Tres formas de generar confianza con sus proveedores

La confianza es crucial para construir y mantener relaciones sólidas con los proveedores. Pero uno de los desafíos ha sido medir el nivel de confianza. Los autores desarrollaron una herramienta para ayudar a las empresas a cuantificarlo. La utilizaron para estudiar 15 relaciones, lo que les proporcionó información valiosa sobre cómo convertir una relación de baja confianza en una asociación de alto rendimiento.

••• Las interrupciones de las cadenas de suministro en todo el mundo relacionadas con la pandemia han sacado a la luz las relaciones defectuosas con los proveedores. Han dejado muy claro que la confianza entre las empresas y sus proveedores es fundamental para crear una cadena de suministro resiliente. Pero, ¿cómo trabajan las empresas para desarrollar y mantener la confianza? Y, si se ha reducido la confianza, ¿es posible cambiar de rumbo y crear una relación mejor?[Investigaciones recientes](https://www.vestedway.com/wp-content/uploads/2022/10/Unpacking-Trading-Partner-Trust.pdf) responde a estas preguntas y proporciona orientación práctica que puede ayudar a los socios comerciales a aumentar el nivel de confianza en sus relaciones. Imagínese una relación empresarial estratégica con poca confianza entre el comprador y el proveedor. Puede llevar a la organización de compras a microgestionar al proveedor o a adoptar medidas de seguridad, como exigir controles de calidad adicionales, añadir reservas de reserva al inventario e imponer sanciones por el bajo rendimiento. Pero la falta de confianza en una relación comercial es una vía de doble sentido. A los proveedores descontentos no les gusta que los microgestionen. Cuando eso ocurre, el equipo de gestión de cuentas del proveedor puede sentirse frustrado. El director financiero del proveedor puede exigir que se añada un 15% de «fastidio» a los precios del cliente, y el ejecutivo de cuentas del proveedor responsable de la cuenta puede tener dificultades cuando los miembros del equipo se van a trabajar en mejores cuentas. Estos comportamientos aumentan significativamente los costes de transacción asociados a la actividad empresarial y casi siempre impiden que las organizaciones quieran colaborar para resolver más desafíos estratégicos. ## Un método para medir la confianza Pero la confianza es algo confuso. ¿Cómo se mide el nivel de confianza en las relaciones? Esta pregunta nos llevó a los tres a desarrollar[una herramienta de evaluación](https://www.vestedway.com/CaTAssessment/), que mide el estado de la relación con el socio comercial y ayuda a las dos partes a entender cómo sus acciones y comportamientos pueden inhibir la confianza en la relación. Como parte de nuestra investigación, realizamos 129 evaluaciones en 98 relaciones únicas con socios comerciales en más de dos docenas de sectores. De media, las evaluaciones se realizaron 1,7 años después del contrato vigente de los socios comerciales y tenían un valor contractual anual medio de 94 millones de dólares. En muchos casos, los socios comerciales habían estado trabajando con contratos anteriores y buscaban crear relaciones más estratégicas que requirieran un mayor grado de confianza. Quince de las relaciones nos permitieron hacer evaluaciones de seguimiento, lo que nos dio información valiosa sobre cómo convertir una relación de baja confianza en una asociación de alto rendimiento. Nuestra herramienta para evaluar la compatibilidad y la confianza de las parejas (C&T) mide cinco componentes relacionales clave que contribuyen a una relación sana y de confianza. - **Centrarse** es la capacidad de combinar las funciones individuales en una dirección corporativa en beneficio de todas las partes interesadas. Hay un propósito, una dirección y una claridad comunes en torno a esa dirección. - **Comunicación** es la transferencia eficiente y efectiva del significado a través de palabras y acciones para lograr y aumentar resultados que beneficien a ambas partes. Incluye el intercambio abierto y oportuno de la información que un socio necesita para tomar decisiones. - **Orientación por equipos** es la capacidad de centrar y dirigir las metas