Tres preguntas para ayudar a su equipo a resolver problemas

Cuando un equipo tiene problemas, el jefe tiene la tentación de dar respuestas. Un enfoque mejor es hacer preguntas que ayuden al equipo a encontrar las respuestas por sí mismo. El autor hace tres preguntas: 1) ¿Qué recomienda? 2) ¿Cómo podemos probarlo? 3) ¿Qué necesita de mí?

••• Cuando las personas que trabajan conmigo se enfrentan a un problema desconcertante, suelen pedir orientación. No puedo evitar sentirme un poco halagado. Obviamente están perplejos y esperan que yo tenga la respuesta. Mi primer instinto es sentarme, acariciarme la barbilla, contar una o dos historias impresionantes y luego decirles lo que tienen que hacer. Aunque es increíblemente satisfactorio, este enfoque rara vez funciona. En primer lugar, puede que ni siquiera esté resolviendo el problema correcto. No tengo la visión de los que están en primera línea, así que termino confiando en mi propia historia, lo que _pensar_ son hechos similares. En segundo lugar, aunque el equipo se sintió aliviado por mi respuesta, probablemente no se comprometa del todo a hacer que funcione. Al fin y al cabo, no es su idea, y si no funciona es fácil culpar al jefe diciendo: «Sabíamos que no iba a funcionar desde el principio». Cuando falla, comienza a señalar con el dedo. Mi consejo fue bueno, sigo convenciéndome, así que el problema debe haber sido su ejecución. La próxima vez seré aún más específico para asegurarme de que no se vuelvan a meter la pata. Pronto estaremos en un círculo fatídico debido al aumento de la microgestión. Quiero que tengan éxito, pero sospecho que no son capaces de hacerlo por sí solos. Como el padre de un helicóptero, intervengo para desempeñar funciones que deberían desempeñar por sí mismos, lo que socava la confianza del equipo en sí mismo y les quita la oportunidad de desarrollar las habilidades que necesitarán como futuros líderes. Este enfoque tiene una larga historia. Frederick Winslow Taylor, uno de los primeros consultores de gestión y alguien cuyas ideas tuvieron una gran influencia, enseñó a los ejecutivos a supervisar estrictamente a los empleados, y advirtió que, en su opinión, los trabajadores tratan deliberadamente de no hacer más de un tercio o la mitad de un día de trabajo adecuado, al tiempo que fingen estar lo más ocupados posible. Los gerentes deben pensar y decir a los demás lo que tienen que hacer, porque los trabajadores no son lo suficientemente inteligentes como para gestionarse por sí mismos. En su monografía de 1911»[Los principios de la gestión científica](https://www.gutenberg.org/ebooks/6435), Taylor escribió que un trabajador que realiza tareas rutinarias «será tan estúpido y tan flemático que se parezca más en su composición mental al buey que a cualquier otro tipo». Hoy en día, esas ideas parecen totalmente equivocadas. Casi el 33% de la población estadounidense de 25 años o más tiene[al menos una licenciatura](https://www.census.gov/content/dam/Census/library/publications/2016/demo/p20-578.pdf). Las generaciones más jóvenes están cada vez más [conocedor de los datos y alfabetizado en tecnología](https://www.nominet.uk/digital-generation-gap-remains-wide-open-older-generations-fail-embrace-new-technology/). Y el 30% de la fuerza laboral estadounidense forma parte del [clase creativa](https://www.viima.com/blog/motivating-creativity-the-why-and-how-of-intrinsic-motivation), el grupo de más rápido crecimiento en las economías desarrolladas y uno que, según las investigaciones, se inspira menos en el dinero y más en los motivadores intrínsecos, como la capacidad de tomar decisiones. No sorprende que el enfoque de Taylor haya ido cediendo el paso en los últimos años a una forma diferente de entender el liderazgo. En su[primera entrevista](https://www.nytimes.com/2014/02/21/business/satya-nadella-chief-of-microsoft-on-his-new-role.html) tras convertirse en CEO de Microsoft, Satya Nadella dijo _El New York Times:_ «Quizás lo primero que tienen que hacer los líderes [es] reforzar la confianza de las personas a las que dirige». Tres años después, en su libro _[Pulsa Actualizar](https://www.amazon.com/Hit-Refresh-Rediscover-Microsofts-Everyone-ebook/dp/B01HOT5SQA),_ lo afirmó con aún más fuerza: «He llegado a comprender que mi trabajo principal es organizar nuestra cultura para que cien mil mentes inspiradas —los empleados de Microsoft— puedan dar forma mejor a nuestro futuro». A medida que he estudiado y aprendido más sobre[ágil](https://www.bain.com/insights/topics/agile/) formas de trabajar, he llegado a la conclusión de que, en lugar de dar respuestas a los compañeros de equipo con un desafío, todos salen mejor si hago tres preguntas. ## **1. ¿Qué recomienda?