Tres formas de crear una cultura de innovación colaborativa

Tendrá una organización mucho más innovadora y resiliente si sigue tres prácticas. 1) Cree herramientas que permitan todos para comunicar estratégicamente la innovación. La empresa de ciencia de materiales W.L. Gore expone sus principales criterios de innovación en forma de una «hoja de trabajo conceptual del producto» de una página. La plantilla permite a cualquiera proponer una nueva idea y a todos juzgar sus méritos. 2) Examinar y refinar las ideas de forma colectiva y continua. En las organizaciones ágiles, un comité sénior no revisa las ideas de innovación una o dos veces al año. En cambio, se someten a un proceso constante de revisión, refinamiento y, si es necesario, muerte. El objetivo es que solo las mejores ideas sobrevivan. 3) Mantener a los principales líderes centrados en ayudar a las personas cercanas al carbón a obtener los recursos y el apoyo que necesitan. El trabajo de los principales líderes es servir a las personas que están cerca del mercado.

••• Todas las organizaciones tienen la capacidad de ser más inteligentes que la suma de la inteligencia y el talento de sus miembros. Por desgracia, la mayoría son más tontos. La buena noticia es que hay un puñado de medidas prácticas para impulsar la inteligencia colectiva. **Cree herramientas que permitan a todos comunicarse estratégicamente sobre la innovación.** Las buenas ideas pueden venir de todos los rincones de una empresa, pero los aspirantes a innovadores pueden necesitar ayuda para desarrollar un argumento estratégico sólido. La Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa (DARPA), la innovadora agencia gubernamental centrada en los avances transformadores de la seguridad nacional, utiliza una serie de preguntas sencillas llamadas[Catecismo de Heilmeier](https://www.darpa.mil/work-with-us/heilmeier-catechism) (que lleva el nombre de un exdirector), para analizar y evaluar los programas de investigación propuestos: - ¿Qué intenta hacer? Explique sus objetivos sin utilizar absolutamente ninguna jerga. - ¿Cómo se hace hoy en día y cuáles son los límites de la práctica actual? - ¿Qué hay de nuevo en su enfoque y por qué cree que tendrá éxito? - ¿A quién le importa? Si tiene éxito, ¿qué diferencia habrá? - ¿Cuáles son los riesgos? - ¿Cuánto costará? - ¿Cuánto tardará? - ¿Cuáles son los «exámenes» intermedios y finales [que le permitirán medir] el éxito? La empresa de ciencia de materiales W.L. Gore expone sus principales criterios de innovación en forma de una «hoja de trabajo conceptual del producto» de una página, que contiene: una declaración concisa del concepto del producto, la tecnología que se utilizará, la forma del producto y las necesidades del cliente que abordará el producto. Cualquiera de los dos enfoques se puede ajustar fácilmente para su uso en la mayoría de las organizaciones; proporcionan un lenguaje común que permite a cualquiera proponer una nueva idea y a todos evaluar sus méritos. **Examine y perfeccione las ideas de forma colectiva y continua.** En las organizaciones ágiles, un comité sénior no revisa las ideas de innovación una o dos veces al año. En cambio, se someten a un proceso constante de revisión, refinamiento y, si es necesario, muerte. El objetivo es que solo las mejores ideas sobrevivan. En nuestra investigación, descubrimos que el éxito de la investigación colectiva depende al menos de dos cosas. La primera son unas directrices claras y de uso común (también conocidas como[reglas simples](/2019/07/how-to-give-your-team-the-right-amount-of-autonomy)) con el que juzgar las innovaciones propuestas. En un esfuerzo por rejuvenecer su cartera de innovación, [Corning](https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-simple-rules-of-disciplined-innovation) creó un conjunto de reglas simples, derivadas de innovaciones anteriores exitosas: - dirigirse a nuevos mercados con más de 500 millones de dólares en ingresos potenciales - aproveche la experiencia de la empresa en ciencia de los materiales - representan un componente fundamental de un sistema complejo y - protegerse de la competencia mediante patentes y experiencia en procesos patentados. En segundo lugar, se invita a las diversas partes interesadas a entrar pronto y con frecuencia para ayudar a evaluar y refinar la idea. En Gore, los «campeones apasionados» de las nuevas innovaciones utilizan las herramientas de la empresa para elaborar el argumento estratégico de su idea y, en el proceso, la examinan con los clientes y sus colegas. Si la idea consigue apoyo, el promotor programa sesiones periódicas de revisión por pares con personas de la fabricación, la I+D, las ventas y el marketing y otras áreas de especialización que estén en buenas condiciones para evaluar y perfeccionar la idea. La cultura de hablar francamente de la empresa impulsa estas sesiones de revisión. La gente entiende que su trabajo colectivo consiste en acabar con los proyectos malos lo antes posible y acelerar los que se muestran más prometedores. Las directrices facilitan que todos juzguen el valor de las nuevas innovaciones y evitan grandes y malas apuestas por ideas relativamente poco probadas. Los altos directivos revisan periódicamente la cartera de ideas de proyectos que están surgiendo y las unen, utilizando sus conocimientos sobre las capacidades organizativas y las tendencias del mercado y la tecnología para crear una estrategia organizacional. **Supere las barreras que bloquean la innovación.** La mayoría de las organizaciones tienen procedimientos regulares para que los líderes determinen qué nuevos proyectos deben financiarse y a quién se asignará a estas iniciativas. Pero en las organizaciones ágiles, el liderazgo se pone patas arriba. El trabajo de los principales líderes es servir a las personas que están cerca del mercado. Hacen todo lo que pueden para allanar el camino a nuevos proyectos prometedores y dar a los equipos de innovación los recursos que necesitan. Los líderes de la NASA están realizando un esfuerzo intensivo para entender y transformar varios de los principales obstáculos a la innovación. Pidieron ayuda a sus empleados; los empleados respondieron con casi 300 recomendaciones. Algunas de ellas tenían como objetivo fomentar la generación de ideas al dar a las personas más tiempo, dinero, reconocimiento y espacio físico dedicado a la innovación. Otros se centraron en reducir los requisitos de proceso para las innovaciones, por ejemplo, acelerar las misiones de bajo coste y dar un tratamiento especial a las tecnologías de alto potencial. Una propuesta sería _requerir_ nuevos programas y proyectos de vuelo que incluyan un elemento de innovación que fomente un riesgo de I+D adecuado y informado, como medio de contrarrestar la cultura de aversión al riesgo de la agencia. El resultado de este esfuerzo está por verse, pero los líderes de la NASA no cabe duda de que están haciendo un esfuerzo concertado para abordar los obstáculos a la innovación. Con estas tres prácticas, las empresas pueden aprovechar los conocimientos y la energía de todos sus empleados a través de un «mercado de predicciones» colectivo, en el que las ideas de innovación son examinadas, mejoradas e impulsadas por muchos, no por unos pocos. Un mercado de predicción de la innovación hace muchas pequeñas apuestas por nuevas ideas en las primeras etapas, solo unas pocas de las cuales darán resultado tras una intensa investigación colectiva. De este modo, las empresas ágiles suman la inteligencia de sus trabajadores para predecir mejor el éxito futuro y actúan para hacer realidad ese futuro.