Tres maneras en que los líderes socavan la cohesión al intentar crearla

Cuando las empresas quieren abordar culturas fragmentadas, hacen algunas de las cosas más extrañas. Por ejemplo, hemos visto al menos 15 corporaciones poner «uno» delante de su nombre (como en «One Acme»), mientras lanzaban campañas para aumentar drásticamente la interconexión en toda la organización.

Como si eso funcionara.

La fragmentación es un subproducto natural de la escala. Ya sea que su empresa haya alcanzado los $20 millones o los $20 mil millones, la mitosis rutinaria del crecimiento eventualmente dividirá su organización en pedazos. Diseñar una organización que siga siendo cohesiva a medida que crece es un trabajo duro, y desafortunadamente, la mayoría de los líderes toman la salida fácil. Al igual que los nuevos propietarios de viviendas que simplemente pintan sobre el revestimiento podrido, los ejecutivos toman enfoques peligrosamente superficiales para unificar las organizaciones, ignorando cuán fragmentadas son realmente las suyas. Pierden la magia organizativa donde todos sienten parte de algo más grande que ellos mismos.

Como he trabajado con empresas durante 30 años, he observado un vicio de gestión recurrente que he llamado «faux-hesion»... la pretensión institucionalizada de unidad. Aquí están los tres culpables más letales de «faux-hesion» que hacen más para socavar la unidad que para crearla.

1. Declarar grandes objetivos en lugar de tener una estrategia real. El factor más unificador de una organización es una estrategia ampliamente conocida y aceptada con entusiasmo. Es asombroso cuántas organizaciones no tienen una. Si vas por la sala y preguntas a los miembros del equipo ejecutivo «¿Cuál es nuestra estrategia?» es probable que obtenga muchas respuestas diferentes. Las cuotas de ventas y productos, los objetivos de crecimiento y las declaraciones de misión son falsificaciones generalizadas. Uno Estudio McKinsey de 2,135 ejecutivos revelaron que la mayoría de las estrategias corporativas «se desarrollaron idiosincráticamente a sus organizaciones, personas y mercados», y no pasan más de tres de cada 10 pruebas básicas para una estrategia viable.

Los grandes objetivos destinados a «reunir» a la organización son sustitutos notorios de la dirección compartida. «Seremos el proveedor #1 de...» o «Seremos los de más rápido crecimiento...» o «Dominaremos...» No hay nada de malo en las ambiciones que inspiran a las organizaciones a estirarse. Pero declarar grandes objetivos no unifica a las organizaciones para alcanzarlos. Puede llevarlos a un breve frenesí de entusiasmo, pero una vez que el bombo se asienta, volverá a los negocios como siempre.

Declarar grandes objetivos que simplemente no son alcanzables socavan la credibilidad ejecutiva y el compromiso de los empleados. Por lo tanto, los grandes objetivos pueden contraatacar, lo que lleva a la inercia y debilita la cohesión. Para alinear realmente sus organizaciones, los líderes deben crear planes fundamentados que definan distinción competitiva, capacidades diferenciadas, clientes principales e inversiones prioritarias.

2. Utilizar valores para cubrir déficits culturales. La mayoría de las empresas han publicado valores, como la integridad, la innovación, el trabajo en equipo, el servicio al cliente, la sostenibilidad o el respeto. Una cultura tóxica, un comportamiento no deseado generalizado o una necesidad de cambio en la organización pueden incitar a los líderes a aumentar el enfoque en los «valores». Debajo de las palabras piadosas está a menudo la insidiosa intención de corregir. La «velocidad» se convierte repentinamente en un valor cuando el tiempo de los ciclos del mercado se está retrasando en la industria. «Integridad» se convierte en un valor cuando ha habido un escándalo. Cuando se declara un nuevo valor con la intención tácita de arreglar a las personas a las que se pide que lo acepten, puedes apostar que lo abrazan es elúltimo cosa que pasa. Vimos a un CEO contratar a una empresa de marketing para generar un conjunto de frases pegadizas para cambiar una cultura, todas las cuales eran contrarias a la cultura existente. El esfuerzo multimillonario fue aplastado por su propio peso.

Cuando no hay ninguna consecuencia para violar los valores declarados, el cinismo resultante y la duplicidad sabotean el rendimiento. Peor aún, los valores se convierten en un arma utilizada para exponer la hipocresía de los líderes cuyo fracaso en modelar se convierte en la excusa de todos los demás para no hacerlo, tampoco. Las verdaderas normas culturales generan resultados, son coherentes con la estrategia y generan un fuerte orgullo comunitario. Los valores que todos conocen no significan nada debilitan la cohesión, y con ella, la confianza y la pasión. Eso deja atrás la vergüenza y la cobardía para dar forma al comportamiento. La consecuencia del rendimiento no puede ser ignorada.

Uno estudio integral basado en más de 1.000 empresas en la base de datos Great Places to Work revela una fuerte correlación entre el rendimiento financiero de la empresa y la medida en que los empleados creen que se practican los valores de su empresa. Los valores de una empresa deben reflejar lo que la hace excepcionalmente exitosa, transmitiendo a los empleados, Esto es lo que se necesita para tener éxito aquí. Desde la estrategia hasta los procesos de recursos humanos, adéntelos profundamente en el estructura de la organización con innegable coherencia entre acciones y palabras.

3. Generar un montón de reuniones e informes en lugar de implementar procesos claros de toma de decisiones. Me encantaría tener un dólar por cada vez que he escuchado la queja: «Pasamos todo nuestro tiempo en reuniones improductivas y generando informes inútiles, así que tenemos que hacer nuestros 'trabajos diurnos' de noche». Las reuniones excesivas y los informes inútiles son un signo de mala gobernanza o inexistente. Cuando los derechos de decisión no se distribuyen cuidadosamente con la autoridad y los recursos necesarios, los consejos y comités proliferan como una gripe grave. Montones de presentaciones y hojas de cálculo justifican el valor de las reuniones como evidencia de productividad. Los propietarios de estos grupos e informes se aferran frenéticamente a ellos como emblemas anunciando su indispensabilidad.

Cuando las personas de la organización pasan mucho tiempo juntas, ya sea en informes o reuniones, por supuesto, se siente como si estuvieras cohesionado. Después de todo, están juntos durante horas y horas fuera de cada día. (La persona promedio tiene 62 reuniones por mes.) Pero simplemente respirar el mismo aire no da lugar a la cohesión, y de hecho, por lo general se vuelve contraproducente ya que la gente finalmente se resiente en las reuniones inútiles y la gente en ellos. Y el desperdicio de tal enfoque no puede exagerarse. Un diagnóstico organizacional que realizamos reveló que sus 400 líderes pasaron más de 57.000 horas al año en reuniones. Eso equivale a seis años y medio. Los líderes deben distribuir claramente los derechos de decisión y la autoridad sobre los recursos de manera coordinada en toda la organización. Esto acelerará la ejecución y liberará capacidad porque las únicas reuniones e informes necesarios son aquellos vinculados a un conjunto ampliamente coordinado de procesos de gestión que vinculan a la organización.

La unidad organizativa no es un fenómeno misterioso, sino un fenómeno difícil de lograr. No sucede rociando «polvo de duendecillo de cohesión» sobre la organización en las formas discutidas anteriormente. Una organización armoniosa y cohesiva que supera constantemente a los competidores ocurre porque usted hace el trabajo duro para construirla y mantenerla.

— Ron Carucci Via HBR.org