Tres formas de innovar en una recesión

Las recesiones ofrecen grandes oportunidades para los innovadores. Pueden ser un buen momento para introducir ofertas que cambien las reglas del juego o soluciones simples y asequibles, o para tomar medidas estratégicas y audaces. La escasez de recursos que normalmente acompaña a las recesiones obliga a los innovadores a hacer cosas que ya deberían haber estado haciendo: podar con prudencia, volver a presentarlos para reducir costes, dominar experimentos estratégicos inteligentes y gestionar los riesgos de innovar compartiéndolos con otros.

••• La sensación de que se acerca una recesión va en aumento. Si lo hace, ¿hará que la innovación se ralentice? No necesariamente. La historia demuestra que las recesiones crean tres oportunidades específicas para los innovadores. ## **1. Ofertas que cambian las reglas del juego** Las empresas emergentes con productos o servicios radicales que «reverberan» el gran acontecimiento que está impulsando la recesión pueden despegar. Por ejemplo, Airbnb, un mercado en línea de «lugares donde alojarse y cosas que hacer», se fundó durante el punto álgido de la recesión en 2008. Su servicio atrajo a los millennials ahorrativos que buscaban una forma barata de viajar, al igual que el modelo de coches compartidos de Uber. La persistente desconfianza en los proveedores de financiación tradicionales tras la crisis financiera mundial ayudó a impulsar a los nuevos proveedores de pagos. Por ejemplo, Jack Dorsey fundó Square (que más tarde se llamó[Bloquear](https://block.xyz/)), la empresa emergente de servicios financieros conocida por su lector de tarjetas de crédito blanco con forma cuadrada, en 2009. «No hay mejor momento para crear una nueva empresa o una nueva idea que en una depresión o una recesión», Dorsey, que también ayudó a fundar Twitter, [reflejado](https://ecorner.stanford.edu/videos/the-power-of-curiosity-and-inspiration-entire-talk/). «Hay mucha gente que necesita ser muy creativa para crear algo nuevo». Haga retroceder aún más el reloj. Walt Disney fundó la empresa que lleva su nombre en 1923, una época en la que el mundo necesitaba desesperadamente esperanza. Es razonable esperar que la necesidad de fuentes de energía alternativas para combatir el cambio climático y reducir la dependencia de las autocracias, una mayor seguridad alimentaria y cadenas de suministro más confiables atraiga la energía empresarial actual. ## **2. Soluciones sencillas y asequibles** Las recesiones pueden ser buenos momentos para introducir ofertas que conecten con los consumidores que tienen un bolsillo más ajustado o que son frugales por naturaleza, dada la continua incertidumbre. Hubo una recesión tras la Segunda Guerra Mundial, entre 1948 y 1949, antes del boom de la posguerra. En 1948, los hermanos McDonald descartaron todos sus coches, cerraron su tienda insignia, instalaron nuevos equipos y volvieron a abrir sus puertas tres meses después con un enfoque novedoso para preparar la comida. En lugar de tener un solo cocinero experto que hiciera los pedidos a medida, McDonald's simplificó el menú para que los menos expertos pudieran preparar lo mismo una y otra vez. Todos los platos del menú de McDonald's se podían comer con una sola mano mientras los consumidores conducían. Era el enfoque de línea de montaje de Henry Ford aplicado al servicio de comidas. Los hermanos llamaron al modelo «Sistema de servicio Speedee». Facilitó mucho la contratación y el despido de cocineros y permitió a McDonald's bajar los precios y preparar la comida más rápido. El nuevo modelo de negocio empezó a despegar. En 1953, la empresa empezó a franquiciar sus tiendas a otros emprendedores. El propietario de la franquicia Ray Kroc compró a los hermanos en 1954 y convirtió a McDonald's en la potencia mundial actual. ## **3. Movimientos estratégicos audaces** Las recesiones pueden ser buenos momentos para que las empresas establecidas realicen cambios drásticos. Shantanu Narayan asumió el cargo de CEO de Adobe a finales de 2007. La empresa, de 25 años, parecía estancada, con productos como Photoshop y PageMaker estancados. Estaban surgiendo competidores ágiles de software como servicio (SaaS). Y la embestida de la crisis financiera mundial pondría en tela de juicio incluso a las empresas tradicionales más fuertes. Ante estos desafíos, Narayen y su equipo emprendieron una audaz estrategia de transformación. En 2008, probaron un modelo de Photoshop entregado por software. Unos años más tarde, Adobe «quemó los barcos», dejó de producir paquetes de software y pasó a un modelo totalmente SaaS. En 2009, Adobe compró Omniture por aproximadamente 1 800 millones de dólares, un precio un 40% inferior al máximo anterior a la crisis (¡pero 2,5 veces por encima de su mínimo a mediados de la crisis!). Esa adquisición fue la piedra angular de los esfuerzos de Adobe por crear un nuevo negocio en crecimiento relacionado con los servicios de publicidad y el análisis. De 2009 a 2019, los ingresos de Adobe se triplicaron y el precio de sus acciones subió un 29% anual, lo que la convirtió en una de las[los mejores transformers](/2019/09/the-top-20-business-transformations-of-the-last-decade). Estas tres vías de crecimiento surgieron de una investigación narrada en mi libro de 2009[_El lado positivo_](https://www.amazon.com/Silver-Lining-Innovation-Playbook-Uncertain/dp/1422139018). El título del libro no solo hacía referencia a este tipo de oportunidades, sino que hacía referencia al hecho de que la escasez de recursos que normalmente acompaña a las recesiones obliga a los innovadores a hacer cosas que ya deberían haber estado haciendo: ## **Pode con prudencia** Eche un vistazo a lo que hay en su cartera de innovaciones. Corte al menos el 50%. Sus recursos deben centrarse en los lugares en los que puedan tener el mayor impacto. Es probable que muchos de los proyectos que usted realice sean»[zombis](/2015/03/zombie-projects-how-to-find-them-and-kill-them)» esa confusión, que le quita la vida a la innovación a su organización. Mata a los zombis. No hay nada que lamentar, ya debería haberlo hecho, tiene que hacerlo ahora. ## **Volver a presentarla para reducir costes** Centrarse en el cliente debería ser un componente fundamental de los esfuerzos de reducción de costes. Después de todo, no puede hacer más con menos hasta que no pueda definir qué _más_ significa. Eso significa determinar el trabajo que debe realizar el cliente (empleado, stakeholder, socio de canal). ## **Domine los experimentos estratégicos inteligentes** Nunca ha sido tan fácil[experimento](/2014/12/the-discipline-of-business-experimentation), lo que hace que sea aún más importante hacerlo con la disciplina adecuada. Como un buen científico, empiece con una hipótesis. Diseñe un experimento con objetivos claros. Haga una predicción sobre lo que cree que pasará. Haga la prueba de forma que pueda medir y evaluar su predicción. Nunca se sabe con certeza, así que recuerde las siglas HOPE (hipótesis, objetivo, predicción, plan de ejecución). ## **Comparta la carga de innovación** La gente piensa que los emprendedores de éxito buscan el riesgo. Eso no está bien. Emprendedores de éxito de manera inteligente _gestionar_ se arriesgan compartiéndolo lo más que puedan. Ahora más que nunca, las empresas deberían adoptar la innovación abierta y encontrar formas inteligentes de colaborar. En la avalancha de cambios interminables, es fácil para los líderes quedarse paralizados y centrarse en la supervivencia. No se congele. Aproveche el lado positivo y encuentre una oportunidad única para convertir la ambigüedad de hoy en la oportunidad de mañana.