Tres formas de aportar flexibilidad a la presupuestación

por Nadya Zhexembayeva

Dado que las empresas sufren cambios constantes, los objetivos y los presupuestos tienen que adaptarse más. Empiece por fijar sus objetivos y rangos en lugar de números individuales, fijar algunos límites firmes y acortar el ciclo presupuestario.

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Cada dos años, dirigimos Investigación sobre la «velocidad del cambio»con nuestros clientes y la comunidad. En 2018, en una encuesta realizada a más de 2000 directivos, el 47% denunciado que para sobrevivir, tenían que reinventar sus negocios cada tres años o menos. En 2020, esa cifra subió al 60% a raíz de la pandemia. Los datos de 2022sigue llegando, pero los primeros 600 encuestados muestran que la velocidad del cambio sigue siendo increíblemente alta, con un 55,8% que se reinventa cada 3 años o menos y un 20,8% cambia de planes cada 12 meses o menos, la velocidad más alta que hemos visto nunca. Sobrevivir —y lo que es más importante, prosperar— en esta nueva normalidad requiere un nuevo conjunto de reglas en todas las funciones e industrias. Tomemos, por ejemplo, la práctica de fabricar «justo a tiempo». En un mundo relativamente seguro y de baja volatilidad, tener un inventario bajo o incluso nulo es increíblemente eficiente: no tiene que inmovilizar capital ni invertir en la gestión del almacenamiento. Pero con las cadenas de suministro poco fiables de hoy en día, el justo a tiempo podría ser exactamente lo que destruya su negocio. Eso, por supuesto, se aplica a la planificación estratégica y a varios pensadores, incluidos los autores de este artículo reciente de HBR, ya he establecido nuevos principios para la creación de estrategias en tiempos turbulentos. Pero, ¿cómo traducimos estos principios a la práctica, especialmente cuando un plan estratégico pasa a la realidad diaria a través de los presupuestos y la gestión diaria? Ahora mismo, dado que muchos de nosotros estamos en medio de un proceso de planificación y presupuestación, ¿cómo nos preparamos para la volatilidad y la incertidumbre de los próximos meses? Tres trucos respaldados por la ciencia y probados en el campo pueden marcar la diferencia para usted hoy en día:

Fije sus objetivos en rangos.

Ha sido la práctica común durante décadas fijar objetivos en un formato singular y sin margen de interpretación: por ejemplo, un 10% de crecimiento de los beneficios netos, un crecimiento del EBITDA del 7% o una cuota de mercado del 15% alcanzada. Este enfoque funcionó muy bien en un mundo predecible y de baja volatilidad. Pero en un mundo de cambios constantes, no lo hará. ¿Cuál es la alternativa? En lugar del singular «crecimiento del beneficio neto del 10%», celebre un debate significativo para determinar un rango preparado para el mercado (por ejemplo, del 8 al 12% o cualquier otro rango que sugiera su análisis). O sustituir una «cuota de mercado del 15%» por un rango que dé flexibilidad a su equipo y, al mismo tiempo, le dé concentración y disciplina, quizás del 12 al 18% o del 11 al 17%. Trabajar con una gama está respaldado por la ciencia. Steve Martin, pensador de gestión, explica por qué:

«Investigadores de Universidad Estatal de Florida demostró recientemente cómo este pequeño cambio en la fijación de objetivos podría tener un impacto impresionante. En un estudio, a los miembros de un club de adelgazamiento que querían perder dos libras a la semana se les asignaba uno de dos grupos: un grupo de goles de un solo número «perder 2 libras por semana» o un grupo de goles de rango alto-bajo con el mismo promedio de «perder de 1 a 3 libras por semana». El impacto de que se fijara una meta alto-baja en la motivación sostenida de los miembros para perseguir su objetivo (al inscribirse en un programa adicional de 10 semanas) fue sorprendente. Solo a la mitad se le asignó un objetivo de pérdida de peso de un solo número persistió con el objetivo a largo plazo, pero casi el 80% de los que se les asignó un objetivo de pérdida de peso de rango alto-bajo sí

Nuestro trabajo de campo confirma los datos científicos y demuestra otra ventaja del uso de rangos: resuelve la antigua guerra entre los «altos» y los «inferiores» de la organización en torno al establecimiento de objetivos. A menudo, cuando la junta apunta alto, el equipo considera que sus objetivos no son realistas y, como resultado, todas las partes abandonan el proceso de planificación insatisfechas, frustradas o, lo que es peor, completamente desmotivadas. Pensar en sus objetivos como un rango y no como un punto singular le da la flexibilidad necesaria para adaptarse a un entorno cambiante. Es importante calcular su alcance de forma deliberada y clara, y celebrar cuando llegue a cualquier punto dentro del rango definido.

