Tres reglas para hacer que una empresa sea realmente genial

Resumen.

Reimpresión: R1304J

Gran parte del asesoramiento de estrategia y gestión a los que recurren los líderes empresariales no es fiable o poco práctico, dicen los autores, porque quienes nos guiarían subestiman el poder del azar. Raynor y Ahmed llevaron a cabo un estudio estadístico de 25.000 empresas, las que habían cotizado en las bolsas de valores estadounidenses en cualquier momento de 1966 a 2010. Midieron el rendimiento según el rendimiento de los activos, una métrica, razonaron, que refleja de forma fiable los esfuerzos gerenciales en lugar de simplemente cambios en las expectativas, que son el principal motor de la rentabilidad de los accionistas. De esos 25.000 identificaron 344 empresas que consideran excepcionales: 174 trabajadores milagrosos, cuyo ROA cayó entre el 10% superior de todas las empresas estudiadas, y 170 Long Runners, cuyo ROA cayó entre el 20% y el 40% superior. A efectos de comparación, también identificaron a Average Joes.

Después de intentar repetidamente y no aislar comportamientos mensurables que eran consistentemente relevantes para el éxito, los autores cambiaron su énfasis de lo que estas empresas lo hizo a hipótesis sobre cómo pensamiento. Se dieron cuenta de que las decisiones que estas empresas habían tomado eran coherentes con tres reglas aparentemente elementales: (1) Mejor antes que más barato, es decir, competir en diferenciadores distintos del precio; (2) ingresos antes que costes, es decir, priorizar el aumento de los ingresos en lugar de reducir los costes; y (3) no hay otras reglas. — así que cambie todo lo que sea necesario para seguir las reglas 1 y 2.

Gran parte del asesoramiento de estrategia y gestión a los que recurren los líderes empresariales no es fiable o poco práctico. Esto se debe a que aquellos que nos guiarían subestiman el poder del azar. Los gurús extraen lecciones puntuales de las empresas cuyos resultados sobresalientes pueden ser nada más que fluctuaciones aleatorias. Los ejecutivos hablan con orgullo de los logros corporativos que pueden ser solo coincidencias afortunadas. Lamentablemente, casi nadie proporciona respuestas científicamente creíbles a las preguntas básicas de cada líder empresarial sobre el rendimiento superior: ¿Qué empresas vale la pena estudiar? ¿Qué los diferencia? ¿Cómo podemos seguir sus ejemplos?

Frustrados por la falta de investigaciones rigurosas, realizamos un estudio estadístico de miles de empresas, y finalmente identificamos a varios cientos de ellas que han ido lo suficientemente bien durante un período de tiempo suficiente para calificarse como verdaderamente excepcionales. Luego descubrimos algo sorprendente: Las muchas y diversas opciones que hicieron que ciertas empresas fueran geniales eran coherentes con solo tres reglas aparentemente elementales:

1. Mejor antes que más barato; en otras palabras, compite en diferenciadores distintos del precio.

2. Ingresos antes que costes, es decir, priorizar el aumento de los ingresos en lugar de reducir los costes.

3. No hay otras reglas, así que cambie cualquier cosa que deba seguir las reglas 1 y 2.

Las reglas no dictan comportamientos específicos; ni siquiera son estrategias generales. Son conceptos fundamentales sobre los que las empresas han construido grandeza durante muchos años. ¿Cómo llegaron los líderes de estas organizaciones a adoptarlos? No tenemos idea, ni sabemos si los ejecutivos los siguieron conscientemente. Sin embargo, las reglas se pueden utilizar para ayudar a los líderes de hoy y mañana a aumentar las posibilidades de que sus empresas también ofrezcan décadas de rendimiento excepcional.

Más allá de los verdaderos

El impulso de nuestra investigación fue la creciente popularidad en los últimos 30 años de libros de negocios y artículos de «estudio de éxito». Quizás los más famosos sean Thomas Peters y Robert Waterman En busca de excelencia (1982) y de Jim Collins De bueno a genial (2001), pero hay muchos otros. El problema con ellos es que no nos dan ninguna forma de juzgar si las empresas que sostienen como ejemplos son realmente excepcionales. La aleatoriedad puede coronar a un rey promedio de una compañía durante un año, dos años, incluso una década, antes de que el rendimiento vuelva a la media. Si no podemos estar seguros de que el desempeño de las empresas mencionadas en los estudios de éxito haya sido causado por algo más que la suerte, no podemos saber si imitar sus comportamientos.

