Tres prácticas que diferencian a los equipos resilientes

Una nueva investigación revela que la forma en que realizamos el trabajo en equipo contribuye más a la resiliencia que los factores estresantes externos. En los equipos resilientes, las personas se sienten responsables de darse energía unas a otras. Esto contrasta marcadamente con los equipos que se enfrentan al desafío de formas de trabajo frustrantes y relaciones fracturadas. A medida que nos acercamos al tercer año de incertidumbre pandémica, la adopción de tres prácticas sencillas ayudará a los directivos a crear equipos más resilientes (y revitalizados).

••• Mantener la energía de un equipo concentrada en tiempos difíciles siempre ha sido una tarea difícil, pero ¿mantener la resiliencia en una pandemia? Nadie ha escrito un manual para eso. Como Gallup[preguntó en su informe de finales de 2021](https://www.gallup.com/workplace/357404/manager-burnout-getting-worse.aspx): «¿Cómo se puede esperar que los directivos mejoren la participación y el bienestar de su fuerza laboral si ellos mismos están agotados?» A través de nuestro consultorio de coaching, hemos recopilado datos sobre los comportamientos y las prácticas de 272 empresas globales. Este conjunto de datos nos ha ayudado a codificar tres prácticas fáciles de ejecutar y con altos rendimientos que los equipos pueden adoptar para reiniciar su forma de pensar, generar energía y aumentar el rendimiento. ## 1) Los equipos resilientes saben que «colaboración» no es igual a «reuniones». Todos sabemos que las reuniones son sobreabundantes. En abril de 2021[encuesta a 1000 trabajadores remotos a tiempo completo](https://www.wsj.com/articles/the-pain-of-the-never-ending-work-check-in-11626667260?mod=trending_now_news_pos3&mod=article_inline) mediante la herramienta de programación de reuniones Doodle descubrió que el 69% de los encuestados dijo que sus reuniones habían aumentado desde que comenzó la pandemia y el 56% dijo que la sobrecarga de agenda estaba perjudicando su desempeño laboral. Según una estimación, hasta[Se pierden 283 mil millones de dólares al año por reuniones improductivas](https://blog.otter.ai/meeting-statistics/). Pero el problema no es una consecuencia inevitable del trabajo remoto e híbrido. El verdadero problema es la creencia errónea de que toda colaboración comienza en las reuniones, especialmente en las reuniones sincrónicas. Los equipos resilientes entienden que una colaboración eficaz puede empezar de forma asíncrona. Nuestros datos revelan que la colaboración asincrónica puede reducir las reuniones hasta un 30%. También hemos descubierto que la colaboración asincrónica puede llevar a una mejor toma de decisiones, ya que permite a las personas más tiempo y espacio para pensar en sus contribuciones y permite que más personas contribuyan, en comparación con las reuniones cara a cara, en las que es más fácil que unas cuantas personas dominen una conversación. Tomemos el ejemplo de Gil West, exdirector de operaciones de Delta Air Lines, que pasó a ser director de operaciones de Cruise, filial de vehículos autónomos de General Motors, a principios de 2021. Gil me contó que, a lo largo de su carrera, solía organizar una reunión para discutir problemas. Pero ha descubierto que la colaboración asincrónica de Cruise, en la que utilizan Google Docs para analizar problemas, es más rápida y eficaz. Una práctica asincrónica poderosa es la junta de decisiones. Puede utilizar este método para iniciar un nuevo proyecto o para poner a prueba un proyecto que ya está en marcha. Con una herramienta online, como Google Docs o MURAL, pida a los miembros del equipo que respondan a las cuatro preguntas siguientes en su tiempo libre: 1. ¿Qué problema estamos intentando resolver? 2. ¿Qué soluciones audaces estamos considerando? 3. ¿Dónde se estancará el progreso? (¿Quién o qué miembros de la organización pueden tener problemas con las posibles soluciones audaces?) 4. ¿A quién se debería invitar a este debate? (¿Quién podría contribuir a una mayor innovación? ¿Quién participará en la ejecución? ¿A quién nos beneficiaría escuchar, incluso fuera de la organización?) Las respuestas del equipo a estas preguntas podrán distribuirse más ampliamente para fomentar el desafío y el debate entre los colaboradores y las partes interesadas. Una de nuestras clientas, un gran fabricante, preparó una pizarra de decisiones con su equipo utilizando una sencilla pizarra MURAL en menos de una hora. Dijo que no podrían haber obtenido un panorama más completo de sus desafíos en la gestión del cambio si se hubieran reunido con los presidentes de la empresa durante tres horas. Este enfoque colaborativo es más inclusivo de lo que podría ser cualquier reunión presencial. Da a los introvertidos o a cualquiera que prefiera tiempo para pensar la habilidad de hacer precisamente eso. Es probable que surjan más ideas, ideas y comentarios constructivos de una semana en la que tres o cuatro docenas de personas se dediquen profundamente a leer las ideas de los demás y a aportar sus propias ideas que del puñado de personas que podrían haber alzado la voz en el transcurso de una reunión de 50 minutos. A los equipos les sorprende a menudo el nivel de franqueza que se encuentra en el proceso de la junta de decisiones en comparación con un formato de reunión sincrónica. «El proceso permitió una honestidad abierta que no solemos ver y que se escuchara la voz de todos», dijo un miembro del equipo de una empresa cliente que recientemente había preparado una junta de decisiones. «Muchas