Establezca límites predefinidos.

Estoy seguro de que lo ha visto antes: ha trabajado duro en la preparación del presupuesto de su empresa, con rondas de correcciones y un largo proceso de aprobación. El presupuesto finalmente se firma y, entonces, pasa a ser irrelevante en unos meses, si no semanas, a medida que cambian las condiciones del mercado. La presupuestación tradicional perjudica la innovación y la renovación de su negocio, como descubrimos al asesorar a un gran grupo de fabricación que creara un fondo de riesgo corporativo. Si bien las empresas tradicionales del grupo funcionaban relativamente bien con el enfoque de planificación tradicional, las Startups del fondo de riesgo se vieron asfixiadas por la necesidad de volver a aprobar constantemente cada línea del presupuesto cada vez que se vislumbraba un nuevo giro. Los límites acudieron al rescate. Tener unas cuantas líneas claramente definidas y bien calculadas en la arena le da una forma rápida y sucia de avanzar mientras se realizan recálculos presupuestarios más complejos. Coste por unidad, coste por adquisición de clientes, número de lanzamientos de productos: se pueden utilizar muchas dimensiones diferentes para establecer límites inteligentes para los tiempos volátiles. Los límites también ayudan a reducir las caídas menos dramáticas: si un solo proveedor cambia los precios a mediados de año o una nueva normativa encarece las cosas, los límites dan a su equipo la libertad de tomar decisiones bien informadas sin tener que volver a aprobar todo el presupuesto cada vez y, por lo tanto, reducir la microgestión. A menudo se afirma que los directivos tienen que pensar de forma innovadora, pero como lo han hecho muchos creativos destacadosseñaló, para crear algo nuevo, tenemos que empezar con una caja. Los límites y las restricciones son cruciales para nuestro pensamiento creativo, y la estrategia es el mejor lugar para aplicar su creatividad. Utilice las lecciones del pasado para guiar su debate. ¿Qué tipo de límites permitirán minimizar la necesidad de microgestión y dar claridad a su equipo? ¿Quizás algún nivel de coste? ¿Restricciones regionales? ¿Limitaciones del segmento de clientes Qué líneas imaginarias debería ser su negocio no ¿cruzar mientras ejecuta su plan estratégico?

Reducir el ciclo presupuestario.

El proceso presupuestario tradicional está estrechamente relacionado con la práctica de las empresas que cotizan en bolsa, por lo que muchas empresas practican un presupuesto anual. Eso funciona bien en un mundo relativamente estable, pero hace que sea difícil mantenerse al día con los cambios disruptivo de los precios, los tipos de cambio, las nuevas regulaciones, los nuevos avances tecnológicos y mucho más. Por lo tanto, se necesitan sprints más cortos entre los ajustes del plan. Esta fue exactamente nuestra experiencia cuando trabajamos con una gran empresa minera multinacional durante la caída de los precios de las materias primas de 2015. Con la caída de los precios de varios metales en más de un 50%, sus presupuestos anuales quedaron obsoletos en cuestión de días, pero el proceso tradicional de ajuste presupuestario era complejo, lento y con pocos matices. La empresa sabía que si se apegaba al plan presupuestario aprobado, se destruiría a sí misma, pero no sabía el alcance de los daños ni las áreas específicas (en muchas unidades de negocio y regiones) en las que el problema era mayor. Pasar a un ciclo más corto (trimestral en lugar de anual) y desarrollar una previsión móvil de 18 meses se convirtió en la solución. Ahora los datos fluctuantes se introducen en el presupuesto con más frecuencia, lo que mantiene el presupuesto más actualizado. Estas soluciones de «presupuestación justo a tiempo» se hizo popular durante la crisis económica de 2008-2011, pero para muchos se percibió como una solución temporal. Hoy, la alta volatilidad es una característica permanente, es hora de aceptar que están aquí para quedarse.

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Ya sea que se enfrente a uno de estos tres trucos o decida desarrollar el suyo propio, una cosa está clara. El desafío al que nos enfrentamos no se trata de intentar sobrevivir hasta que las cosas se estabilicen, sino de aprender a prosperar en un caos constante. Para eso, tenemos que reinventar la forma en que dirigimos las organizaciones, ya que las reglas para prosperar en un mundo estable son completamente diferentes de las reglas para tener éxito en uno volátil. Crear una segmentación y un presupuesto preparados para las turbulencias es un buen punto de partida.

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Nadya Zhexembayeva ha sido profesora de Desarrollo Sostenible de Coca-Cola en la Escuela de Gestión IEDC-Bled, un centro de educación ejecutiva de Eslovenia, y fundadora de la Academia de la Reinvención, un grupo de reflexión con sede en Estados Unidos.