Abordamos el problema de aleatoriedad de frente. Encontrar lo que suponíamos que serían señales débiles en entornos ruidosos requería muchos datos, así que comenzamos con la base de datos más grande que pudimos encontrar: las más de 25.000 empresas que han negociado en bolsas estadounidenses en cualquier momento de 1966 a 2010. Medimos el rendimiento utilizando el rendimiento de los activos (ROA), una métrica que refleja un rendimiento sólido y estable, a diferencia, por ejemplo, del rendimiento total de los accionistas, que puede reflejar los caprichos del mercado bursátil y los cambios en las expectativas de los inversores en lugar del rendimiento fundamental de la empresa. Hemos definido dos categorías de resultados superiores: Trabajadores milagrosos cayó en el 10% superior del ROA de las 25.000 empresas con la suficiente frecuencia como para que su desempeño fuera muy improbable que hubiera sido casualidad; Corredores largos cayó entre el 20% y el 40% superior y, de nuevo, lo hizo lo suficientemente consistente como para que la suerte fuera poco probable que hubiera sido la razón. Llamamos a las empresas de ambas categorías como ejecutantes excepcionales. A efectos de comparación, también identificamos empresas que Joes promedio. (Consulte la barra lateral «Encontrar la señal en el ruido».)

Encontrar la señal en el ruido

En nuestra búsqueda por identificar empresas de alto rendimiento y averiguar por qué se encontraban entre las mejores, pasamos casi dos años desarrollando y trabajando mediante métodos estadísticos adecuados y otros tres años identificando los comportamientos comunes a los mejores.

Comenzamos investigando la base de datos de Compustat de más de 25.000 empresas que cotizaron públicamente en los mercados estadounidenses de 1966 a 2010. Con la ayuda de Andrew D. Henderson, de la Universidad de Texas en Austin, utilizamos la regresión cuantil —que nos permitió eliminar factores extraños como el sesgo de los sobrevivientes, el tamaño de la empresa y el apalancamiento financiero— para clasificar a las empresas de acuerdo con su rendimiento relativo sobre el rendimiento de los activos (ingresos divididos por el valor contable de los activos), una métrica que refleja de forma fiable los esfuerzos gerenciales en lugar de simplemente los cambios en las expectativas de los inversores, que son el principal motor de la rentabilidad de los accionistas.

Luego usamos técnicas de simulación avanzadas para determinar qué empresas habían logrado un alto rendimiento el tiempo suficiente para que las probabilidades de que sus resultados se debieran a la suerte fuera inferior al 10%. La duración de los requisitos dependía de la vida útil: por ejemplo, para ser un trabajador milagroso, una empresa con 10 años de datos tenía que haber estado entre el 10% superior de todos ellos, pero una empresa con 45 años de datos necesitaba solo 16 años en el 10% superior.

Para averiguar qué hizo especial a estas empresas, seleccionamos a un trabajador milagroso, un Long Runner y un Average Joe en cada una de las nueve industrias y luego hicimos comparaciones por pares entre las tres. En cada comparación, descubrimos cuánta diferencia de ROA surgió de cada uno de los componentes de ROA: retorno de las ventas (ROS) y rotación total de activos (TAT), también conocida como utilización de activos. Luego descubrimos qué parte de la diferencia de ROS se debía a las diferencias en los márgenes brutos y a varias categorías de gastos, que incluían I+D, SG & A (ventas, generales y administrativos) y varias otras (depreciación, artículos extraordinarios, etc.). Del mismo modo, descubrimos qué parte de la diferencia de TAT se debía al rotación de activos corrientes y al rotación de activos fijos. Buscamos comportamientos que pudieran explicar de manera plausible las ventajas de rendimiento excepcionales de las empresas y, en la medida de lo posible, evaluamos el impacto de esos comportamientos mediante la creación de modelos financieros.

Un total de 174 empresas calificaron como trabajadores milagrosos y 170 calificaron como corredores largos. Es toda la población de empresas que se separaron del ruido de esta manera. (Probablemente vale la pena mencionar que de las empresas supuestamente superiores mencionadas en 19 estudios de éxito de alto perfil que examinamos, apenas el 12% cumplía nuestros criterios, incluso para el estatus de Long Runner).

Resulta que las empresas excepcionales vienen en todas las formas y tamaños. 3M, con su legendaria innovación y miles de productos en los mercados comerciales e industriales, figuró en la lista, pero también WD-40, una empresa construida sobre un único producto sin patentar que fue diseñado para evitar la corrosión en misiles nucleares y que tiene desde que se hizo más famosa por ser la ruina de las bisagras chirriantes. El omnipresente McDonald's a nivel mundial demostró ser excepcional, pero también lo hizo Luby, una cadena de cafeterías, cuando solo tenía 43 ubicaciones (desde entonces ha crecido hasta casi 100). IBM calificó, al igual que Syntel, aunque en ese momento solo era el 0,5% del tamaño de Big Blue.

