Tres estrategias para reclutar y apoyar a los graduados universitarios de primera generación

Los empleadores actuales han hecho grandes avances en la creación de carteras de contratación más diversas y, sin embargo, investigaciones recientes sugieren que un grupo de candidatos todavía tiende a pasar desapercibido: los estudiantes universitarios de primera generación. Los autores comparten los resultados de una serie de encuestas con miles de estudiantes y docenas de reclutadores en los EE. UU., y destacan tres formas en que las empresas pueden interactuar mejor con esta reserva de talentos infrautilizada: acabar con las pasantías de pago por juego, replantearse lo que constituye una experiencia «relevante» y ofrecer la tutoría y el asesoramiento profesional a los que es menos probable que los candidatos de primera generación tengan acceso por sí solos. En última instancia, los autores sostienen que los empleadores tienen la responsabilidad de entender y abordar los desafíos únicos a los que se enfrentan las personas que buscan empleo y que, especialmente ante la competencia cada vez más feroz por el talento, solo se beneficiarán de un mayor acceso a este gran grupo de candidatos altamente cualificados, que a menudo se pasan por alto.

••• Stefany se graduó con un título de STEM y un GPA de 3,85. Entró en el mercado laboral con excelentes referencias de cinco años de experiencia profesional a tiempo parcial y un historial de sólido trabajo en equipo y servicio al cliente. Ella es exactamente el tipo de talento que gastan los reclutadores[miles de dólares](https://www.naceweb.org/talent-acquisition/trends-and-predictions/cost-per-hire-varies-by-way-employers-calculate-budget/) cada año buscando. Pero ninguno de ellos encontró a Stefany. Stefany es una estudiante universitaria de primera generación, lo que significa que ninguno de sus padres tiene un título de cuatro años. Tiene las habilidades necesarias para prosperar en un lugar de trabajo competitivo, pero le faltan la orientación y los conocimientos culturales necesarios para navegar con éxito en el complejo mundo de la contratación empresarial. Los estudiantes de primera generación, como Stefany, pueden tener calificaciones excepcionales, pero barreras estructurales[durante todo el proceso de contratación](https://www.naceweb.org/job-market/special-populations/first-generation-students-and-job-success/) crear innumerables obstáculos, desde un[falta de conexiones](https://www.rhodeslab.org/wp-content/uploads/2018/03/Connected-Scholarsmanuscript-copy.pdf) a[obligaciones](https://1gyhoq479ufd3yna29x7ubjn-wpengine.netdna-ssl.com/wp-content/uploads/Low-Income-Working-Learners-FR.pdf) fuera de la escuela y el trabajo, eso les dificulta iniciar sus carreras. Estos desafíos suelen verse agravados por las desigualdades raciales y de clase, como lo son los candidatos de primera generación[más probable](https://firstgen.naspa.org/journal-and-research/national-data-fact-sheets-on-first-generation-college-students/national-data-fact-sheets) ser estudiantes de color y provenir de familias de bajos ingresos. Y si bien muchos empleadores han hecho grandes avances en la creación de carteras más diversas, nuestras investigaciones recientes sugieren que muchos candidatos de primera generación siguen pasando desapercibidos. A través de una serie de[encuestas exhaustivas](https://verisinsights.com/blogs/first-gen/) realizada en noviembre y diciembre de 2020 con miles de estudiantes y docenas de reclutadores corporativos en los Estados Unidos, exploramos las desconexiones que siguen excluyendo a los candidatos de primera generación cualificados de la cartera de contratación y desarrollamos tres estrategias clave para ayudar a las empresas a interactuar mejor con esta reserva de talentos infrautilizada: ## Finalizar el pago por juego ¿Deberían los empleadores cobrar miles de dólares a los candidatos por solicitar un puesto de trabajo? Puede parecer una pregunta ridícula, pero muchas empresas hacen exactamente eso. Las pasantías son una fuente esencial de talento, y un estudio de 2019 descubrió que[El 70% de los pasantes](https://www.naceweb.org/store/2019/internship-and-co-op-report/) recibir ofertas a tiempo completo de sus empleadores. Sin embargo, para muchos estudiantes de primera generación, aceptar una pasantía, alrededor de[El 40% de los cuales](/2021/05/its-time-to-officially-end-unpaid-internships) no están pagados, cuestan más de lo que pueden pagar. En nuestra investigación, descubrimos que los estudiantes de primera generación tenían un 22% más de probabilidades que sus compañeros de calificar la compensación como uno de los principales factores a la hora de decidir aceptar una pasantía. Esto no es de extrañar: los estudiantes de primera generación tienden a tener[ingresos más bajos](https://pnpi.org/first-generation-students/) y[más deudas por préstamos estudiantiles](https://pnpi.org/first-generation-students/) que sus compañeros, y también es más probable que sean responsables de[proporcionar ingresos suplementarios](https://www.insidehighered.com/views/2019/04/11/policies-and-practices-help-first-generation-college-students-succeed-opinion#:~:text=Provide%20appropriate%20supports.