Tres estrategias para implementar nuevas tecnologías en su empresa

Es de conocimiento común que la innovación es un componente fundamental del éxito de cualquier organización. Pero lo que a menudo queda menos claro es cómo traducir las nuevas ideas innovadoras en una implementación sobre el terreno. En este artículo, los autores comparten tres estrategias para ayudar a los equipos de I+D a garantizar que sus nuevas tecnologías se adopten realmente, basándose en un análisis exhaustivo de los proyectos y los empleados de una gran empresa petrolera internacional. En primer lugar, la innovación debe empezar por los usuarios: en lugar de adoptar un enfoque de arriba hacia abajo, los equipos de I+D deberían trabajar para entender lo que realmente necesitan sus usuarios finales y adaptar las ofertas de tecnología a las necesidades de los usuarios. Luego, los equipos de I+D deberían asegurarse de seleccionar a los primeros usuarios adecuados para poner a prueba la nueva tecnología. Y, por último, los equipos deberían evitar de forma proactiva los problemas financieros ofreciendo soluciones creativas que minimicen el dinero y el tiempo que las unidades de campo deberán dedicar a implementar la nueva tecnología.

••• Las grandes organizaciones tienen[entendido desde hace mucho](/2015/06/you-need-an-innovation-strategy) la importancia de la innovación. Pero, ¿qué se necesita para transformar un proyecto de I+D en una solución tecnológica que los equipos sobre el terreno adopten realmente? Para explorar esta pregunta, nosotros[analizado](https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3779743) varias fuentes de datos de una gran empresa petrolera multinacional: realizamos una revisión durante una década de 7 000 proyectos de perforación, examinamos las trayectorias profesionales de más de 30 000 ingenieros que se remontan a 1979 y mantuvimos una serie de entrevistas con ingenieros, gerentes y ejecutivos actuales. Descubrimos que la empresa había demostrado un interés constante por la innovación, gastando miles de millones de dólares en I+D cada año y generando casi 10 000 patentes hasta la fecha. Además, descubrimos que cuando la empresa adoptó tecnologías avanzadas que surgieron de sus esfuerzos de I+D, los costes de perforación cayeron un 15%, lo que se tradujo en un ahorro medio de 90 millones de dólares al año por filial, y en una era de precios bajos del petróleo, esos ahorros marcaron una gran diferencia. Sin embargo, a pesar de esta fuerte inversión en innovación (además de un claro indicio de que la innovación da sus frutos desde el punto de vista financiero), descubrimos que la empresa a veces tenía dificultades para ganar terreno internamente para las nuevas tecnologías desarrolladas por sus equipos centrales de I+D. Nuestro análisis identificó varios obstáculos comunes, así como tres estrategias que fueron particularmente eficaces para fomentar la adopción de nuevas herramientas y sistemas: ## Empiece por los usuarios Con demasiada frecuencia, las grandes empresas adoptan un enfoque de arriba hacia abajo, desarrollan nuevas tecnologías en función de consideraciones estratégicas y financieras de alto nivel y, luego, transfieren esas herramientas a las filiales y equipos individuales. Esto puede funcionar, pero descubrimos que los ingenieros de primera línea encargados de la implementación solían mostrarse muy reacios a seguir las instrucciones de algún investigador de I+D lejano sobre cómo hacer su trabajo. Como explicó un ingeniero sénior en una entrevista, «nuestros quirófanos no quieren nuevas tecnologías a menos que se demuestre absolutamente que son beneficiosas». Y esta actitud es comprensible. Estos proyectos ya sufren de sobra incertidumbre y riesgo y, si algo sale mal, literalmente puede hundir a millones de personas en la arena. Para superar esta reticencia, descubrimos que un enfoque de abajo hacia arriba solía ser mucho más eficaz. Por ejemplo, otro ingeniero con el que hablamos describió cómo el director de tecnología de su filial estaba en general en contra del uso de las nuevas tecnologías desde la sede, con el argumento de que solían ser una pérdida de tiempo y dinero. Como resultado, cada vez que I+D presentaba nuevas tecnologías a la filial, las ideas eran rechazadas antes de que alguien sobre el terreno pudiera evaluarlas. Pero cuando un ingeniero visitó la sede y tuvo la oportunidad de ver una vista previa de un nuevo sistema que I+D estaba desarrollando para reducir la filtración de agua en los pozos petrolíferos, capturó su imaginación. Cuando regresó del viaje y compartió la nueva tecnología con sus colegas, decidieron simplemente ignorar al jefe de tecnología e implementar la solución. Rápidamente se redujeron drásticamente las filtraciones de agua y su éxito incluso convenció al jefe de sumarse y aprobar la tecnología en toda la filial. El factor clave en este caso fue que esta nueva tecnología, como la mayoría de los avances, no consistía simplemente en enchufar y usar. Para que funcionara fuera del laboratorio, los ingenieros del proyecto tuvieron