Para entender qué había detrás de un rendimiento superior, identificamos tríos en cada uno de los nueve sectores; cada trío consistía en una empresa de cada una de nuestras categorías de rendimiento, cuidadosamente adaptadas durante años de superposición y tamaño relativo. Buscamos diferencias de comportamiento que pudieran explicar las diferencias de rendimiento específicas que habíamos discernido. Por ejemplo, si la ventaja de ROA de un trabajador milagroso se debió principalmente a márgenes brutos superiores, buscamos comportamientos que pudieran explicar eso. Si la utilización de activos era destacada, buscamos los comportamientos que impulsaron la utilización de los activos. Cuando los datos lo permitían, creamos modelos financieros para estimar el impacto de estas diferencias de comportamiento en el rendimiento. Para ilustrar: Heartland Express, el trabajador milagroso de nuestro trío de la industria de camiones, se basó enteramente en la ventaja del margen bruto para su ventaja de ROA, y sus márgenes brutos parecían estar en función del aumento de los precios. Al volver a calcular las finanzas de la compañía sin esa prima, nos hemos convencido de que los precios de Heartland eran una explicación plausible de sus márgenes brutos más altos y, por lo tanto, su mejor ROA.

Luego las cosas se pusieron desordenadas. Intentamos y no hemos podido aislar en repetidas ocasiones comportamientos mensurables que eran relevantes de manera coherente. Por ejemplo, al principio parecía que una estrategia de rehuido de fusiones y ganancias podría estar impulsando resultados excepcionales en la industria de camiones; sin embargo, durante un período de 15 años, Heartland de alto rendimiento también fue el más adquisitivo. Tampoco podemos concluir que una propensión hacia Las fusiones y adquisiciones fueron un factor positivo constante en otras industrias, porque en la confitería, por ejemplo, Wrigley, Miracle Worker y Rocky Mountain Chocolate Factory, el Average Joe, habían crecido orgánicamente, mientras que Tootsie Roll, el Long Runner, compró su crecimiento en gran medida.

¿El enfoque del cliente fue la clave? No. ¿Innovación? ¿Asumir riesgos? No y no. Todos estos factores se asociaron con un rendimiento excelente, bueno o medio en casi igual medida. Nos encontramos reducidos a una frase de entrega de dos palabras: «Depende».

Tal vez, pensamos, la lección era que las empresas solo podían tener éxito si lo hacían derecha tratos, persiguió el derecha innovaciones, o tomó el derecha riesgos en el derecha tipos de formas. Pero esos son truismos y, por lo tanto, tan inútiles como los asesores que los empresarios suelen obtener de lo que podría llamarse la Escuela de Administración «Hacer lo correcto»: ¡Consiga a las personas adecuadas en el autobús! (¿Alguien ha querido alguna vez a la gente equivocada?) ¡Ten una estrategia clara! (¿Alguien se ha propuesto a crear uno confuso?) ¡Dé a los clientes lo que quieren! (¿Quién les da deliberadamente lo que no quieren?) Todo esto se toma de estudios de éxito bien leídos.

Así que seguimos adelante.

Empezó a surgir un marco explicativo útil solo después de alejar nuestro énfasis de lo que estas empresas. lo hizo a hipótesis sobre cómo pensamiento. Eso nos permitió ver más allá de lo que estaban haciendo las empresas excepcionales, que era infinitamente variable, de cómo aparentemente decidieron qué hacer, lo que resultó muy coherente. Al considerar adquisiciones, por ejemplo, los trabajadores milagrosos actuaron como si estuvieran siguiendo nuestras reglas, buscando acuerdos que mejoraran sus posiciones no relativas a los precios y les permitieran generar ingresos desproporcionadamente más altos. Lo mismo se aplica a todos los demás factores de comportamiento, desde la diversificación hasta la adopción de un enfoque estrecho, desde la globalización hasta la estancia en casa. El único factor que parecía importante era el cumplimiento de las normas.

Y las reglas son seguramente no truismos. Podría haber resultado que la competencia basada en los precios era sistemáticamente más rentable, o que el liderazgo en costos tuviera prioridad como impulsor de un rendimiento superior, pero no lo hizo.

1. Mejor antes que más barato

Cada empresa se enfrenta a una elección: puede competir principalmente ofreciendo beneficios superiores sin precio, como una gran marca, un estilo emocionante o una excelente funcionalidad, durabilidad o conveniencia; o puede cumplir con un estándar mínimo aceptable en estas dimensiones e intentar atraer clientes con precios más bajos. Los trabajadores milagrosos adoptan abrumadoramente la posición anterior. Los Joes promedio suelen competir según el precio. Los Long Runners no muestran una tendencia clara de una forma u otra. (Consulte la exposición «Siguiendo las reglas [en su mayoría]».)

