Tres pasos para identificar los objetivos estratégicos correctos para su empresa

Al fijar los objetivos estratégicos, las empresas suelen terminar con una lista de aspiraciones valiosas pero vagas. El secreto para conseguir una lista de objetivos claramente definidos y mensurables es basarlos en lo que usted, como líder de la empresa, quiere obtener de las partes interesadas. Esto le lleva a definir los resultados conductuales deseados, incluso los bastante obvios, como comprar más. El debate puede pasar entonces a pensar en cómo provocar ese comportamiento, y el progreso hacia estos resultados se puede describir en medidas en dólares, como los ingresos; las cantidades, como las unidades vendidas; o los porcentajes, como la cuota de mercado. Pensar de esta manera suena prosaico, incluso obvio, pero es una forma eficaz de hacer que el equipo directivo piense con claridad en lo que tiene que hacer.

••• Ann es la directora ejecutiva del mayor proveedor de cuidados de ancianos independiente y sin fines de lucro de mi país, que ofrece cuidados residenciales para ancianos, vida para jubilados y apoyo a domicilio. Se estableció hace más de cien años y está ambientado en muchas de sus formas. Una de ellas es la forma en que se lleva a cabo la fijación de objetivos estratégicos. Pero Ann no está contenta con el proceso. Le pregunté: «¿Por qué no?» Ella lo explicó. «Cuando nos reunimos para hablar de nuestra dirección futura como empresa, siempre llegamos al punto en el que tenemos que anotar nuestros objetivos. Si utilizamos un facilitador, como lo hacemos normalmente, esa persona se acerca a un rotafolio o pizarra y escribe «Objetivos» en la parte superior. Entonces, todo el mundo hace una lluvia de ideas para crear una lista demasiado larga». «¿Y reduce esa lista?» Pregunté. «Sí», continuó Ann. «La discusión y la lucha de brazos comienzan entonces con el objetivo de reducir los artículos a media docena. Después de un tiempo considerable, mis agotados y frustrados colegas estarán encantados de pasar al siguiente punto del orden del día». Ann explicó que su equipo normalmente no estaba satisfecho con el resultado. «Yo tampoco», añadió, «porque invariablemente la lista de «objetivos» contiene una mezcolanza de actividades, cosas que es bueno tener y declaraciones de intenciones vagas». Ann me mostró su último resultado: - Convertirse en el empleador preferido. - Hacer crecer el negocio mediante la apertura de centros adicionales. - Mantener la estabilidad en la atención a los residentes y a los clientes. - Gestionar los riesgos y las crisis de forma eficaz. - Para garantizar el cumplimiento con las autoridades reguladoras. - Transformar las operaciones mediante la adopción de tecnología adicional. Tal vez sus propios esfuerzos hayan producido una lista similar. Quizás se pregunte: ¿Qué tiene de malo esto? La respuesta es: Bastante. Cualquier estrategia que se le ocurra tendrá que especificar lo que la empresa puede hacer para satisfacer las necesidades de[cada grupo de partes interesadas clave](/2014/03/five-questions-to-identify-key-stakeholders): residentes, clientes, empleados, proveedores, accionistas y la comunidad. Esto significa que sus negocios tendrán que tomar un [posición sobre los factores importantes para cada uno de esos grupos](/2014/05/dialing-up-the-volume-on-strategic-innovation). Por ejemplo, el equipo directivo de Ann debe establecer una política sobre las condiciones de trabajo, los salarios, la cultura organizacional, etc., para los empleados. ¿Qué debe guiar estas decisiones? ¿Y cómo sabrá Ann si las decisiones están haciendo progresar a la organización? ¿Cómo medirá esto? Las respuestas deberían ser su lista de objetivos estratégicos. Pero la mezcolanza de Ann no ofrece una línea de visión clara entre la postura competitiva de la empresa para cada grupo de stakeholders clave y los resultados. ¿Cómo puede saber si una estrategia funciona? Es como si la lista de objetivos existiera en un agujero negro. ## Cambie su forma de pensar sobre la fijación de objetivos El truco para separarse consiste en cambiar de perspectiva y preguntarse qué es lo que quiere su organización _desde_ sus principales partes interesadas. (Este es un momento de «ajá» para la mayoría de los directivos.) Estos serán