Tres principios fundamentales de la experiencia digital del cliente

por Michael Ross

Resumen:

Las empresas de éxito se centran en tres principios fundamentales de su experiencia de cliente: sitúan la experiencia digital en el contexto empresarial. Reconocen que los clientes no se crean de la misma manera. Y toman decisiones con base cero. La mejora continua está bien, pero es importante estar dispuesto a pensar desde los primeros principios y a volver a examinar y justificar lo que hace y lo que podría hacer de otra manera. Esto ayuda a garantizar que la hoja de ruta digital tenga prioridad y se centre en las acciones de mayor impacto.

___

Una empresa de juegos casuales en línea estaba probando una nueva función. Hizo una prueba A/B estándar en la que la mitad de los jugadores vieron la variante A y la otra mitad la variante B. La prueba concluyó que la variante A mejoraba un elemento fundamental de la tasa de conversión del sitio con un alto grado de confianza, y el negocio trasladó a todos sus jugadores a la variante ganadora. Lamentablemente, los ingresos empezaron a caer inmediatamente. Solo cuando la empresa analizó más a fondo, hizo un descubrimiento crítico. Lo que es típico en las aplicaciones de juegos casuales es que, a menudo, solo el 1% de la base de visitantes gasta dinero. Así que, si bien la variante A funcionó mejor en general, la variante B funcionó mucho mejor para los visitantes que realmente gastaron dinero.

Este ejemplo destaca dos de los desafíos más comunes a los que se enfrentan las empresas cuando intentan mejorar su compromiso digital con los clientes. Una supone que todos los clientes son iguales y la otra se centra en un resultado digital aislado más que en un resultado empresarial. Era cierto que la variante A mejoraba el tipo de conversión, pero, en este caso, el tipo de conversión no estaba alineado con los beneficios. Como dice el refrán: «La operación tuvo éxito, pero el paciente murió».

Otro desafío común es cómo priorizar y centrar las experiencias de los clientes. A medida que las empresas invierten cada vez más en su compromiso digital con los consumidores, hay una acumulación interminable de posibles mejoras gracias a las nuevas ideas, la mejora de las capacidades de los dispositivos y el incesante progreso de la IA, todo lo cual aumenta continuamente las expectativas de los consumidores. Quedarse quieto nunca es una opción, pero saber en qué centrarse y qué marcará la mayor diferencia en la experiencia de sus clientes no es fácil.

Como consumidores, todos reconocemos la importancia de una experiencia de cliente perfecta. El propósito de este artículo es destacar las cosas que suelen salir mal a la hora de desarrollar experiencias digitales para los clientes y proponer un enfoque que ayude a aprovechar las enormes oportunidades de hacerlo bien.

Las empresas de éxito se centran en tres principios fundamentales:

• Sitúe la experiencia digital en el contexto empresarial. Si bien puede resultar atractivo centrarse en la tasa de conversión y enmarcarla como el objetivo de la experiencia digital, ese no es el camino hacia el éxito. Es fundamental entender cómo la experiencia digital genera beneficios y centrarse en resolver un problema empresarial.
• Reconozca que los clientes no se crean de la misma manera. Aproveche la experiencia digital de sus clientes y comprenda lo que es importante para los diferentes segmentos de clientes, especialmente sus clientes de gran valor y alto valor potencial. A continuación, personalice la experiencia cuando corresponda.
• Tome decisiones con base cero. La mejora continua está bien, pero es importante estar dispuesto a pensar desde primeros principios y para volver a examinar y justificar lo que está haciendo y lo que podría hacer de otra manera. Esto ayuda a garantizar que la hoja de ruta digital tenga prioridad y se centre en las acciones de mayor impacto.

Coloque la experiencia digital en un contexto empresarial

Las experiencias digitales pueden considerarse un embudo: los clientes entran en un sitio o una aplicación con un objetivo en mente, como reservar un taxi, pedir una pizza o comprar zapatos. Algunos tienen éxito y otros fracasan. La mayoría de las empresas que se embarcan en gestionar este viaje comienzan por medir las diferentes etapas del embudo. La tasa de conversión general (el porcentaje de clientes que logran su objetivo) se considera a menudo la mejor métrica del éxito.