Siguiendo las reglas (en su mayoría)

Las posiciones competitivas basadas en una mayor diferenciación por marca, estilo o fiabilidad tienen más probabilidades de impulsar un rendimiento excepcional que las posiciones basadas en precios más bajos.

En esta tabla se muestra cómo las empresas de nuestro estudio comparativo crearon y capturaron valor.

Los trabajadores milagrosos suelen depender mucho más de los márgenes brutos que de los costes más bajos para su ventaja de rentabilidad, mientras que los Long Runners tienen la misma probabilidad de depender de una ventaja de coste que de una ventaja de margen bruto. Los factores que impulsan el margen bruto solo se pueden determinar examinando estudios de casos detallados.

El análisis estadístico sugiere encarecidamente que nuestra muestra de estudio de casos de 18 Miracle Workers and Long Runners es representativa de las 344 empresas excepcionales que identificamos de nuestra población de más de 25.000 habitantes.

Por ejemplo, en 1980, cuando las empresas de camiones tuvieron que diferenciarse tras la desregulación, se abrieron numerosas oportunidades de crecimiento nuevas. Sin embargo, Heartland, el trabajador milagroso, optó por mantener su huella geográfica y el número de clientes relativamente pequeños para proporcionar un servicio fiable y puntual, sin importar cuán complejos o impredecibles sean los requisitos de sus clientes. Esta diferenciación sin precios le valió a Heartland la prima de precio aproximadamente del 10% que fue clave para su rentabilidad siempre superior.

Por el contrario, Werner Enterprises, el Long Runner de nuestro trío de camiones, se expandió tanto a escala —prestando servicios esencialmente a todo el continente estadounidense— como en su alcance, proporcionando una amplia gama de servicios. Este enfoque impuso compensaciones. En primer lugar, el amplio alcance y la diversidad de mercados de Werner le impidieron alcanzar el nivel de diferenciación de servicios de Heartland y obtener una prima de precio similar. En segundo lugar, su búsqueda de economías de escala significaba que la empresa tuvo que aceptar ocasionalmente negocios menos rentables para mantener sus vehículos en marcha y así mantener un nivel adecuado de utilización de activos. Su ejecución de primera clase permitió a Werner lograr un rendimiento excepcional: es un Long Runner, después de todo, pero nunca alcanzó el estatus de Trabajador Milagro.

P.A.M. Transportation Services (PAM), el Average Joe de los tres, se centró en una gama más estrecha de clientes y servicios que Werner, pero buscaba un gran volumen a través de precios más bajos. Por extraño que parezca, a medida que la demanda superaba la oferta en la industria, PAM se encontraba escasez de impulsores y cargado de activos inactivos. Para restablecer la rentabilidad, la compañía cambió al transporte por contrato, eligiendo dirigirse al sector automotriz. Cuando los fabricantes de automóviles se encontraron en tiempos difíciles, también lo hizo PAM. No había nada malo inherentemente en la estrategia de PAM de centrarse estrechamente; después de todo, Heartland también estaba muy centrado. Pero PAM adoptó una posición de bajo precio. No seguía las reglas.

Cuando las empresas excepcionales abandonan las posiciones distintas de los precios, su rendimiento suele vacilar. Maytag, por ejemplo, es uno de nuestros trabajadores milagrosos, pero solo en una época distinta. Desde 1966 hasta mediados de la década de 1980, su ROA fue infalible en el 10% más alto, gracias a los productos líderes del sector; una imagen de marca única construida en torno a «Ol' Lonely», el icónico reparador de Maytag; y un canal de distribución de alto toque que dependía de decenas de miles de distribuidores independientes.

Pero a medida que las grandes tiendas dominaron el panorama minorista, Maytag respondió diversificando su línea de productos y sus puntos de precios, lo que comprometió su posición y sus primas de precios no referentes a los precios. El rendimiento disminuyó sustancialmente y la compañía fue comprada por Whirlpool en 2006. Una vez más, no tiene necesariamente nada de malo diversificar una gama de productos en respuesta a los cambios en un sector, pero Maytag perdió su posición de no precio, y siguió adelante en esta dirección a pesar de las consecuencias negativas de su nueva estrategia.

Empezó a surgir un marco explicativo útil solo después de alejar nuestro énfasis de lo que estas empresas. lo hizo a cómo ellos pensamiento.