** Preguntar esto puede hacer que sus asociados vuelvan a pisarles los talones por un momento, pero una vez que la sorpresa haya pasado, aprenden a acudir a cualquier discusión preparados con una hipótesis. Si no tienen una recomendación preparada, podemos hacer una lluvia de ideas durante un tiempo, pero eventualmente levantaré la sesión y les pediré que regresen cuando la tengan. No los dejaré ir antes de decir: «Confío en usted. Está más cerca de esto que yo y sabrá cómo adaptarse a medida que la situación evolucione». Me imagino que el 75% de las ideas más prácticas y eficaces para la innovación provienen de los trabajadores de primera línea más cercanos a los clientes y las operaciones. Este grupo entiende las frustraciones de los clientes, la realidad operativa, las oportunidades tecnológicas y otros temas mucho mejor que la gente de Ivory Towers. ## **2. ¿Cómo podemos probarlo?** Se ha hecho una recomendación fascinante. Tenemos algo que podría ser emocionante. Ahora, ¿cómo lo hacemos para una prueba de conducción? El enfoque de poner primero las pruebas permite al líder dejar que la idea del equipo se haga realidad con un coste y un riesgo relativamente bajos. Incluso si soy escéptico ante un enfoque, en lugar de lanzar una pelea o entablar discusiones teóricas, presiono al equipo para que cree un prototipo y compruebe si funciona. A veces me sorprende. Los científicos del comportamiento, como Daniel Kahneman y Dan Ariely, me han enseñado a utilizar experimentos creativos en el mundo real para descubrir lo que hacen realmente los clientes, en lugar de confiar en cálculos racionales de lo que deben hacer. Los sistemas empresariales no son complicados como un reloj que se puede desmontar, arreglar y volver a montar. Son complejos. Las ideas que suenan bien no siempre se desarrollan como se espera en el mundo real. Las pruebas ofrecen sorpresas útiles y, con una práctica deliberada, lo hacemos mejor. ## **3. ¿Qué necesita de mí?** Piense en los obstáculos a los que se enfrentará, aconsejo a cada equipo y luego dígame qué puedo hacer para ayudarlo a abordarlos. ¿Necesita recursos? ¿Dinero? ¿Un entorno de pruebas? ¿Acceso a compañeros de equipo con ciertas habilidades? Esto me impone la parte correcta de la carga y me asegura de que estoy trabajando para facilitar y acelerar su trabajo, en lugar de inspeccionarlo e impedirlo. Cuando a las personas que tienen buenas ideas no se les permite contribuir, se desconectan. Las encuestas muestran que, en todo el mundo, solo el 15% de los empleados sienten[comprometidos en su trabajo](https://fundacionprolongar.org/wp-content/uploads/2019/07/State-of-the-Global-Workplace_Gallup-Report.pdf). El profesor Amar Bhidé de la Escuela Fletcher de la Universidad de Tufts ha descubierto que [más del 70% de las empresas emergentes exitosas](https://bhide.net/index.php/articles/origin-and-evolution-of-new-businesses/) las lanzan personas que tuvieron su idea cuando estaban en una empresa anterior. En lugar de encontrar la manera de aprovechar esas buenas ideas, las empresas acaban pagando millones para comprar la empresa emergente más adelante. Una investigación realizada por mi empresa, Bain & Company, ha descubierto que las empresas que dan rienda suelta al tiempo, el talento y la energía de las personas desarrollan empleados que están más comprometidos y[Un 40% más productivo](https://www.bain.com/contentassets/10d5950ab2be459e8956c73e1efe536e/time-talent-energy-first-chapter.pdf). Pero la forma en que los directivos tratan a sus empleados es importante de maneras que van más allá de la productividad y los beneficios. Estadísticas preocupantes sugieren que hoy en día mucha gente considera que el trabajo con un propósito es un oxímoron. La mayoría ([56%](https://www.prweek.com/article/1671233/edelman-trust-barometer-worlds-population-down-capitalism)) de los adultos de todo el mundo creen que el capitalismo hace más daño que bien. Más del 60% de los empleados estadounidenses se describen a sí mismos como [quemado](https://www.forbes.com/sites/bryanrobinson/2020/03/05/3-new-blockbuster-reports-show-job-burnout-escalating-what-you-need-to-know/?sh=78d7d3f81faa), y están empezando a votar con los pies. En un movimiento que algunos economistas llaman la Gran Renuncia, más de la mitad de los trabajadores estadounidenses son [pensando en cambiarse de trabajo](https://www.fastcompany.com/90607167/is-now-a-good-time-to-change-careers-more-workers-are-feeling-good-about-it). Para ellos, la pandemia de la COVID-19 ha sido una llamada de atención para actuar ante sus sospechas de que la vida es demasiado corta como para desperdiciarla en malos trabajos. Al crear un lugar de trabajo en el que se aliente a los empleados a innovar y a ejercitar sus pasiones creativas, los líderes pueden mejorar los resultados a corto plazo de la empresa y contribuir a la necesaria reformulación del contrato entre el empleador y el empleado. Pueden ayudar a que los malos trabajos sean buenos, y todo comienza con tres sencillas preguntas.