Sin embargo, cualquier experiencia digital es (casi siempre) una ventana a la propuesta empresarial general. La experiencia digital es estrechamente interdependiente con todos los aspectos de una empresa y no se puede evaluar ni optimizar de forma aislada; basta con observar los picos de la tasa de conversión durante cualquier venta o promoción. Está claro que los elementos individuales de una experiencia digital se pueden mejorar (velocidad más rápida, corrección de errores, mejor navegación) y este tipo de mejoras rara vez son malas, pero a menudo pierden una oportunidad mayor.

Una tienda de moda digital se centró en mejorar su ratio de «añadir a la cesta» probando muchos formatos diferentes de páginas de productos. Pero cuando analizaron las tasas de conversión de los productos a lo largo del tiempo y entre los diferentes productos, se dieron cuenta de que la tasa de conversión de los productos individuales estaba dominada por la calidad, el precio y la disponibilidad del producto. Los excelentes productos, en stock y con precios competitivos, tenían una tasa de conversión 10 veces superior a la media del producto.

Su enfoque pasó inmediatamente de los formatos de página a ofrecer una mejor experiencia de disponibilidad, obligando a los clientes a introducir su talla y, a continuación, dirigiéndoles a los productos disponibles en su talla. El minorista también empezó a aumentar la medición de «añadir al carrito» y las tasas de conversión con la medición de la experiencia del cliente. Medir y optimizar la disponibilidad de visitas de los clientes (son los productos que el cliente ve en stock en sus tallas) resultó ser mucho más importante que jugar con los diferentes colores de los botones.

Otro ejemplo ilustra con más detalle el desafío de encontrar las verdaderas oportunidades. Una empresa de reparto de comida estaba intentando optimizar la forma de mostrar los tiempos de entrega esperados en su aplicación para aumentar la satisfacción de los clientes. Sin embargo, cuando hablaron con clientes descontentos, se dieron cuenta de que el punto de fallo tenía muchos matices: el problema tenía menos que ver con los mensajes y más con el tiempo de entrega previsto variaba con frecuencia entre el punto de pedido y la entrega. La hora prevista de llegada se actualizaba cada pocos minutos y se la consideraba «útil», pero en realidad generó una gran insatisfacción. Además, la empresa de mensajería solo almacenaba la hora del pedido y la hora de entrega, lo que dificultaba el diagnóstico del problema. La empresa reconoció que la causa principal de la insatisfacción de los clientes no tenía nada que ver con el viaje digital, sino que se basaba en el algoritmo del tiempo de entrega previsto (que posteriormente mejoraron).

Estos ejemplos ponen de relieve la necesidad de separar el elemento «digital» de la interacción con el resto de la empresa. Un fracaso observado en un viaje digital no suele tener nada que ver con el viaje digital, sino que es un síntoma de la propuesta empresarial general. Este error es muy común cuando lo digital se ha convertido en una división distinta, desconectada del resto del negocio. Las experiencias digitales no respetan los silos organizacionales.

Los clientes no se crean de la misma manera

Una cadena hotelera identificó las altas tasas de rebote en el tráfico de búsqueda de Google como un problema. La tasa de rebote es el porcentaje de visitantes que entran y salen de un sitio inmediatamente y solo ven una página. Su solución inicial centrada en la tecnología digital consistía en realizar pruebas A/B en diferentes diseños de página de destino. El impacto en la tasa de rebotes general, si bien fue positivo, fue relativamente pequeño. Un análisis más detallado de los datos reveló una idea interesante: el porcentaje de rebotes se basaba en el dispositivo del cliente y en la especificidad de su búsqueda. Por ejemplo, un cliente que buscaba «hoteles cerca de Ginebra» en un ordenador prefería un mapa grande y un radio predeterminado para poder ver todos los hoteles de la zona de Ginebra. Pero un cliente que buscaba «hoteles cerca del aeropuerto de Ginebra» en un dispositivo móvil prefería un radio por defecto mucho más pequeño alrededor del aeropuerto. El diseño de la página de destino no era el problema. La verdadera oportunidad de negocio consistía en personalizar el radio del mapa predeterminado en función de las características de búsqueda del cliente, lo que tuvo un impacto drástico tanto en la tasa de rebotes como en el rendimiento empresarial general.