No queremos sugerir que una empresa pueda darse el lujo de ignorar su posición relativa de precios, cualquiera que compita a precios bajos puede permitirse ignorar la calidad del producto o del servicio. Solo queremos decir que, en la mayoría de los casos, el rendimiento sobresaliente se debe a un mayor valor y no a un precio más bajo. Las empresas que buscan una rentabilidad sostenida y excepcional deben seguir estrategias que sean coherentes con esta regla y evitar aquellas que no lo son.

Tenga en cuenta la ante en «mejor antes que más barato». Cuando cambia el panorama competitivo, como lo hizo con Maytag, puedes bajar tus precios y seguir ajustándote a la regla. Lo que importa no es si tus precios son más bajos de lo que solían ser, sino que siguen siendo más altos que los de tus rivales. Maytag podría haberse diversificado solo en aquellos segmentos en los que podría establecer una posición superior sin precios, incluso si los segmentos exigieran puntos de precios más bajos que los que la compañía había ofrecido históricamente.

A pesar de todas sus virtudes, una posición sin precio no está exenta de peligro. Normalmente, una empresa que compite en dimensiones distintas del precio debe luchar constantemente contra rivales que han descubierto su fórmula. Como mínimo, los competidores de mí también pueden confundir a los clientes y difuminar la diferenciación ganada con mucho tiempo de un titular. En el peor de los casos, pueden encontrar fórmulas aún mejores para el éxito. (Consulte la barra lateral «Los peligros y la promesa de una posición sin precio»).

Los peligros y la promesa de una posición sin precio

Nuestro trío de comestibles minoristas fue intrigante, en primer lugar porque el trabajador milagroso del grupo, Weis, era un competidor basado en precios que captaba beneficios a través de bajos costos, pero también porque Whole Foods, un proveedor de productos orgánicos de alto perfil, practica claramente mejor antes de más barato y los ingresos antes del costo, pero resulta para ser un Joe Average. Durante sus más de 20 años como empresa pública, su ROA ha sido a veces peor que la de la mayoría de las empresas.

Es muy posible que Whole Foods esté en camino de convertirse en un corredor largo o un trabajador milagroso, pero podría sumergirse fácilmente en una ola de competencia. Sus altos costos: abastecer artículos especializados es caro y la compañía proporciona altos niveles de servicio al cliente («Disculpe, ¿cómo cocino quinoa?») — han mantenido a raya a los competidores, pero con la caída de los costos de la cadena de suministro, los comestibles convencionales ya están empezando a imitar su posición competitiva (en estos días se puede obtener quinua en casi todas partes).

En este ejemplo se destaca una importante limitación de nuestro trabajo: Seguir nuestras reglas no garantiza el estatus de Milagro Worker. A veces, una posición sin precio no vale la pena los recursos que una empresa debe dedicar a mantenerla. Las reglas solo pueden decirte qué problema difícil debes tratar de resolver. No pueden decirte cómo solucionarlo.

No olvides estar atento a las amenazas disruptivo. Cobrar precios más altos en busca de márgenes brutos más altos es lo que crea oportunidades en segmentos de mercado menos exigentes y proporciona oxígeno a los aspirantes a disruptores con productos más baratos y lo suficientemente buenos. Sin embargo, la interrupción ya está bien entendida que es posible determinar con bastante precisión cuándo las soluciones alternativas tienen un potencial disruptivo y justifican contraataques de retaguardia. Y unas palabras para los aspirantes a disruptores: Los más efectivos y rentables de ustedes siguen las reglas al lanzar ataques disruptivo.

2. Ingresos antes del coste

Las empresas no solo deben crear valor sino también capturarlo en forma de beneficios. Con un margen abrumador, las empresas excepcionales obtienen beneficios superiores al obtener ingresos superiores que sus rivales, ya sea a través de precios más altos o un mayor volumen. Muy raramente el liderazgo de costos es un motor de rentabilidad superior.

No hay nada sorprendente en la idea de que los precios más altos pueden generar mayores ganancias, pero nos impresionó la variedad de contextos en los que las empresas han construido negocios sobre esta idea. Tomemos, por ejemplo, el descuento estadounidense Family Dollar Stores, un trabajador milagroso, que ha superado las leyendas en venta minorista de descuentos desde mediados de la década de 1970. Teniendo en cuenta que muchos de los clientes de la compañía son pobres, quizá sea sorprendente que el éxito de Family Dollar se haya debido a los precios más altos, que puede cobrar porque ofrece una comodidad y selección superiores. Sus tiendas más pequeñas se encuentran en ubicaciones a las que los clientes pueden acceder más fácilmente y muchos compradores compran pequeñas cantidades de una amplia variedad de productos. La gestión de estas tiendas es inevitablemente costoso; de hecho, la empresa tolera costos más altos y menos eficiencia que muchos de sus competidores más grandes. Pero sus precios siempre más altos han permitido a Family Dollar disfrutar de una ventaja de margen bruto y, en consecuencia, un ROA superior durante décadas.

