Tres pequeñas formas de ser un colega más inclusivo

Durante los últimos tres años, el autor ha estado investigando el impacto de las relaciones entre compañeros en la experiencia de inclusión de una persona en el trabajo. Descubrió que los compañeros tienen el poder de incluir o excluir a otras personas, y el ejercicio de ese poder puede marcar una diferencia significativa en el desempeño laboral. La inclusión entre pares se demuestra a través de tres pequeños actos que pueden marcar una gran diferencia: 1) La asistencia instrumental o los actos que ayudan a un compañero a realizar sus tareas laborales (como proporcionar información, hacer presentaciones a los contactos, dar su apoyo en las reuniones u ofrecer consejos); 2) Crear vínculos emocionales o socializar con sus compañeros, bromear y bromear, además de proporcionar un espacio para desahogarse y mostrar un interés auténtico por la vida personal de un compañero; y 3) conexión encarnada, creando y comunicando una conexión más estrecha con el cuerpo el idioma y compartir el espacio, como caminar juntos a una reunión o acercar una silla durante una conversación.

••• Crear un lugar de trabajo inclusivo, que ya es un tema candente, se ha vuelto aún más importante para las organizaciones que buscan atraer y retener el talento y mejorar la productividad. Históricamente, las empresas se han centrado en establecer políticas de diversidad organizacional. Más recientemente, la atención se ha centrado en[liderazgo inclusivo](/2020/03/the-key-to-inclusive-leadership) y el poderoso papel que desempeñan los líderes a la hora de marcar la pauta, modelar comportamientos inclusivos y pedir cuentas a las personas. Ambas estrategias son fundamentales, pero pasan por alto la importancia de las relaciones con los compañeros. Hay una buena razón para ello. En[literatura académica](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/ejsp.2011) además de la práctica industrial, la inclusión se ha conceptualizado como una experiencia psicosocial entre un individuo y un grupo. En otras palabras, _solo_ un grupo (o un líder como representante de un grupo) tiene el poder de hacer que una persona se sienta tratada de manera justa, valorada, respetada y conectada. Pero, ¿es realmente cierto? Durante los últimos tres años he estado investigando el impacto de las relaciones entre compañeros en la experiencia de inclusión de una persona. Mi primer estudio consistió en entrevistas exhaustivas con 21 empleados diferentes que trabajaban en diferentes equipos de proyectos en una empresa global. En un segundo estudio etnográfico, observé las reuniones periódicas de un equipo de proyecto (compuesto por personas de diferentes nacionalidades, capacidades técnicas y géneros) durante un período de dos meses para comprobar si (y cómo) los comportamientos inclusivos entre compañeros se manifestaban en la práctica. En otras palabras, saqué un microscopio para explorar las experiencias detalladas de las personas y, a continuación, me alejé para entender la relación entre los pequeños actos de inclusión/exclusión, el desempeño laboral de una persona y la eficacia del equipo en términos más generales. Esto es lo que he aprendido. ## **La inclusión interpersonal se manifiesta y se desarrolla a través de tres conjuntos de comportamientos.** Los entrevistados de mi primer estudio me dijeron sin lugar a dudas que los compañeros tienen absolutamente el poder de incluir o excluir, y el ejercicio de ese poder marca una diferencia significativa en el rendimiento laboral. Además, ambos estudios identificaron que la inclusión entre pares se demuestra a través de tres tipos diferentes de comportamientos: ### **1. Ayudarse unos a otros** Estos comportamientos, que yo llamo «asistencia instrumental», son los que ayudan a un compañero a realizar sus tareas laborales, como proporcionar información, hacer presentaciones a los contactos, dar su apoyo en las reuniones y ofrecer consejos. Lo importante de estas acciones es que son discrecionales y quedan fuera del ámbito estricto de la descripción del puesto de trabajo. Por ejemplo, un directivo sénior me habló de un compañero que salió de una reunión y rápidamente le avisó de lo que había cubierto en lugar de esperar hasta el final de la semana y el informe formal de estado del proyecto. Durante mis observaciones, a menudo veía a mis compañeros apoyarse y amplificarse sutilmente (por ejemplo, «Como dijo Pedro...»), lo que ayudó a subrayar el punto de vista de un par y a aumentar su posible influencia en el proceso. Este comportamiento en particular recuerda a una técnica[según se informa, utilizado por el personal femenino del presidente Obama](https://www.washingtonpost.com/news/powerpost/wp/2016/09/13/white-house-women-are-now-in-the-room-where-it-happens/) para reforzar y amplificar los puntos de sus compañeras. ### **2. Cuidar emocionalmente a los demás** Esto se refiere al cuidado, el apoyo y el interés personal que las personas demuestran hacia sus compañeros, lo que ayuda a desarrollar vínculos emocionales. Los entrevistados hablaron sobre la socialización con sus compañeros, las bromas y las bromas, además de proporcionar un espacio para desahogarse y mostrar un interés auténtico por la vida personal de sus compañeros (por ejemplo, los niños, las mascotas o los deportes). Un empleado subalterno me habló de cómo él y su compañero empezaban cada día con «algún tipo de broma», mientras que muchos otros hablaron de tomarse un breve descanso del entorno de la oficina para tomarse un café juntos. Por supuesto, con la llegada del confinamiento, la socialización tuvo lugar con menos frecuencia, pero eso se vio contrarrestado por un aumento observable de la práctica de hablar con sus compañeros a un nivel más personal al principio o al final de las reuniones en línea. ### **3. Hacer conexiones físicas** El tercer comportamiento, que llamo «conexión encarnada», se refiere a las formas en que los miembros del equipo utilizan su ser físico para crear y comunicar una conexión más estrecha a través del lenguaje corporal y el uso compartido del espacio. Por ejemplo, los entrevistados hablaron de ir juntos a las reuniones, sentarse deliberadamente uno al lado del otro o, si una reunión era virtual, de compartir sus antecedentes personales en lugar de usar una foto corporativa impersonal y de exagerar las señales no verbales positivas, como sonreír y asentir con la cabeza. Lo que queda claro de estos ejemplos es que cada uno implicó un esfuerzo del tamaño de una pinta. Sin embargo, el impacto fue profundo desde el punto de vista psicosocial en términos de sentimientos incluidos, especialmente cuando estos microactos de inclusión interpersonal se acumularon a lo largo del tiempo. ## **La inclusión interpersonal es un proceso recíproco y es muy beneficiosa para el desempeño laboral individual y la eficacia del equipo.** El beneficio de la inclusión interpersonal entre compañeros no es solo psicológico, sino que también tiene consecuencias muy prácticas en términos de aumentar el rendimiento laboral individual y mejorar la eficacia del equipo, según todos los entrevistados. ¿Por qué? Porque cada acto de inclusión interpersonal es esencialmente un comercio de recursos valiosos. Puede ser una operación directa (es decir, yo le doy un acto de asistencia instrumental y usted me la devuelve) o una operación difusa (es decir, si le doy el espacio para desahogarse, estoy creando una cultura más solidaria que estará ahí para mí en caso de que la necesite). Esto hace que la inclusión interpersonal suene un poco calculadora, y los entrevistados se esforzaron por restar importancia a esa connotación. Prefirieron pensar en la inclusión interpersonal en términos de ayudar a un compañero en lugar de «cobrar favores». Sin embargo, la realidad era que cada operación fortalecía el sentido de inclusión de un compañero (es decir, mi compañero se preocupa por mí) y proporcionaba los recursos prácticos, instrumentales y emocionales necesarios para hacer un trabajo. Es importante destacar que, dado que la inclusión interpersonal es un proceso recíproco, cualquiera puede iniciarlo. Esto desafía la conceptualización tradicional de la inclusión como, por naturaleza, una experiencia pasiva, en la que una persona espera que el grupo dominante o el líder le extienda un acto de inclusión. Resulta que la inclusión puede ser pasiva _o_ experiencia activa, y la mitad de los entrevistados dijeron que habían incluido activamente a otros como estrategia para sentirse más incluidos. Además, lo hicieron utilizando uno o más de los tres comportamientos de inclusión interpersonal para provocar una respuesta recíproca. Por supuesto que no siempre funcionó, pero inclinó las probabilidades a su favor. Es un mensaje muy enriquecedor. Entonces, ¿a