de las respuestas que recibimos fueron inesperadas. Es posible que algunas de esas personas que conozco no hubieran compartido esas ideas si eso hubiera requerido que hablaran abiertamente y en el acto en una reunión». Sentarse en una reunión tras otra y no sentirse escuchado es una pérdida infalible de resiliencia. A menudo se pasa por alto lo que la mayoría de la gente considera la principal causa de la fatiga: cómo la forma en que trabajamos puede ser uno de los principales contribuyentes al estrés mental y al agotamiento emocional. ## 2) Los equipos resilientes construyen relaciones afectuosas y de apoyo entre sí. Las relaciones productivas prosperan gracias a una fuerte conexión y cuidado, la base de gran parte de[La escritura y la investigación de Keith](/2021/01/7-strategies-to-build-a-more-resilient-team). La franqueza, la transparencia y la asunción de riesgos son características de relaciones sólidas. No puede operar con todo el potencial de su equipo si no sabe lo que piensan los demás. Una práctica sencilla que ayuda a construir relaciones afectuosas, de confianza y de apoyo es el registro profesional personal (PPC). Ya sea que esté iniciando una reunión o simplemente esté teniendo una llamada telefónica con alguien con quien no ha hablado durante unos días, asegúrese de hacer un PPC rápido al principio de la conversación. Haga estas dos preguntas: - ¿Con qué tiene problemas personalmente? - ¿Con qué tiene problemas profesionales? Roshan Navagamuwa, director de información de CVS Health, utilizó estas consultas con su equipo en un momento en que estaban bajo una gran presión, y trabajó con un nuevo director ejecutivo en el contexto de la fusión entre CVS y Aetna. Los ejercicios «abrieron un nivel de compromiso compartido» con la nueva misión del equipo, dijo. ## 3) Los equipos resilientes sienten la responsabilidad colectiva de aumentar la energía y el bienestar de los demás. Lo que hemos visto surgir en los mejores equipos, especialmente durante la crisis pasada, es que la resiliencia colectiva se convierte en una responsabilidad del equipo. El contrato social pasa de: «Sé que todo el mundo tiene suficiente sobre sus hombros, no quiero molestarlos con mi estrés» a «Es nuestra responsabilidad sostenernos unos a otros en tiempos difíciles celebrando y animándonos unos a otros». Esta es una característica poco común del comportamiento del equipo. Nuestros datos sugieren que solo el 14% de los miembros del equipo sienten que tienen la responsabilidad colectiva de aumentar la energía y el bienestar mental de los demás. En la mayoría de los equipos, la resiliencia se considera una responsabilidad individual. Una práctica con alto rendimiento que fomenta esta mentalidad es el Energy Check-In, que da a los miembros del equipo tiempo y el espacio para revelar realmente cómo les va y qué sucede en sus vidas. Al principio de una reunión, digamos cada dos semanas, pero no más o menos una vez al mes, el jefe del equipo les dice a todos: «Ey, vamos a hacer un control energético. ¿Cuál es su nivel de energía? Pon un número del cero al cinco en el chat. Cero significa «estoy en la tierra» y cinco significa «Estoy bebiendo arcoíris con unicornios». Si algún miembro del equipo indica que su energía está en dos o menos, el equipo debería preguntarle si está bien. En una sesión que fui entrenador, un empleado compartió durante un control de energía que recientemente le habían dicho a su cónyuge que necesitaba un trasplante de riñón. Tras esta revelación, el equipo pudo ofrecer apoyo emocional e incluso ayudar a reducir las actividades para aligerar la carga de su colega. Anja Hamilton, directora de personal de la empresa de computación en nube Nutanix, dijo que su equipo utilizó los controles de energía al principio de la primera reunión de planificación estratégica del equipo. «A medida que todos compartían lo que les agotaba la energía, podíamos sentir que la sala virtual se hacía más liviana, probablemente porque las personas se sentían aliviadas de poder compartir con el equipo lo que les estaba sucediendo», dijo. «El registro de energía fue un poderoso recordatorio para nosotros de que todos somos seres humanos primero, algo que se pasa por alto fácilmente en nuestro mundo virtual. Influyó en nuestras interacciones durante el resto de nuestra reunión de planificación estratégica y más allá. Ahora tenemos el contexto necesario para colaborar de forma eficaz». «Fue increíble comprobar cómo un rápido control de energía (realizado de forma virtual) podía marcar la pauta de confianza en el equipo», añadió Deep Mahajan, director sénior y director de desarrollo de personas y cultura de Nutanix. «Podríamos identificar los puntos en común y apreciar nuestras diferentes experiencias». Nuestra investigación, que se analiza en profundidad en nuestro nuevo libro_[Competir en el nuevo mundo laboral](https://store.hbr.org/product/competing-in-the-new-world-of-work-how-radical-adaptability-separates-the-best-from-the-rest/10510)_, ha revelado que la forma en que trabajamos en equipo contribuye más a la resiliencia que los factores estresantes externos. En los equipos resilientes, las personas se sienten responsables de darse energía unas a otras. Esto contrasta marcadamente con los equipos que se enfrentan al desafío de formas de trabajo frustrantes y relaciones fracturadas. A medida que nos acercamos al tercer año de incertidumbre pandémica, la adopción de estas tres prácticas sencillas ayudará a los directivos a crear equipos más resilientes (y revitalizados).