Para ocho de los nueve trabajadores milagrosos de nuestra muestra, los ingresos fueron el principal motor del rendimiento. (El noveno es la cadena de comestibles Weis Markets con sede en Pensilvania, que compite en cuanto a precios e impulsa la rentabilidad a través de costos más bajos; más información sobre esta compañía a continuación). Seis de estos ocho se basaban principalmente en precios más altos para alcanzar sus niveles de ingresos; los otros dos dependían en gran medida o totalmente del volumen.

Una de las dos empresas centradas en el volumen es Merck, que se globalizó antes, con más éxito y más agresiva que el Long Runner del trío farmacéutico, Eli Lilly. Merck siguió la regla mejor antes que más barata, negándose a competir por el precio en relación con las alternativas en los mercados globales. Sin embargo, los límites más bajos de los precios en esos mercados impidieron que la empresa utilizara los márgenes brutos como principal fuente de ventaja. En cambio, Merck impulsó el volumen basándose en la eficacia clínica de sus medicamentos protegidos por patentes. El mayor volumen permitió a Merck lograr una rentabilidad superior gracias a una mejor utilización de los activos de la que disfrutaba Eli Lilly, razón principal del mayor ROA de la compañía. (Consulte la barra lateral «Muchos caminos hacia la mejora»). Del mismo modo que puede bajar los precios mientras se adhiere a lo mejor antes que más barato, puede reducir las ineficiencias y reducir sus costos mientras sigue la regla de ingresos antes de coste. Pero no intentes lograr una ventaja de rentabilidad mediante el liderazgo en costes.

Muchos caminos hacia la mejora

No te dejes engañar por la simplicidad de las reglas. El éxito a largo plazo en cualquier sector es un logro raro y difícil, y encontrar una estrategia viable que se mantenga dentro de las reglas requiere una enorme creatividad y flexibilidad.

Tomemos Merck y Eli Lilly: Tienen una larga historia y son bien conocidas como compañías farmacéuticas líderes basadas en la investigación, pero Merck pudo convertirse en un trabajador milagroso, mientras que Eli Lilly siguió siendo un Long Runner. ¿Por qué?

Los ejecutivos anteriores nos han dicho que el principal motor del rendimiento superior de Merck fue su excelencia en la investigación, que dio lugar a terapias de mayor valor. Es cierto que Merck fue temprano entre las compañías farmacéuticas para cambiar el foco de atención de su investigación del cribado basado en química, aislando nuevos compuestos y probándolos in vivo para evaluar los efectos, a un «descubrimiento racional» basado en la biología. Pero Eli Lilly también hizo una gran investigación. Y, en cualquier caso, los precios más altos no fueron el principal motivo de la mayor rentabilidad de Merck: Apenas un tercio de su ventaja de ROA puede atribuirse a márgenes brutos superiores.

Descubrimos que la rentabilidad de Merck se basaba en una mejor utilización de los activos, que era una función del crecimiento de los ingresos a través de volúmenes unitarios más altos. Por ejemplo, el dominio de Merck de los mecanismos de acción para diversos compuestos permitió a los científicos desarrollar variaciones en los fármacos establecidos con el fin de atenuar los efectos secundarios o mitigar las interacciones con otros fármacos, poniendo a disposición de una mayor población de pacientes los efectos terapéuticos básicos de un compuesto. Como resultado, Merck estaba introduciendo tres veces más productos en el doble de áreas terapéuticas, pero disfrutando de economías de alcance tanto en descubrimiento como en fabricación derivadas de similitudes entre los compuestos principales.

La compañía también fue líder en expansión internacional, lo que aumentó aún más los volúmenes de unidades y la utilización de activos. Tanto su expansión global como su mayor diversificación de productos fueron impulsadas por la demanda, nacida del valor de los medicamentos únicos de Merck. En 2010, su negocio farmacéutico era más del doble del tamaño que el de Eli Lilly, frente a aproximadamente un 8% más grande en 1985.

La historia de Merck muestra que hay varias rutas para mejorar antes que más barato y los ingresos antes que el costo, y todas deberían estar en consideración todo el tiempo.

3. No hay otras reglas

Esta regla subraya la incómoda (o liberadora) verdad de que en la búsqueda de una rentabilidad excepcional, todo menos las dos primeras reglas deberían estar sobre la mesa. Al considerar todos los demás factores determinantes del rendimiento de la empresa (excelencia operativa, desarrollo de talentos, estilo de liderazgo, cultura corporativa, sistemas de recompensas, lo que sea, notamos una gran variación entre las empresas de todos los tipos de rendimiento. No cabe duda de que estos y otros factores importan para el rendimiento corporativo, ¿cómo no podrían hacerlo? —pero no pudimos encontrar patrones consistentes de cómo importaban.

