Tres formas de dejar su hábito de microgestión para siempre

La microgestión es un hábito difícil de dejar. ¿Cómo puede resistirse a sus tendencias de microgestión y, lo que es más importante, cómo se deshace definitivamente de su reputación de microgestión? El autor describe tres pasos. En primer lugar, programe visitas periódicas para analizar el estado de los proyectos y no pedir actualizaciones a los miembros de su equipo todo el tiempo. Recuerde también que contrató a ciertas personas por su experiencia. Confíe en ellos para llevar a cabo la tarea. Y, por último, delegue más de lo que le resulte cómodo. Los líderes empresariales que tienen talento para delegar (y lo utilizan) pueden generar un mayor crecimiento y éxito empresarial que aquellos que se sumergen en los detalles mundanos de la gestión de sus empresas.

••• Nadie se propone ser un mal supervisor, pero el puesto tiene una forma de convertir a algunos de los líderes más talentosos en microgerentes. En algunos casos, los directivos ni siquiera se dan cuenta de que están inclinándose hacia los malos hábitos hasta que comienzan a perder personal, productividad y poder. [¿Le preocupa que pueda ser microgerente?](/2014/11/signs-that-youre-a-micromanager) Y si es así, ¿cómo puede resistirse a sus tendencias de microgestión y, lo que es más importante, cómo se deshace definitivamente de su reputación de microgestión? Siga estas medidas para demostrar a su equipo que realmente ha dejado su hábito de microgestión. ### **Deje de facturar todo el tiempo** Puede que piense que está ayudando al comprobar con frecuencia un proyecto específico, pero es probable que sus empleados no piensen lo mismo. Admítalo: está rondando. En lugar de ir siempre a sus empleados a facturar, haga que acudan a usted. Una buena forma de fijar esta expectativa es programar reuniones periódicas para analizar el progreso de los proyectos actuales. En una reunión con su equipo de ventas, por ejemplo, podría hablar sobre el avance de las distintas oportunidades en trámite y hacer una lluvia de ideas sobre cómo hacer avanzar cada una de ellas antes de la reunión de la semana que viene. De esa forma, los empleados sabrán cuándo esperan una actualización y pueden planificar sus días en consecuencia. Adoptar este enfoque también le permite centrarse en los resultados y no en los detalles minuciosos de cada tarea, cuenta o proyecto. ### **Confíe en los expertos de su equipo** ¿Se da cuenta constantemente de que su diseñadora qué colores debe utilizar en proyectos específicos, a pesar de que no tiene experiencia previa en diseño? ¿Le ha dicho a un redactor que está anulando su edición gramatical porque cree que una forma diferente suena mejor? Si ha respondido afirmativamente a una de esas preguntas (o a ambas), no va a dar a los miembros de su equipo la autonomía necesaria para utilizar sus conocimientos. Puede que se sienta tentado a racionalizar su microgestión porque piensa que, como gerente, necesita tener todas las respuestas. No. Como jefe, es su trabajo reconocer las mejores ideas, no necesariamente tenerlas usted mismo. Recuerde por qué contrató a ese diseñador y redactor publicitario en primer lugar. He aquí una gran pista: fue por su experiencia. Como los expertos de su equipo tienen una visión más profunda de las tareas en cuestión, es más probable que reconozcan las posibles oportunidades y las aprovechen. Utilice sus conocimientos generales de las tareas necesarias para colocar a las personas adecuadas en los lugares correctos. Después de eso, la clave para gestionar a sus expertos es comunicar lo que necesita, proporcionarles el apoyo y los recursos necesarios para llevar a cabo sus tareas y, después, confiar en que las llevarán a cabo. ### **Delegue más de lo que le resulte cómodo** Como ejecutivo, tiene objetivos de ingresos reales que alcanzar y objetivos de ventas que cumplir. Así que cuando se le presenta una tarea crítica, puede que recurra al viejo adagio: «Si quiere que algo se haga bien, hágalo usted mismo». En lugar de darle a una novata la oportunidad de realizar una tarea vital, se convence de que es mejor que aprenda viendo que haciendo. Pero ese enfoque no es un buen augurio para el futuro de su equipo ni para perder su reputación como microdirector. En cambio, permita que sus empleados se metan en las cosas más difíciles desde el principio. Por ejemplo, Greg McBeth, director de ingresos de Node.io, permite a sus vendedores dedicarse a la negociación desde el principio y con frecuencia. «No debería preocuparse por dejar que desplieguen sus alas en una llamada de ventas»,[él dice](https://www.saleshacker.com/winning-sales-training-leaders/) . «Después, revise la reunión en directo o la sesión grabada y repase lo que hicieron correctamente y en qué deberían trabajar la próxima vez». Al dar su opinión después en lugar de intervenir durante la llamada, será un entrenador de apoyo en lugar de un jefe de microgestión. Aunque McBeth admite que no puede entrenar a los miembros de su equipo para cada contingencia, cree que la experiencia en el mundo real es una parte fundamental del aprendizaje.[Una investigación de Gallup ha demostrado](https://news.gallup.com/businessjournal/182414/delegating-huge-management-challenge-entrepreneurs.aspx) que delegar más en su equipo dará resultados: los líderes empresariales que tienen talento para delegar (y lo utilizan) pueden generar un mayor crecimiento y éxito empresarial que aquellos que se sumergen en los detalles mundanos de la gestión de sus empresas. La próxima vez que se encuentre metido hasta las rodillas en las minucias de las tareas de un empleado, respire hondo y salga poco a poco de la situación. Casi siempre es posible encontrar una alternativa al comportamiento de microgestión. Confiar en que los demás le avisen cuando necesiten ayuda —y en que sepan lo que están haciendo— le ayudará a todos a largo plazo. Capacite a su equipo para que asuma más y se dará cuenta de que se preocupa (y controla) mucho menos.