%20Financial%20support%20is%20necessary%20for,and%20information%20and%20resources%20for%20self-care%20is%20important.) a sus familias. En palabras de un candidato de primera generación: > _Lo más importante [a la hora de decidirme por una pasantía] es la paga, porque tengo cuentas que pagar. Tengo cosas de las que me tengo que preocupar desde el punto de vista financiero. No tengo el dinero para subarrendar un apartamento en una ciudad importante a menos que me paguen una cantidad decente._ Nuestra investigación también puso de relieve que incluso las pasantías remuneradas pueden ser una carga financiera importante. Muchos de estos puestos exigen que los estudiantes paguen una vivienda en centros urbanos, que suelen ser caros, o que tengan una configuración sostenible de trabajo desde casa con una conexión WiFi fiable y suficiente privacidad como para atender llamadas de Zoom durante todo el día. Descubrimos que el 38% de los estudiantes universitarios de primera generación no podrían aceptar una pasantía sin ayuda para la vivienda, casi el doble de la tasa de otros estudiantes. Esto crea un «precio de entrada» invisible en muchos procesos de contratación y es un precio que muchos estudiantes simplemente no pueden pagar. Pagar a los pasantes un salario digno y apoyar gastos como la vivienda y el transporte abre la puerta a los estudiantes con ingresos más bajos, lo que permite a los empleadores entablar relaciones con una gama más amplia de posibles futuros candidatos y[aumentando drásticamente](https://digitalcommons.wcupa.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1002&context=mark_facpub) las probabilidades de que estos estudiantes tengan éxito en el mercado laboral después de graduarse. ## Replantearse la «relevancia» Los desafíos a los que se enfrentan los estudiantes de primera generación no son únicamente financieros. Muchos reclutadores hacen suposiciones (de forma consciente o no) sobre qué tipos de experiencias son «relevantes», y estos sesgos pueden excluir de manera desproporcionada a los estudiantes de primera generación altamente cualificados cuyos currículums no cumplen las casillas estándar.[Las investigaciones han demostrado](https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/0003122412463213) que los reclutadores suelen buscar candidatos con antecedentes y experiencias similares a los suyos, lo que significa que se puede pasar por alto a los estudiantes cuya experiencia laboral y extracurricular previa es diferente a la del equipo de contratación. Es probable que este sesgo sea parte de la razón por la que descubrimos que los candidatos de primera generación tenían un 15% menos de probabilidades que otros estudiantes de recibir una pasantía o una oferta a tiempo completo antes de diciembre de su último año. Sin duda, revisar docenas, a veces cientos de currículums por cada puesto vacante puede suponer un verdadero desafío para los equipos de contratación. Desarrollar atajos que permitan a los reclutadores clasificar rápidamente a los candidatos en función de sus currículums es un enfoque comprensible, pero confiar en un conjunto limitado de señales, como la experiencia laboral específica del sector, deja a los empleadores con importantes puntos ciegos. Especialmente para los puestos de nivel inicial, la experiencia en el sector suele ser mucho menos relevante para las probabilidades de éxito de un candidato que una sólida ética de trabajo, la capacidad de comunicarse de forma eficaz y otras habilidades que se pueden desarrollar tan bien en la venta minorista o el servicio de atención al cliente como en una pasantía de marca. Como señaló un estudiante: > _No tengo mucha experiencia con un sonido profesional. La única experiencia laboral real que tengo es [en el comercio minorista]... Es difícil porque los reclutadores se preguntan qué pueden adquirir en cuanto a habilidades [contratando a un candidato con mi experiencia]._ Es más probable que a los estudiantes de primera generación se les excluya de pasantías prestigiosas (pero mal pagadas) mientras están en la universidad, lo que significa que cuando se gradúan, es más probable que los excluyan en favor de candidatos cuyas circunstancias les permitieron centrarse en elaborar sus currículums en la universidad, en lugar de pagar las cuentas. Este doble golpe —la falta de acceso a creadores de currículums mal pagados y la falta de reconocimiento del valor de la experiencia que tienen— da lugar a un círculo vicioso que impide que los reclutadores identifiquen a los candidatos cualificados. Para abordar este problema, los empleadores deberían centrarse en[las habilidades de los candidatos](https://www.hrci.org/community/blogs-and-announcements/hr-leads-business-blog/hr-leads-business/2019/06/19/introduction-to-skills-based-hiring), en lugar de en los contextos específicos en los que se pueden haber desarrollado esas habilidades. Esto puede implicar replantearse las palabras clave que busca en los currículums y ampliar los tipos de trabajos que considera «relevantes». Al fin y al cabo, los conocimientos específicos