Aún más revelador, encontramos empresas individuales que habían permanecido excepcionales a pesar de cambiar sus enfoques hacia una serie de determinantes críticos del rendimiento. ¿El motivo? Los cambios que hicieron los mantuvieron alineados con las dos primeras reglas. En otras palabras, las empresas de alto rendimiento persisten en buscar una posición no relacionada con los precios bajos y adoptar una fórmula de rentabilidad basada en los ingresos, mientras que todo lo demás está en juego.

La ausencia de otras reglas no te da permiso para cerrar tu pensamiento. Sigues siendo responsable de buscar de forma activa, y flexible, formas de seguir las reglas ante lo que puede ser un cambio competitivo desgarrador. Se necesita una enorme creatividad para permanecer fiel a las dos primeras reglas.

Por ejemplo, Abercrombie & Fitch se ha mantenido en la cima de un mercado de ropa minorista en constante cambio al estar dispuesto a inventarse nuevas imágenes para sí mismo y nuevas líneas de productos; la marca abercrombie kids está dirigida a estudiantes de primaria, mientras que Hollister es para niños de 14 a 18 años, y Gilly Hicks es para mujeres jóvenes, sin vacilando en su dedicación a una posición basada en un valor intensivo de marca y en una fórmula de rentabilidad basada en los precios más altos. A&F ha evitado promociones y rebajas pronunciadas, y por lo general ha vendido su ropa a aproximadamente el 70% del precio total, lo que es superior a la cifra comparable en muchos minoristas de ropa. Cuando llegó la recesión, en 2008, A&F se resistió a seguir a otras empresas de ropa por el camino del descuento, una elección que le valió muchas críticas de los analistas, ya que sus ventas en la misma tienda cayeron más que las de sus competidores. Pero la persistencia de la compañía ha conservado su marca y, con la reciente recuperación económica, A&F está volviendo a un nivel de rentabilidad que a sus competidores les resulta difícil igualar, tras revelar a sus clientes que las camisetas no tienen que costar 30 dólares después de todo.

En los productos farmacéuticos, las principales empresas han pasado con éxito de la empresa a la empresa conjunta a la innovación abierta, mientras que en los semiconductores hemos visto un aumento de la inversión de capital y una cartera de clientes en expansión, todo ello en apoyo de mejores antes que más baratos. En la confitería, los mejores resultados han pasado de la distribución nacional a la global, y en dispositivos médicos, las fusiones y adquisiciones se han convertido en una piedra angular del crecimiento. Cuando estos cambios han dado lugar a una rentabilidad superior, se debe a que han contribuido más a aumentar el volumen que a reducir los costes.

Cabe señalar que no existe una relación necesaria entre cómo crea valor y cómo lo capta. Aunque sería absurdo que las empresas que compiten a través de precios más bajos captaran valor a través de precios más altos, cualquier otra combinación de posición y fórmula de rentabilidad es al menos teóricamente posible. Las posiciones no relacionadas con los precios, como hemos dicho, suelen asociarse a precios más altos o a un mayor volumen. Conceptualmente, las empresas que no se centran en el precio podrían seguir impulsando la rentabilidad a través de costos más bajos, pero nunca lo vimos. Aritméticamente, una posición de bajo precio (más barata antes que mejor) podría generar un volumen suficiente para mantener la utilización de activos lo suficientemente alta como para garantizar una rentabilidad superior (ingresos antes que el coste), pero tampoco lo vimos nunca. Nuestra investigación muestra que las empresas con posiciones de precios más bajos tienden a depender de costes más bajos para lograr la rentabilidad.

El éxito de la cadena de comestibles Weis muestra cómo pueden funcionar una posición de menor precio y una fórmula de rentabilidad de menor costo. Este Miracle Worker estuvo décadas por delante de sus competidores en la introducción de productos de marca doméstica, que se venden a precios más bajos pero son mucho menos costosos de producir y, por lo tanto, producen márgenes más altos. Sus 28 años consecutivos resultantes en el 10% superior del ROA hacen de Weis una clara excepción a nuestras Reglas 1 y 2.

