Tres estrategias para reducir los sesgos en las evaluaciones del liderazgo

Las evaluaciones de liderazgo tipo encuesta prometían estandarizar la forma en que se evalúa a los líderes en las organizaciones. Sin embargo, los datos de las encuestas aún pueden reflejar y reforzar los sesgos comunes. Para tratar de corregir los sesgos de estas evaluaciones, los autores recomiendan tres estrategias a la hora de desarrollar las preguntas de la encuesta: 1) Hacer que las personas califiquen a un líder ideal antes de calificar a su líder real; 2) Exigir a los evaluadores que den ejemplos cualitativos específicos para cada comportamiento valorado; y 3) Crear fricciones durante la evaluación para retrasar a las personas y hacerlas conscientes de los posibles sesgos.

••• Los cuestionarios de liderazgo están en todas partes en las organizaciones actuales. Las encuestas son una herramienta común para medir el potencial de liderazgo, ayudan a determinar si los empleados deben ser ascendidos o recibir una bonificación y entender las[cultura de liderazgo](/2018/01/the-leaders-guide-to-corporate-culture) de una organización. El impulso hacia las evaluaciones tipo encuesta se debió a una insatisfacción general con los procesos más antiguos y basados en anécdotas, que venían acompañados de mucha subjetividad. Las encuestas enviadas a los líderes, a sus empleados o, a veces, incluso en 360 grados prometían más objetividad, suponiendo que los datos obtenidos reflejen la realidad con precisión. Pero sabemos que los datos de las encuestas siguen reflejando sesgos comunes. Por nombrar solo algunos: los hombres son en general[evaluó más favorablemente](https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/0146167213493643?casa_token=-1U2nGeH_OkAAAAA%3A1wNvOCs6wfUdpmTisTBmUg90989rT0A_5yGSPzyIZG59Bg1DNhhAKRCHU7miRyPCRn46PNm5nYg) que las mujeres. Los hombres más altos son[juzgó mejores líderes](https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0191886913012178?casa_token=CanIiFM6RtIAAAAA:rPVD4DONh2GQHJMP6SxvqycbaLDLfEoPJuC0Jv6BOVr6LtGb2Vlg_gbCqHas-PqskaHsCNjB) que los más cortos. Los blancos son[evaluó más favorablemente](https://psycnet.apa.org/doi/10.1037/0021-9010.93.4.758) que la gente de color.[Líderes convencionalmente atractivos](https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/0963721417705888?casa_token=w-7fIlB68yAAAAAA%3Ae-rx_TnHNlN9QSFHADIgeBLVNooaHBuFopyokCYLJ6_TeB0AcBro7phtLj4aNsWtw6qZ9R5Et3Y) y los que tienen estructuras faciales angulares también se evalúan de manera más favorable. Las personas que tienen valores similares (políticos, religiosos, etc.) son fácilmente perdonadas. Algo tiene un defecto fundamental en la evaluación, y esta lista es solo la punta del iceberg. Si las encuestas de liderazgo no son una medida precisa del comportamiento de los líderes, ¿qué miden? La respuesta es _percibido_ eficacia del líder en lugar de _real_ comportamientos de liderazgo. Los académicos han tardado décadas en entender la importancia de esta distinción a la hora de evaluar a las mujeres en el liderazgo. Las organizaciones suelen operar con datos que capturan hasta qué punto se percibe a una persona como líder y menos si esa persona realmente _es_ un buen líder por sus acciones. Esto es importante porque, con el tiempo, la percepción de un buen liderazgo puede resultar muy ineficaz. Por ejemplo, las investigaciones han demostrado que los narcisistas suelen ser[percibidos como buenos líderes](https://doi.org/10.1111/peps.12072) pero no son necesariamente eficaces. Los profesionales no están solos en esta idea errónea. De hecho, los investigadores de liderazgo de todo el mundo se están replanteando el uso de los cuestionarios, tanto que[dedicar secciones enteras](https://doi.org/10.1016/S1048-9843(20)30076-X) de revistas científicas de primer nivel. Beca[cada vez está más de acuerdo](https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2014.11.006) que necesitamos mejorar en la captura e interpretación de los comportamientos de liderazgo reales. Naturalmente, los métodos de evaluación alternativos, como la observación (mediante la cual los comportamientos de los líderes se observan y codifican cuidadosamente), las formas indirectas de medición mediante la recopilación discreta de datos (por ejemplo, mediante análisis del contenido del correo electrónico o de la red) y los experimentos (en los que los grupos de participantes están expuestos a diferentes comportamientos de liderazgo) a disposición de los investigadores pueden no ser realistas en el lugar de trabajo. Es probable que las encuestas de liderazgo lleguen para quedarse hasta cierto punto, y tenemos que considerar detenidamente la forma en que se crean e interpretan estas encuestas para minimizar los sesgos en la medida de lo posible. Una forma de reducir el sesgo en las encuestas es prestar mucha atención a la forma en que se formulan las preguntas, según la teoría clásica de los exámenes. Por ejemplo, esto incluye pedir[ejemplos de comportamientos específicos](/2021/04/how-one-company-worked-to-root-out-bias-from-performance-reviews) en lugar de evaluaciones generales como «mi líder es justo» o «mi líder me apoya». Comentarios tan amplios le dirán en su mayoría si el calificador[le gusta su líder y poco más](https://psycnet.apa.org/doi/10.1037/apl0000302). Si bien estos ajustes pueden ayudar a mejorar la precisión de las encuestas de liderazgo, persiste el riesgo de sesgo. Pero no tiene que ser estadístico o investigador para crear encuestas de liderazgo que reduzcan el riesgo de sesgos comunes. Recomendamos estas tres estrategias, cada una de las cuales proporciona una forma de obligar a los encuestados a reflexionar sobre sus respuestas para acabar con el sesgo implícito que, de otro modo, podría guiar las respuestas. **1. Haga que la gente califique a un líder ideal antes de calificar a su líder real.