del sector a menudo se pueden aprender después de la contratación, mientras que muchas de las habilidades que son a la vez las más importantes y las más difíciles de formar se pueden cultivar a través de los tipos de trabajos de venta minorista o de servicio al cliente que los sistemas de evaluación tradicionales tienden a pasar por alto. ## Sea el mentor Por supuesto, la experiencia laboral es solo una pequeña parte de la forma en que se evalúa a los candidatos, y está lejos de ser el único área en la que los estudiantes de primera generación pueden encontrarse en desventaja. Uno de los mayores desafíos que identificamos a lo largo de nuestra investigación fue que los estudiantes de primera generación tienen menos probabilidades de[conexiones y mentores](https://www.naceweb.org/career-development/special-populations/career-development-needs-of-first-generation-students/) eso puede ayudarlos a identificar las oportunidades laborales en primer lugar y, luego, guiarlos a través del complicado proceso de contratación. En nuestro estudio, descubrimos que los estudiantes de primera generación tenían un 21% menos de probabilidades que sus compañeros que no eran de primera generación de hablar con exalumnos de las empresas en las que los contrataron durante el proceso de búsqueda de empleo. A diferencia de sus compañeros, es posible que los candidatos de primera generación no tengan amigos o familiares que puedan explicar las complejidades de la etiqueta en las entrevistas o interpretar la jerga de las descripciones de los puestos corporativos. Esto puede llevarlos a tener dificultades en el proceso tradicional de búsqueda de empleo, lo que una vez más hace que los empleadores pierdan a candidatos que pueden estar más que cualificados para hacer el trabajo, pero que no saben cómo demostrarlo a través de las señales que esperan los reclutadores. Ampliar esas expectativas es una parte de la solución, pero las empresas también pueden ayudar a reducir la brecha proporcionando la tutoría y el entrenamiento a los que algunos candidatos tal vez no tendrían acceso de otro modo. Por ejemplo, el 63% de los estudiantes de primera generación que entrevistamos estaban preocupados por su capacidad para conectar con los reclutadores durante una entrevista. Los empleadores pueden abordar este problema ofreciendo entrevistas de práctica o charlas informales de café con los empleados actuales en las que se les pida cualquier cosa, lo que ayuda a los candidatos a sentirse más cómodos con el proceso de entrevistas y, por lo tanto, aumenta su capacidad de mostrar su potencial con precisión. Del mismo modo, es posible que muchos estudiantes de primera generación estén menos familiarizados con los plazos de contratación, las convenciones de currículum y otras reglas no escritas del mundo empresarial. Como señaló un entrevistado, los empleadores pueden igualar el campo de juego al compartir información de forma proactiva y desmitificar las expectativas: > _Creo que, en general, aumentar la transparencia de la información que se proporciona [ayudaría], especialmente a los estudiantes universitarios más jóvenes, para que no pierdan ninguna oportunidad en el futuro._ Los empleadores pueden ofrecer esta información directamente y también pueden identificar a los intermediarios que podrían estar mejor posicionados para contactar con estos candidatos. Por ejemplo, los profesores que imparten cursos introductorios pueden estar dispuestos a compartir información sobre las oportunidades y los procesos laborales con sus alumnos. Del mismo modo, muchas universidades tienen grupos de estudiantes de primera generación que pueden estar deseosos de asociarse con empleadores dispuestos a ofrecer tutoría y orientación a sus miembros. Asumir el papel de mentor profesional reduce las desigualdades y permite a los reclutadores ampliar sus redes más allá de los candidatos que ya están bien conectados y son más inteligentes a la hora de atraer la atención de los reclutadores. Además, una experiencia de contratación positiva y de apoyo en la que los reclutadores establezcan relaciones genuinas con los candidatos y, en última instancia, ofrezcan una tutoría real e impactante[hace que sea más probable](https://view.publitas.com/ivy-research-council/veris-insights-keep-warm-strategies-guide/page/1) que estos candidatos acepten una oferta de trabajo y/o hablen bien del empleador en sus propias redes, lo que crea una situación en la que todos salen ganando tanto para los reclutadores como para los candidatos. Al final del día, hay poca diferencia entre un proceso que pasa por alto a un posible candidato y otro que pasa por alto el potencial de un candidato. Para Stefany, y para los millones de estudiantes de primera generación que se gradúan cada año, los empleadores que entiendan y aborden los desafíos únicos a los que se enfrentan estos candidatos pueden ayudar a cerrar la brecha. Y a medida que la competencia por los mejores talentos principiantes se hace más feroz, los empleadores se beneficiarán más que nunca del acceso a una gran cantidad de candidatos altamente cualificados, pero que a menudo se pasan por alto.