que realizar una serie de experimentos y ajustar la solución para su sitio específico. Para un proyecto como este, si la gente sobre el terreno no está entusiasmada con el proyecto, siempre pueden citar la necesidad de adaptación como excusa para rechazar o retrasar la implementación. Pero cuando las personas se sumen, aceptarán el desafío y harán el trabajo necesario para que el avance sea exitoso. Por eso es tan importante que los equipos de I+D comiencen por interactuar con las personas que realmente utilizarán sus soluciones, en lugar de con los jefes que aprueban los presupuestos. Si el equipo de I+D puede ganarse a uno o dos creyentes, puede comprobar si su hermosa nueva creación realmente mejora las cosas en el mundo real. (Sugerencia: a veces no.) Y una vez que tengan éxito con una unidad de campo, tendrán argumentos mucho más sólidos cuando vayan a hablar con otras personas. ## Seleccione a los primeros usuarios adecuados Por supuesto, empezar por los usuarios es solo el primer paso. Para maximizar sus posibilidades de éxito, los equipos de I+D tienen que identificar qué usuarios serán los más receptivos a nuevas tecnologías específicas. Podrían ser personas que estén particularmente frustradas con el status quo (por ejemplo, los ingenieros descritos anteriormente habían tenido problemas con la filtración de agua durante el tiempo suficiente como para estar especialmente dispuestos a probar algo nuevo) o podrían ser personas con un interés especial en la nueva tecnología propuesta. Por ejemplo, si un equipo de I+D desarrolla una versión digital de un importante sistema de control analógico, podría empezar con el grupo operativo que fue pionero en el antiguo sistema, ya que es probable que esos equipos tengan más contexto para entender las ventajas de la actualización. La empresa que estudiamos también implementó dos programas diferentes para conectar mejor a los equipos de I+D con los ingenieros de campo más relevantes: primero, la empresa identificó ingenieros con experiencia operativa y de investigación y se aseguró de que los equipos de I+D informaran a esos ingenieros sobre los nuevos avances relacionados con sus áreas de investigación. Y en segundo lugar, la empresa creó centros de I+D que permitían a los investigadores rotar entre diferentes unidades, donde podían promover nuevas tecnologías y entender mejor las necesidades operativas actuales de los ingenieros de campo, lo que a su vez les permitía adaptar sus propuestas y soluciones a las necesidades de los equipos individuales. ## Mitigar la barrera del dinero Por último, una de las razones más citadas por las que los equipos no cumplen con las solicitudes de adopción de nuevos sistemas es que la implementación suele requerir tanto horas de trabajo como una importante inversión de capital. Pero estas barreras no tienen por qué ser insuperables. Hay todo tipo de formas creativas de encontrar los recursos que necesita, ya sea mediante una subvención, una incubadora interna, financiación externa, etc. En el ejemplo de la filtración de agua, el equipo de I+D ayudó a ganarse al grupo de ingenieros de campo al convencer a un fondo de riesgo interno de que aportara el dinero para la prueba inicial. Otro enfoque eficaz es reunir proyectos de diferentes tamaños. En nuestro análisis, descubrimos que los equipos de I+D podrían estar deseosos de poner a prueba un avance tecnológico en un gran proyecto, pero es poco probable que los directores de esos proyectos estén de acuerdo en asumir tanto riesgo adicional. Para solucionar este problema, el equipo de I+D encontraría un proyecto pequeño en otro lugar para usarlo de conejillo de indias y conseguiría que el gran proyecto financiara la primera ronda de implementación. Esto creó una situación en la que todos salían ganando: los costes del gran proyecto eran relativamente pequeños, por lo que si las cosas salían mal, los daños eran limitados y, si tenía éxito, el gran proyecto tendría la prueba de concepto que necesitaba para adoptar la tecnología de manera más amplia. Mientras tanto, daba al pequeño proyecto acceso a una tecnología que, de otro modo, sería demasiado cara, lo que significaba que los directores de estos equipos solían estar más que encantados de asumir el riesgo adicional. La mayoría de los equipos de I+D no están en condiciones de subvencionar por completo los costes de implementación de las nuevas tecnologías, por lo que es fundamental explorar soluciones creativas como esta para que los campeones locales se unan. *** En lo que respecta al despliegue de tecnología interna, los equipos de I+D no pueden dar por sentados a sus usuarios. Para ganar terreno a nivel interno, las empresas deben tratar a estos usuarios como socios, entender y abordar sus necesidades reales, en lugar de insistir en que implementen soluciones que realmente no les funcionen. Eso significa empezar de abajo hacia arriba, identificar a los mejores posibles primeros usuarios y abordar los desafíos —financieros y de otro tipo— que impiden que las personas sobre el terreno se implementen con éxito.