Pero cuando compites por precio, un arma más rápida parece llegar a la ciudad eventualmente. La ventaja de Weis comenzó a caer en la década de 1980, ya que otros comestibles adoptaron programas de marca privada y los minoristas de descuento se expandieron al segmento de comestibles. Weis demostró ser incapaz de adaptarse, y desde 1996 no ha estado en el 10% superior ni siquiera una vez. A diferencia de nuestro Long Runner, Publix, que ha disfrutado de una rentabilidad cada vez mayor, Weis no cambió lo suficientemente agresivamente hacia la diferenciación mediante delicatessen en tiendas, farmacias, productos orgánicos o formatos de tienda centrados en alimentos étnicos. La conclusión es que si quieres superar las probabilidades, debes concentrarte en crear valor usando mejor antes que más barato y en capturar valor con ingresos antes que el coste.

Elegir ser excepcional

El primer paso para utilizar las normas es obtener una imagen clara de la posición competitiva y la fórmula de rentabilidad de su empresa. Nuestra experiencia demuestra que muchos altos dirigentes carecen de esa claridad, principalmente porque las empresas tienden a poner demasiado énfasis en comparar sus propios actuales con sus propios pasados y, con demasiada frecuencia, declaran la victoria si han mejorado. Lo que olvidan es que solo compites con tus rivales actuales. La evaluación comparativa puede ayudar, pero en muchos casos se transforma en una comparación de dimensiones únicas: ¿nuestro producto es más duradero? ¿Es más alto nuestra I+D? , en lugar de un análisis sofisticado de la interacción de todas las dimensiones de rendimiento y su relación con las compensaciones, a veces sutiles, entre los muchos impulsores de la rentabilidad.

A continuación se explica cómo poner en marcha las reglas: La próxima vez que tenga que asignar recursos escasos entre las prioridades de la competencia, piense en qué iniciativas contribuirán más a mejorar los elementos no relacionados con los precios de su posición y cuáles le permitirán cobrar precios más altos o vender más volumen. Entonces dale el guiño a esos.

Si su programa de efectividad operacional consiste principalmente en reducir costes, mientras que sus esfuerzos de innovación se centran principalmente en separarlo del paquete, opte por la innovación. Pero si impulsar las operaciones se trata de ofrecer niveles de servicio al cliente muy por encima de los de la competencia, mientras que la innovación parece orientada a hacer lo mismo por menos, entonces la gente de operaciones merece la atención y la alimentación adicionales.

¿Los ejecutivos de su empresa justifican una adquisición en términos de economías de escala? ¿O están hablando de una oportunidad de expandirse y así aprovechar el potencial de crecimiento de una posición sin precio que su empresa ya ha obtenido en los mercados a los que presta servicios actualmente? Si la primera, la adquisición puede ser una buena idea, tal vez incluso esencial para mantener a la compañía en el juego, pero es probable que no veas un rendimiento excepcional a menos que lo último sea aplicable también.

La comprensión de las reglas puede ser un antídoto útil para la intuición, ya sea que adopte la forma de la visión de un único líder o la corazonada colectiva de un equipo de alta dirección (que a menudo viene con una chapa de racionalización post hoc). Cuando las circunstancias son fangosas y los datos son ambiguos, como suelen ser, necesita reglas que ayuden a garantizar que la interpretación de los datos tenga más probabilidades de conducir a los resultados que busca.

Las reglas son especialmente poderosas cuando se trata de lidiar con esos temidos ratios financieros que rigen tantas vidas y conducen a menudo a consecuencias patológicas. En ratios como el ROA, el retorno de la inversión del flujo de caja y el valor añadido económico, el numerador es una medida de los ingresos y el denominador es una medida de los activos. Cuando los clientes ya no están dispuestos a pagar por su última innovación y los ingresos empiezan a disminuir, es demasiado fácil intentar aumentar esos ratios reduciendo el denominador. Muchos directivos han sentido desde hace tiempo que se trata de un error, pero lo hacen de todos modos, engañados por la intuición igualmente convincente de que la reducción de costes tiene consecuencias más rápidas, dramáticas y predecibles.

Las reglas son especialmente poderosas cuando se trata de lidiar con esos temidos ratios financieros que rigen tantas vidas y conducen a menudo a consecuencias patológicas.

Cuando sientas presión para seguir ese camino, utiliza nuestra investigación para afirmarte que, en general, las empresas no se vuelven realmente geniales al reducir costes o activos; se ganan el camino hacia la grandeza. Las empresas excepcionales suelen aceptar costes más altos como precio de excelencia. De hecho, muchos de ellos han desarrollado un gran gusto por el gasto y la inversión. Estas organizaciones dedican importantes recursos, durante largos períodos de tiempo, a crear valor distinto de los precios y generar mayores ingresos. Señale que cuando las empresas exitosas se descarrian por las aparentes certezas de reducción o desinversión de costes a corto plazo, es más probable que destruyan lo que más quieren mejorar.

— Escrito por Michael E. Raynor Michael E. Raynor Mumtaz Ahmed