Tres opciones estratégicas para hacer frente a la inflación

Las empresas tienden a hacer frente a la inflación subiendo los precios, aceptando márgenes más pequeños o reduciendo los costes de los productos (y, a menudo, la calidad). Sin embargo, una mejor analítica ahora permite a las empresas considerar respuestas estratégicas más sofisticadas a la inflación. Este artículo analiza tres respuestas estratégicas más amplias: hacer cambios en la cartera de productos, reposicionar la marca o renovar el modelo de precios.

••• Por primera vez en al menos una década, la inflación se ha convertido en una consideración urgente a corto plazo para casi todas las empresas del mundo. Nadie sabe cuánto durará la actual ola de inflación, pero una encuesta realizada a economistas en el verano de 2021 dio a entender que el[la tendencia actual podría durar años.](https://www.wsj.com/articles/higher-inflation-is-here-to-stay-for-years-economists-forecast-11626008400) Más recientemente, la Reserva Federal de los Estados Unidos dio a entender que la actual ola de inflación puede no ser tan[«transitorio»](https://www.wsj.com/articles/fed-officials-see-transitory-inflation-lasting-quite-a-while-11632389401) como se sospechaba originalmente. Entonces, ¿cómo deben responder los directivos? La respuesta clásica a la inflación consiste en seleccionar una de las tres opciones poco atractivas. Los directivos pueden disgustar a sus clientes al subir los precios, molestar a sus inversores al reducir los márgenes o disgustar a prácticamente todo el mundo al tomar atajos para reducir los costes. Ante este trilema, la mayoría de los directivos, en última instancia, recurren a subir sus precios y, luego, buscan formas inteligentes de mitigar el drama posterior. Sin embargo, lo que pasan por alto es que esas tres opciones son reliquias tácticas miopes de épocas anteriores. En la década de 1970, cuando la «estanflación» se apoderó de las principales economías, los directivos carecían de la tecnología, los datos y, en muchos casos, de la idea necesaria para hacer algo más audaz o estratégico. Cuando la inflación llegó durante la Gran Recesión de 2008-09, los directivos todavía se veían limitados por el mismo trilema de siempre. La inflación en 2022 es una historia diferente. Los directivos disfrutan ahora de un nivel de visibilidad y agilidad en el mercado que sus predecesores apenas podrían haber imaginado hace una generación. Los gerentes tienen datos mucho mejores y herramientas más sofisticadas para analizar y convertir estos datos en información útil para respaldar las decisiones. Es el momento ideal para que traten la inflación como una oportunidad estratégica y no como un desafío táctico y para que elijan entre un conjunto de opciones mejor. En lugar de preocuparse por _cuánto más_ para cobrar a sus clientes, deberían dedicar sus recursos a averiguar _cómo_ y _por qué_ deberían cobrarlos. Los directivos deberían considerar estas tres opciones estratégicas, especialmente si la inflación persiste: recalibrar y limpiar la cartera de productos, cambiar la posición de la marca o sustituir el modelo de precios. Estas opciones no se excluyen mutuamente, por lo que los directivos también podrían optar por una combinación de ellas. Según mi experiencia, la mayoría de las empresas ya han mantenido conversaciones internas sobre la posibilidad de utilizar al menos una de estas opciones, ya que aportan beneficios que no tienen nada que ver con la inflación. Es posible que algunas empresas incluso tengan planes preliminares. Estas empresas, en particular, deberían ver la inflación como una oportunidad interesante que aprovechar y no como un problema incómodo de resolver. ## Opción 1: recalibrar y limpiar la cartera Las empresas tienen varias formas de implementar esta opción. Pueden agrupar o desagrupar los productos existentes, ya sea para crear nuevas propuestas de valor o para exponer a los clientes a precios más bajos para los bienes y servicios desagregados que desean comprar. Pueden basarse en los conocimientos de la economía del comportamiento para cambiar las brechas de precios y dirigir a los clientes hacia ofertas más rentables. Según lo que tengan en cartera de I+D o de la flexibilidad de su capacidad de producción, también pueden introducir alternativas menos costosas o, de forma contraria a la intuición, introducir productos de gama alta que hagan que la línea de productos existente parezca más asequible. Cuando piensan en la inflación, los directivos tienden a hacer demasiado hincapié en la sensibilidad a los precios como factor clave para determinar la forma en que los clientes responderán a cualquier cambio que vean. Pero deben tener en cuenta que los clientes también son _cantidad_ sensible y _calidad_ sensible. Si los clientes son más sensibles a los precios que a la cantidad, como[investigación](https://www.researchgate.net/publication/228149855_Downsizing_Price_Increases_A_Greater_Sensitivity_to_Price_than_Quantity_in_Consumer_Markets) muestra que lo son: es menos probable que se den cuenta de un aumento de precio en forma de una cantidad menor a un precio constante. Varias empresas de bienes de consumo envasados[probé esa estrategia](https://www.latimes.com/archives/la-xpm-2008-nov-09-fi-shrink9-story.html) cuando las presiones inflacionarias aumentaron durante la Gran Recesión. La sensibilidad a la calidad se reduce a las funciones de las que los clientes podrían vivir o aceptar en un nivel inferior. Si un producto o servicio tiene varias de estas funciones, los gerentes pueden considerar si eliminarlas o ajustarlas crea oportunidades para nuevas versiones con menos funciones a un precio más bajo. Lo contrario también es cierto. Los pequeños cambios en la calidad pueden generar una disposición mucho mayor a pagar sin un aumento significativo de los costes, lo que permitirá a la empresa establecer nuevas ofertas en la gama alta del mercado. ## Opción 2: cambiar la posición de la marca En un momento dado, la mayoría de las ofertas están sobrevaloradas o infravaloradas (en algunos casos de forma significativa) en relación con