** A la hora de calificar a los líderes, podemos dejarnos influenciar por nuestra visión del liderazgo ideal. Por ejemplo, cuando se autoevalúa, normalmente nos guía más quién quiere ser (nuestro yo ideal) que por lo que realmente hacemos (nuestro yo real). Un truco sencillo para combatir este sesgo es hacer que los líderes califiquen su yo ideal (¿quién le gustaría ser?) antes de calificar su yo real (¿quién es usted en este momento?). Hacer esto[aumenta drásticamente](https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0021886311408724) si las autovaloraciones y las de los demás están correlacionadas positivamente, lo que sugiere una evaluación más precisa. Las autoevaluaciones no solo serán más precisas, sino que también ofrecerán ideas sobre cómo la persona puede desarrollarse como líder. Del mismo modo, pedir a los evaluadores que califiquen primero sus cualidades de liderazgo ideales antes de calificar a su líder real filtra parte de su percepción sesgada de lo que debe ser un líder. Más allá de obtener datos más precisos de la encuesta, recordar a las personas sus filtros de percepción puede ir más allá de completar una encuesta y reconocer los sesgos en otras tareas de liderazgo (por ejemplo, la selección, la gestión del rendimiento, las sesiones de comentarios). **2. Exija a los evaluadores que den ejemplos cualitativos y específicos para cada comportamiento valorado.** Por ejemplo, cuando se les pregunte si un líder ofrece oportunidades de desarrollo, también se les debe pedir a los empleados que den ejemplos específicos. Tener que dar ejemplos concretos hará que las personas reflexionen más profundamente sobre la calidad y la frecuencia reales de esos comportamientos. Por un lado, estas reflexiones motivadas ayudarán a los empleados a calibrar las puntuaciones de sus evaluaciones numéricas para su líder, aumentando así su validez. Por otro lado, exigir que las puntuaciones numéricas estén respaldadas por ejemplos concretos también ayudará a los líderes evaluados a entender mejor cómo su comportamiento afecta a los demás, lo que mejorará la utilidad de los comentarios para su desarrollo. Dar ejemplos concretos del comportamiento de los líderes puede resultar difícil para los empleados, especialmente si la información es confidencial, como en el caso de un comportamiento abusivo. Para garantizar que los empleados denuncian con honestidad, se les deben proporcionar pruebas de que sus respuestas serán anónimas y se tratarán de forma confidencial. Los informes deberían, por ejemplo, ir a Recursos Humanos para su agregación y moderación antes de devolverse al líder en cuestión. **3. Crear qué** [**Jennifer Eberhardt**](https://web.stanford.edu/~eberhard/about-jennifer-eberhardt.html) **llamadas»[fricción](https://www.sciencemag.org/news/2020/03/meet-psychologist-exploring-unconscious-bias-and-its-tragic-consequences-society)» durante la evaluación.** El sesgo tiende a aparecer cuando las personas toman decisiones rápidas y se basan en la heurística más que en datos objetivos. Ralentizar a las personas y hacerles conscientes de los posibles prejuicios antes de que evalúen a un líder puede recordar a las personas que deben basar su evaluación en comportamientos específicos. Diseñar ajustes y empujones, como cuadros de diálogo, advertencias o mensajes de confirmación que aparezcan antes y después de que las personas evalúen a un líder, debería permitir a los encuestados evaluar su razonamiento y reducir la incidencia de sesgos. Por ejemplo, antes de completar una evaluación del líder, se podría recordar a los evaluadores cómo el sesgo implícito puede llevar a un comportamiento discriminatorio no intencional pero consecuente que tiene consecuencias negativas para esos líderes. Nextdoor, la red social basada en el vecindario, utilizó este proceso con éxito y tomó medidas para retrasar a las personas a la hora de denunciar actividades sospechosas[reducción de los casos de elaboración de perfiles raciales](https://www.sciencemag.org/news/2020/03/meet-psychologist-exploring-unconscious-bias-and-its-tragic-consequences-society) en la plataforma un 75%. Cuando estas recomendaciones se ponen en práctica, pueden diferenciar por qué se percibe a algunos como un buen líder de lo que realmente los convierte en un buen líder. Por supuesto, tanto la eficacia percibida como la real son necesarias para un buen liderazgo. Sin embargo, identificar esta diferencia puede dar a la organización la oportunidad de ascender a alguien que lidere de manera eficaz, pero que (todavía) no sea percibido como líder. Es posible que den a esa persona la oportunidad de ser líder y, por lo tanto, también cambien gradualmente la percepción de los demás dentro de la organización sobre lo que se necesita para ser un buen líder, sincronizando así la imagen de un líder ideal y un comportamiento de liderazgo eficaz dentro de la organización. Mientras los humanos sean observadores, habrá algún error en la observación. Los humanos no se crearon para detectar objetivamente la información, sino para encontrarle sentido de forma inmediata. Esto último seguirá distorsionando los datos aunque hagamos todo lo posible por mantener un impacto bajo. Todos tenemos la responsabilidad de corregir ese sesgo por el bien de las organizaciones y las personas que trabajan para ellas.