qué suma todo esto? Los entrevistados me dijeron que estos pequeños comportamientos tienen un enorme impacto en la motivación y la energía («Si se siente incluido, quiere ir a trabajar todos los días, se siente más motivado», como me dijo uno de ellos) y[seguridad psicológica](/2021/06/4-steps-to-boost-psychological-safety-at-your-workplace) y, por lo tanto, el flujo de información y la velocidad de resolución de los problemas (lo que reduce la duplicación de esfuerzos). Estos actos también facilitan una visión más profunda de las habilidades de los compañeros y, por lo tanto, una mejor adaptación laboral, además de ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse en el trabajo. En resumen, la inclusión interpersonal entre compañeros ayuda a retener y a aumentar la calidad del capital humano de los empleados, lo que contribuye a la eficacia del equipo en general. ## **Por otro lado: la exclusión interpersonal es perjudicial y, por lo general, sutil.** Pero no todo son rosas. Los entrevistados me describieron la exclusión interpersonal como la antítesis de la inclusión interpersonal, aunque era más probable que se manifestara como una omisión que como una comisión. En otras palabras, la exclusión interpersonal se producía a menudo por la falta de asistencia instrumental, vínculo emocional o conexión corporal, más que a través de un acto manifiesto, como un comentario sarcástico. Por ejemplo, he observado que la gente apoya constantemente a algunos compañeros, pero no a otros (y esto no se debe al merecimiento del compañero). He oído hablar de propuestas para comer que se ignoraron y vi a la gente responder impasible a las ideas presentadas por algunos, pero de forma animada a las presentadas por otros (una vez más, independientemente de la calidad de la idea). Dado que estos actos eran omisiones y de pequeña escala, al compañero excluido le resultaba difícil poner el dedo en ellos y ponerle el nombre que era. Sin embargo, los efectos fueron profundos en términos de disminución de la motivación y la energía, restringieron los canales de comunicación y provocaron que las personas frenaran sus esfuerzos discrecionales. Es decepcionante, en ambas fases de mi investigación descubrí que quienes se identificaban como más diferentes al grupo que como similares tenían tres veces más probabilidades de denunciar y sufrir actos de exclusión interpersonal que quienes eran similares. Algunos de estos actos parecían deliberados, pero muchos más parecían estar inconscientes. Las personas parecían desconocer las diferencias en su comportamiento con los diferentes compañeros y también subestimaron el impacto de sus pequeños actos de exclusión interpersonal en sus compañeros, tanto en términos de desempeño laboral como de la eficacia de su propio equipo. En esencia, no reconocieron ni dieron importancia al hecho de que la exclusión interpersonal es un comportamiento contraproducente, porque restringe el acceso a un conjunto mayor de recursos y crea una cultura laboral más transaccional. Si el objetivo de una organización es crear una cultura inclusiva y, por lo tanto, atraer y retener el talento, esta investigación revela la importancia de centrarse en las relaciones (horizontales) entre pares. Como tal, complementa las políticas de diversidad organizacional y las prácticas de liderazgo inclusivo (vertical). Además, ofrece información práctica sobre cómo hacerlo al identificar la naturaleza de la inclusión interpersonal, lo que facilita que las personas demuestren estos comportamientos de manera consciente y equitativa con sus compañeros. En resumen, prestar mucha más atención a estos pequeños actos de asistencia instrumental, vínculo emocional y conexión corporal puede marcar una gran diferencia, especialmente dado que en jerarquías cada vez más planas «los compañeros de trabajo no solo son una parte vital del entorno social en el trabajo, sino que pueden definirlo literalmente», como Dab Chiaburu y David Harrison[han escrito](https://psycnet.apa.org/buy/2008-12803-006). En otras palabras, son los compañeros los que ayudan a definir lo que significa trabajar en un lugar de trabajo inclusivo y, por lo tanto, de acuerdo con las políticas de la organización y los líderes inclusivos, fomentar relaciones más inclusivas entre los compañeros puede ayudar a los equipos a ser más eficaces y a las organizaciones a alcanzar sus aspiraciones.