el precio que ofrecen. Una ola de inflación ofrece a los directivos la oportunidad de corregir estos desajustes en el posicionamiento de sus productos. Empecemos con los productos sobrevalorados. Cuando una empresa invierte grandes cantidades en marketing para mantener o apuntalar una propuesta de valor que cada vez es más débil, puede tener sentido reducir los precios. Eso puede ocurrir cuando una oferta pierde su ventaja competitiva o tenía un precio demasiado alto desde el principio. La inflación hace que sea más riesgoso mantener esa posición. La empresa puede resolver este problema reduciendo los gastos de marketing y bajando el precio al mismo tiempo para apoyar un posicionamiento más realista. Según la magnitud de esos cambios, los movimientos podrían incluso generar beneficios más altos. Sin embargo, la situación más común es que un producto esté infravalorado en relación con el valor que obtienen los clientes. En ese caso, la incertidumbre en torno a la inflación, combinada con las expectativas de los clientes de que tal vez tengan que pagar más, ofrecen la oportunidad de cambiar la comunicación y posicionar un producto en un nivel de precios más alto. Esa oportunidad es especialmente prometedora cuando la empresa ha confiado en los precios bajos como fuente de ventaja competitiva. La subvaloración persistente convierte el precio en un agente oxidante que empaña la imagen de la oferta, y la inflación ofrece a las empresas la oportunidad de corregir las percepciones erróneas. ## Opción 3: Sustituir el modelo de precios Intrigadas por el éxito de las suscripciones y los modelos de «mi producto como servicio», muchas empresas ya se han planteado la posibilidad de adoptar nuevos modelos de precios. La necesidad inmediata de responder a la inflación les da una razón de peso para implementar estos planes ahora y evitar tener que conformarse con el menor de los tres males del clásico trilema. Durante la última década, empresas de una amplia gama de sectores, desde el software hasta la educación, la sanidad y la producción industrial, han demostrado que cambiar la forma en que cobran a sus clientes conlleva numerosas ventajas. Cuando sustituya sus precios en lugar de subirlos, podrá: ### Mueva la altura de los ojos de los clientes a un precio más bajo. El precio por mes, por milla o por otra unidad de consumo suele ser mucho más bajo, más transparente y mucho más gestionable para los clientes que un precio de compra directo. Estos precios también se ajustan mejor a la forma en que los clientes crean y obtienen valor. Pagan cuando consumen o crean algo, no cuando compran productos o los acumulan. ### Evite despedir clientes. Un inconveniente de la respuesta de «aumente los precios» a la inflación es que podría perder clientes que no pueden soportar los costes más altos. Pero, ¿vale la pena perder clientes cuando puede que no sean «malos» clientes (lo que sea que eso signifique), sino víctimas de un modelo transaccional anticuado que restringe su capacidad de intentar utilizar su producto? Los modelos de precios basados en el acceso, el consumo y los resultados permiten a más clientes comprar y utilizar lo que necesitan de usted, cuando lo necesitan, en lugar de invertir su dinero en activos caros o renunciar a los insumos que necesitan para desarrollar mejores productos a su propio ritmo y escala. ### Satisfacer a los inversores. Los nuevos modelos de precios suelen sacrificar el impacto inicial en los ingresos de las ventas costosas, pero por lo general lo compensan con ingresos recurrentes más altos a lo largo de la vida del cliente. Los inversores suelen encontrar estas fuentes de ingresos más atractivas porque son predecibles y porque distribuyen el riesgo entre una base más amplia de clientes. Ese último punto es lo que hace que los nuevos modelos de precios sean una decisión estratégica más que una respuesta táctica. En 2013, Adobe pasó de vender a sus clientes licencias perpetuas en discos de plástico en cajas a venderles acceso al software mediante una suscripción mensual a su Creative Cloud. Durante el período de ajuste, la empresa absorbió ligeras caídas en sus ingresos y beneficios, pero desde entonces ha logrado un fuerte crecimiento. Impulsada por las ventajas de este nuevo modelo de precios, Adobe ha visto cómo su capitalización bursátil se ha disparado de 22 500 millones de dólares cuando anunció el nuevo modelo a más de 310 000 millones de dólares en noviembre de 2021. Algunos modelos de precios nuevos son más audaces que las suscripciones. La empresa australiana de servicios mineros Orica fija los precios en función de la calidad de los resultados que consigue para los clientes, no de los servicios prestados o de la cantidad de materiales utilizados.[El fabricante de vehículos eléctricos Tesla ahora está probando modelos de seguro](https://electrek.co/2021/10/14/tesla-officially-launches-insurance-using-real-time-driving-behavior-texas/) basado en el «comportamiento de conducción en tiempo real». Lanzado en Texas en octubre de 2021, el programa exige que los conductores realicen «pagos mensuales en función de su comportamiento al conducir, en lugar de los factores tradicionales, como el crédito, la edad, el sexo, el historial de reclamaciones y el historial de conducción, utilizados por otros proveedores de seguros». Estos cambios en el modelo de ingresos eran menos comunes cuando la última ola de inflación se produjo en 2008-09 y eran prácticamente imposibles en los días de estanflación de la década de 1970. Por eso puede que no se le ocurra de inmediato cambiar a un nuevo modelo de precios cuando las empresas buscan soluciones en este momento. Pero con los recursos de datos y el poder analítico actuales, no hay razón por la que no explore una respuesta estratégica atractiva a la inflación en lugar de intentar elegir entre subidas tácticas de precios, impactos en los márgenes o reducciones de calidad. Si las empresas no quieren hacer un cambio radical hacia un nuevo modelo, pueden permitir que los modelos nuevos y antiguos coexistan juntos y permitir que los clientes elijan por sí mismos.