sus objetivos estratégicos. Por ejemplo, piense en los ingresos de los clientes, la innovación de los empleados y el apoyo de la comunidad. Su forma de pensar debe cambiar para estar de afuera hacia adentro si quiere lograr objetivos estratégicos exitosos. Si se imagina la fijación de objetivos de la organización de esta manera, puede ver cómo se puede dividir en un ejercicio de parte interesada por parte. ### Paso 1: Identificar un resultado conductual para cada grupo de stakeholders. Para ilustrarlo, permítame compartir una historia. Un CEO que aconsejo, Stuart, dirige un banco de inversión con «miembros». Dirigí un taller para él y sus directivos. Identificamos a las principales partes interesadas de la cooperativa de ahorro y crédito, una de las cuales eran, naturalmente, los socios. Para superar la tradicional mezcolanza de ideas, hice al grupo una pregunta aparentemente sencilla: «¿Qué quiere que hagan sus miembros?» Esto supuso un enfoque sorprendentemente nuevo para el grupo y les obligó a pensar más profundamente. Tras un poco de conversación, tenemos esto: «Para que los miembros pidan más préstamos y que los posibles miembros se conviertan en miembros». Le expliqué cómo llamo a esto un _resultado conductual_. ### Paso 2: Convertir los resultados conductuales en objetivos de la organización. Luego llevé al grupo de Stuart al segundo paso, que consiste en convertir este resultado conductual en un _objetivo de la organización._ Normalmente empieza con «aumentar» o «disminuir». Tras una cuidadosa reflexión y un debate, el grupo acordó: «Aumentar los ingresos de los miembros actuales y futuros». Fíjese en «futuro». Esto se basará en el posicionamiento en los factores estratégicos relevantes para los miembros. ¿Por qué no empecé por ahí en el segundo escalón? La razón es que, invariablemente, el proceso vuelve a convertirse en una mezcolanza. La identificación de un resultado conductual para cada grupo de partes interesadas clave sustenta primero los objetivos de la organización, que luego pasan a ser claros y mensurables_._ ### Paso 3: Identificar las medidas. Esto me lleva al tercer paso: identificar _medidas_, una lista breve de los que normalmente se denomina indicadores clave de rendimiento o KPI. Esto puede resultar complicado, ya que todo tipo de cosas se etiquetan como KPI en ejercicios como este. En el pasado, la organización de Stuart etiquetaba las acciones de las personas y las descripciones de los programas como KPI. Entonces, tenía que señalar que un indicador clave de rendimiento es un rendimiento clave _medida._ El punto culminante para Stuart y su grupo llegó cuando les demostré que solo hay tres formas de medir los resultados en los negocios y que se pueden resumir perfectamente en tres símbolos: $ (o la moneda local), # (número de) y% (porcentaje). Nadie les había resumido los resultados de esa manera antes. La ventaja de esto es que Stuart y su equipo tienen ahora un objetivo orientado a las partes interesadas para los miembros que se pueden medir. Stuart puede medir los ingresos totales generados por los miembros nuevos y existentes, el número de miembros nuevos y existentes y el porcentaje de cuota de mercado del banco. Cualquier estrategia destinada a crear una ventaja competitiva (en torno, por ejemplo, a la gama de productos, el servicio de atención al cliente y los precios) se puede evaluar con estos resultados contundentes. Lo hago para cada una de las principales partes interesadas de la organización: clientes, empleados, proveedores, etc. Siempre hay un grupo de dirección que investiga lo que la organización realmente intenta lograr. ## **Su viaje para fijar objetivos** Si quiere elaborar una estrategia claramente segmentada, simplemente debe evitar la práctica habitual de la lluvia de ideas para elaborar una lista de objetivos estratégicos. Conduce a una mezcolanza de objetos difíciles de medir, como demuestra la experiencia de Ann. En cambio, reconsidere su viaje identificando quiénes son sus principales partes interesadas y qué es lo que quiere de ellas. Esto le proporcionará resultados claros y mensurables que ayudarán a centrar las posiciones estratégicas de su organización para cada una de sus principales partes interesadas. Su resultado será la claridad estratégica.