y objetivos individuales en una estrategia grupal cohesiva. La orientación del equipo es un indicador clave de lo bien que trabajan juntos los socios comerciales. - **Innovación** es la capacidad de una organización para gestionar los cambios de forma dinámica y su tolerancia al riesgo y probar nuevas ideas y soluciones. Las relaciones sólidas y de confianza permiten a las partes compartir los riesgos y las recompensas, invertir en las capacidades de las demás y colaborar para lograr objetivos comunes. - **Confianza en el rendimiento** es la coherencia a la hora de cumplir lo prometido, es decir, cumplir con los compromisos. Para cada componente, los compradores y los proveedores puntúan tanto su visión de sí mismos como la percepción que tienen de su pareja. Un objetivo clave es identificar las brechas que pongan de relieve las áreas que contribuyen a la desalineación y la desconfianza. Una vez identificadas las brechas, los socios comerciales pueden empezar a trabajar para cerrarlas. La investigación revela tres lecciones que las organizaciones pueden utilizar para mejorar la salud de sus relaciones. ## **1. La confianza comienza con el ajuste cultural.** En nuestra investigación para_[Vested: Cómo P&G, McDonald's y Microsoft están redefiniendo la victoria en las relaciones comerciales](https://www.amazon.com/Vested-McDonalds-Microsoft-Redefining-Relationships/dp/0230341705)_, un libro que dos de nosotros (Kate y Karl) escribimos en coautoría con Jeanne Kling, los ejecutivos de Procter & Gamble atribuyeron el ajuste cultural con los proveedores como un factor fundamental para el éxito. El ajuste cultural en una relación con un socio comercial se puede resumir en tener perspectivas similares sobre la forma en que las organizaciones trabajan, se comunican y toman decisiones. Nuestro método de evaluación de C&T permite a los socios comerciales evaluar su adaptación cultural en las cinco dimensiones. Un ejemplo de desajuste cultural que encontramos era el de una empresa de dispositivos médicos y un proveedor al que había subcontratado la gestión de las instalaciones. La cultura operativa de la empresa de dispositivos médicos valoraba la flexibilidad y la innovación, mientras que la cultura del proveedor estaba jerárquica y orientada a los procesos. Al darse cuenta de ello, las partes acordaron amistosamente que el proveedor no participaría en un próximo proceso de licitación competitiva. Las partes también acordaron una forma justa de compensar al proveedor por ayudar a facilitar una transición sin problemas al siguiente proveedor. ## **2. Su modelo de negocio importa.** Cuando las organizaciones adquieren bienes y servicios, pueden elegir entre[abastecimiento de modelos de negocio](https://www.amazon.com/Strategic-Sourcing-New-Economy-Procurement/dp/1137552182), que van desde contratos altamente transaccionales (compra de productos con una simple orden de compra) hasta contratos altamente estratégicos basados en lograr resultados empresariales ambiciosos, como aumentar la velocidad de comercialización e innovar para cumplir con los [Los objetivos de desarrollo sostenible de las Naciones Unidas](https://www.un.org/sustainabledevelopment/) (ODS) para una producción responsable. Nuestra investigación basada en las evaluaciones de C&T muestra que la elección del modelo de negocio de abastecimiento por parte de una organización puede tener un impacto positivo en la confianza. Tomemos como ejemplo a una empresa farmacéutica que había subcontratado la gestión de sus instalaciones a un proveedor durante casi 25 años. En 2015, las partes operaban bajo un modelo de negocio de abastecimiento basado en el rendimiento, que ponía en riesgo al proveedor para garantizar el ahorro de costes y los niveles de rendimiento. Mientras se cumplían los objetivos de ahorro y rendimiento, la empresa farmacéutica estaba irritada por la falta de innovación del proveedor. Del mismo modo, el proveedor se sentía frustrado porque sus beneficios se veían afectados cada vez que realizaba trabajos fuera del ámbito del contrato. En este caso, la evaluación de C&T reveló que las partes tenían una buena combinación cultural, pero el