La personalización de la experiencia de cliente se extiende a entender lo que es importante para sus clientes con una gran relación calidad-precio y un alto valor potencial. Esta misma tienda de moda empezó a analizar la disponibilidad de sus productos para diferentes tipos de clientes y descubrió que sus clientes con mayor relación calidad-precio tenían la peor experiencia de disponibilidad. Investigar más a fondo reveló que los clientes con mayor relación calidad-precio solían buscar tallas de ropa más pequeñas o más grandes. Sin embargo, el minorista había tomado decisiones sobre las proporciones de tallas basándose en reglas empíricas anticuadas y no se había adaptado a la nueva realidad online, que cambiaba tanto los datos disponibles como la combinación de clientes. Posteriormente, cambiaron su enfoque para optimizar las proporciones de tamaño.

Como vimos en el ejemplo inicial, las pruebas A/B se consideran el patrón oro, pero están plagadas de complejidad y malinterpretaciones. Un desafío fundamental es no mirar más allá de los resultados principales. Solo analizando los resultados a nivel atómico (por dispositivos, navegadores, clientes o fuentes de marketing) se puede entender realmente la verdadera eficacia de una prueba y si el mejor enfoque es seleccionar la A contra la B o personalizarla (como en el ejemplo del hotel anterior). Simplificar demasiado, en el mejor de los casos, perderá oportunidades y, en el peor, generará un despilfarro significativo. Nada de las pruebas es fácil.

Tome decisiones con base cero

Es típico que los equipos se centren en mejorar continuamente la experiencia digital. Es menos común tener una mentalidad de base cero con equipos dispuestos a analizar el problema desde cero. Pero las empresas que regularmente desafían sus prioridades y acciones desde los primeros principios toman mejores decisiones.

Un minorista desarrolló un sistema de recomendación de productos que ofrecía ventas cruzadas y adicionales en varios puntos de su sitio. El algoritmo que lo impulsó tenía como objetivo optimizar la «añadir a la cesta» y las tasas de conversión. Cuando se puso en marcha el nuevo algoritmo, quedaron encantados con los resultados. Ha funcionado mucho mejor que el recomendador anterior.

Sin embargo, querían cuestionar la suposición del valor nominal al pie de la letra. Un análisis más detallado reveló información de que no todo fue lo que parecía. Teniendo en cuenta todos los productos y el inventario, solo se recomendaba alrededor del 12% del valor del inventario. Resultó que el algoritmo de recomendaciones se centraba decididamente en recomendar los más vendidos, que a menudo se habrían vendido de todos modos, y era mucho menos propenso a recomendar exceso de existencias, nuevos productos o productos que fueran más difíciles de vender. La métrica que se había seleccionado para optimizar no estaba alineada con los objetivos empresariales de venta directa, margen bruto y eficiencia del inventario.

Ponlo todo junto

Las empresas lideradas digitalmente se ven abrumadas por las oportunidades. Identificar las 100 mejores ideas es fácil, identificar las 10 mejores es difícil. Tener la intención de centrarse es un desafío de gestión importante y, en esencia, es un desafío analítico. ¿Qué medir para obtener el diagnóstico correcto? ¿Qué objetivo digital optimizar? ¿Cómo entender la interconexión de la experiencia digital con el resto de la empresa? Y como han destacado en los ejemplos anteriores, rara vez hay atajos para hacer el análisis.