cuando no eran aptos para sus funciones, después del entrenamiento, la gestión del rendimiento, etc. Lo hacía con menos [frecuencia] y con más consideración que la mayoría de los hombres, pero me tildaban de «cruel», no de «suave» y «considerado», etc.» Muchos de los ejecutivos de nuestro grupo dijeron que tuvieron que superar un listón más alto para ser recompensados. Al recordar sus momentos a mitad de su carrera, una de ellas recordó: «Me llevó 11 años llegar al puesto de directora general desde el momento en que me ascendieron a directora ejecutiva/comercial». Eso, señaló, representaba un período más largo de lo normal para sus compañeros varones. «Tuve que demostrar mi valía tres veces», continuó, «en tres mercados diferentes». ## **Acceso desigual** Las mujeres de nuestro grupo también nos dijeron que las redes tienen mucho género a mitad de la carrera, ya que los hombres tienen un mejor acceso a los altos líderes y, a menudo, priorizan las relaciones con sus colegas hombres antes que con las mujeres. A mitad de su carrera, un ejecutivo explicó: «Los hombres han establecido sus 'camarillas'». Continuó destacando cómo estas redes de exclusión limitan las oportunidades de las mujeres. «Si no está en el club para entonces», dijo, «las probabilidades de que lo elijan para el siguiente equipo disminuyen drásticamente». Otra describió cómo fue testigo de cómo se desarrollaba este proceso en su empresa: los líderes varones mayores veían alguna imagen de sí mismos en los empleados más jóvenes. Puede que se inclinen por invitarlos a tomar algo o cenar o a jugar al golf, al tenis o a practicar deportes profesionales con los clientes, o a mantener conversaciones sociales en su oficina con un empleado subalterno del mismo sexo. Dado que la mayoría de los clientes eran hombres, por lo general era más fácil introducir a otro hombre en la mezcla social. Aunque la exclusión no fue deliberada, continuó diciendo que socavó el deseo de la propia empresa de promover a las mujeres, ya que «las decisiones fundamentales de ascenso se toman a mitad de la carrera y se ven afectadas de manera más significativa por la fortaleza de las relaciones que en otros momentos de la carrera». Cuando los hombres, especialmente los que ocupan puestos de poder, no se toman el tiempo para cultivar relaciones sólidas con las mujeres de sus empresas, sin darse cuenta limitan las carreras de esas mujeres y limitan sus propios conocimientos sobre lo que sus colegas son capaces de hacer. ## **Eliminar las barreras a mitad de carrera** Es importante abordar las disparidades de género en cualquier etapa profesional en la que se presenten, pero la urgencia es enorme a mitad de la carrera, cuando los posibles impactos en el avance son tan significativos. Como señaló un ejecutivo, «los puestos a mitad de carrera son un campo de pruebas». Entonces, ¿cómo pueden los directivos ayudar a eliminar los prejuicios de los procesos de gestión para dar a las mujeres que están en mitad de su carrera un trato justo y las oportunidades que se merecen? Hemos descubierto que dos procesos en los que centrarse son la evaluación del desempeño y los ascensos, los cuales son especialmente destacados a mitad de la carrera, y ambos, según nuestras propias investigaciones y las de otros, están plagados de discriminación de género. Cuando los criterios de desempeño no están estructurados y cuando los directivos no están capacitados para reconocer los prejuicios, es poco probable que hombres y mujeres reciban las mismas calificaciones por igual desempeño. Así que si quiere retener y promover a las mujeres a mitad de su carrera, es vital que codifique normas objetivas, mensurables y relacionadas con el trabajo mediante las cuales evaluar a los empleados. Un investigador que estudia firmas de servicios profesionales descubrió que[herramientas](/2017/04/how-gender-bias-corrupts-performance-reviews-and-what-to-do-about-it) que proporcionan a los gerentes un lenguaje de comentarios neutral en cuanto al género que pueden ofrecer en tiempo real, ayudan a mantener las evaluaciones centradas en las medidas objetivas del desempeño y proporcionan a los empleados comentarios más útiles y procesables de los que suelen recibir en las reseñas anuales. Por supuesto, las herramientas y sistemas diseñados de manera más equitativa pueden verse abrumados por los sesgos que mantienen (consciente o inconscientemente) las personas que los ejecutan, por lo que las empresas deben ayudar a los directivos a reconocer, reconocer y mitigar esos sesgos cuando surjan. Este enfoque no tiene por qué ser conflictivo ni punitivo; por el contrario, cultivar la seguridad psicológica para que los directivos planteen la cuestión de los prejuicios significa hacer que esos temas sean «discutibles» y centrarse en la resolución de problemas, no en la vergüenza. Los líderes pueden preparar el escenario modelando la vulnerabilidad (admitiendo cuando no saben algo o se equivocan) y demostrando su compromiso de aprender sobre la desigualdad social y cómo se manifiesta en sus organizaciones. Estos compromisos personales se respaldan y refuerzan cuando las empresas instituyen una auditoría continua y rigurosa de procesos como los ascensos y las compensaciones, y cuando, tras descubrir disparidades que no pueden explicarse por factores objetivos, las empresas trabajan para corregirlas. La buena noticia es que en los últimos años muchas empresas, especialmente las grandes y medianas, están apoyando sin reservas la idea de la igualdad de género en el trabajo. Están diciendo lo que dicen, e incluso puede ser que algunos estén siguiendo el ejemplo. Una encuesta que realizamos en 2021 con otro grupo de mujeres ejecutivas nos da motivos para un optimismo cauteloso. Estas mujeres informaron de un aumento de 10 puntos desde 2020 en el porcentaje de directivos de sus organizaciones que creían inclusivos. También informaron de una reducción gradual de la percepción del sesgo de género en la mayoría de los procesos organizacionales, en comparación con las percepciones de grupos de mujeres similares a los que encuestamos en 2018 y 2019. ¿Estos cambios temporales, quizás estén relacionados con una mayor conciencia sobre la desigualdad social durante la pandemia de Covid y las actuales protestas por la justicia racial, o son señales de un verdadero progreso? Esperamos que sean presagios de lo último y que las mujeres líderes que han contribuido a esta investigación vean a más y más mujeres a mitad de su carrera ascender con éxito en la escala detrás de ellas.