propio contrato enfrentaba a las partes entre sí en una situación clásica de ganar y perder. En 2017 decidieron intentarlo[un nuevo enfoque de contratación](/2019/09/a-new-approach-to-contracts) que usó un[modelo de abastecimiento vested](http://www.vestedway.com/), que combina un contrato relacional formal con un modelo económico basado en los resultados. (Se llama «adquirido» porque las partes tienen un interés personal en el éxito de la otra.) Ahora las partes comparten el riesgo y la recompensa por lograr los resultados deseados definidos mutuamente. Los resultados son significativos después de que las partes cambiaran su modelo de negocio, tanto en términos de resultados como de aumento de la confianza. El proveedor llevó a cabo 48 iniciativas de transformación y casi 250 proyectos de estandarización, lo que se tradujo en ahorros de costes de dos dígitos y obtuvo incentivos que generaron mayores beneficios. La confianza también aumentó, un 22% en 2019. La salud de su relación sigue aumentando y en 2021 había aumentado un 35%. ## **3. Aumentar la confianza es una elección estratégica.** ¿Puede tomar una relación comercial rota y desconfiada y convertirla en una relación sana? ¿O puede tomar una buena relación y hacerla grande aumentando la confianza? La respuesta a ambas es un sí rotundo. Pero hacerlo no es algo que ocurre por sí solo, sino que es una elección estratégica respaldada por cambios de comportamiento conscientes. En todas las organizaciones que estudiamos, la necesidad de cambio sirvió de catalizador para mejorar la salud de las relaciones. La evaluación de C&T ayuda a los socios comerciales a adoptar el vago concepto de confianza y proporciona una medida cuantitativa del estado de sus relaciones. Igual de importante es que la evaluación destaca las brechas en las que los comportamientos no tan confiables están creando fricciones. Ese fue el caso de la Autoridad Sanitaria de la Isla de Vancouver y South Island Health, un grupo de médicos que operaban en virtud de un acuerdo de servicios laborales para prestar servicios de hospitalismo a la autoridad. Cuando la falta de confianza paralizó las negociaciones del contrato, las partes recurrieron a una revisión neutral de su relación, que incluyó el uso de una evaluación. Proporcionó una orientación tangible sobre la causa de sus problemas de confianza y ayudó a las partes a darse cuenta de que ambas querían una mejor opción. Tomaron la decisión consciente de convertir su problemática relación en una relación de confianza y colaboración. Sus esfuerzos se llevaron a aumentar su índice C&T de .48 a .71 en solo dos años. Junto con el aumento de la confianza, se incrementaron los resultados empresariales, como el logro de los objetivos de contención de costes y el desarrollo de soluciones innovadoras, como[Programa de hospitalización a domicilio](https://www.timescolonist.com/archive/as-pandemic-persists-bc-rolls-out-hospital-at-home-program-4683911). ## **Los resultados son reales.** Nuestra investigación se puede resumir en una ecuación sencilla: confianza = felicidad (en términos de reducción de costes, mejora del rendimiento, innovación e incluso una sensación general de positividad y felicidad en el trabajo). La evaluación de C&T cuantifica la felicidad pidiendo a los socios comerciales que proporcionen adjetivos que describan su relación. Por ejemplo, la evaluación de referencia de la Autoridad Sanitaria de la Isla de Vancouver y South Island Health utilizó palabras como desconfiado, roto, tenso, desconfiado, conflictivo, tóxico y sospechoso. En una evaluación de seguimiento de C&T dos años después, los miembros del equipo describieron la relación como colaborativa, respetuosa, de confianza, de apoyo y, sí, incluso feliz. ¿Qué tan feliz? Una comparación mostró un cambio drástico, ya que el porcentaje de adjetivos pasó del 84,5% negativo al 86,2% positivo. ¿El resultado final? Para aumentar la confianza con sus socios comerciales, empiece por analizar el ajuste cultural y seleccionar el modelo de negocio de abastecimiento adecuado. Y no subestime el poder de tomar una decisión estratégica para generar confianza de forma consciente.