Tres estrategias para gestionar sus clientes agotadores de beneficios

El posible aumento de beneficios que se derivaría de la conversión de clientes que fugan beneficios (es decir, clientes con altos ingresos y bajos beneficios o pérdidas) es enorme. Involucrar y gestionar a estos clientes grandes y con bajos beneficios requiere un proceso muy diferente al que utiliza para sus clientes con picos de beneficios y desiertos de beneficios. Los autores presentan tres formas en que los directivos pueden convertir a sus clientes agotadores de beneficios en picos de beneficios. El primer paso esencial es identificarlos. Una vez hecho esto, el siguiente paso es contratarlos y gestionarlos con equipos especializados y con múltiples capacidades que se centren únicamente en construir relaciones continuas con el fin de reducir el coste de su servicio y, a menudo, reducir los costes de los clientes en el proceso. Por último, eche un vistazo a las tres partidas de costes que ofrecen muchas de las mejores oportunidades de mejora.

••• Hoy en día, los gerentes tienen una enorme oportunidad sin aprovechar de captar y gestionar a sus grandes clientes, que agotan los beneficios, creando relaciones en las que todos ganen que aumenten rápidamente los beneficios y consoliden estas relaciones clave con los clientes. A medida que los mercados masivos de ayer se fragmentan, los gerentes deben pasar de una gestión de productos de base amplia a una gestión muy centrada en los segmentos de clientes objetivo, e incluso en los clientes individuales. En[artículos anteriores de HBR](/search?search_type=&term=jonathan+byrnes), describimos las métricas de beneficios a nivel de las transacciones, un nuevo e innovador conjunto de métricas de transformación digital. Cuando las empresas utilizan estas métricas (creando una cuenta de pérdidas y ganancias integral para cada línea de facturación), se dan cuenta rápidamente de que sus clientes se dividen en tres segmentos amplios de beneficios: - **Picos de beneficios** — sus clientes con altos ingresos y beneficios (normalmente alrededor del 20% de los clientes que generan el 150% de sus beneficios) - **Las ganancias se agotan** — sus clientes con altos ingresos y bajos beneficios o pérdidas (normalmente alrededor del 30% de los clientes, lo que erosiona alrededor del 50% de estos beneficios) - **Desiertos de beneficios** — sus clientes con bajos ingresos y bajos beneficios que producen beneficios mínimos El posible aumento de beneficios que se derivaría de la recuperación de los clientes que pierden dinero es enorme. Por ejemplo, en una distribuidora mediana, el 18% de los clientes generaron el 140% de los beneficios y el 28% de los clientes se quedó con el 47% de esos beneficios. (El 54% restante de los clientes representaron el resto.) Transformar el 20% de los clientes que merman beneficios en picos de beneficios produjo un aumento del 40% en los beneficios totales. En otras palabras, centrar la dirección en tan solo el 7% de sus clientes se tradujo en un aumento inicial del 40% en los beneficios. Así es como los directivos pueden convertir a sus clientes agotadores de beneficios en picos de beneficios. ## Reduzca los costes en ambos lados Sus clientes que se fugan las ganancias son una importante fuente potencial de beneficios. Involucrar y gestionar a estos clientes grandes y con bajos beneficios requiere un proceso muy diferente al que utiliza para sus clientes con picos de beneficios y desiertos de beneficios. El primer paso esencial para dar la vuelta a sus clientes que pierden beneficios es identificarlos. Esto parece obvio, pero la mayoría de las empresas se centran únicamente en hacer crecer todos sus grandes clientes. Para los clientes que se quedan sin beneficios, esto significa generar más pérdidas. Para ello, se necesitan métricas de beneficios a nivel de transacción porque, sorprendentemente a menudo, el margen bruto no refleja los factores más importantes que reducen los beneficios. Según nuestra experiencia, los clientes rara vez se quedan sin beneficios debido a los precios por debajo del mercado; son pérdidas de beneficios debido a un coste de servicio excesivamente alto, que generalmente se debe a factores relativamente menores que no se ven ni se gestionan. La buena noticia es que esto suele ser relativamente fácil de solucionar: puede crear una solución en la que ambas empresas ganen, aumentando la rentabilidad de los propios clientes y convirtiendo muchos de ellos en picos de beneficios. A este proceso de reducción conjunta de costes lo llamamos aumentar la rentabilidad mediante la reducción del coste del servicio en lugar de aumentar los precios, _precios condicionales._ Por ejemplo, un distribuidor al que llamaremos Harbor Supplies (no es su nombre real) decidió hace poco instalar máquinas expendedoras cargadas con sus productos en sus grandes clientes. Las finanzas de Harbor mostraron que este negocio produjo un fuerte crecimiento de los ingresos y los márgenes brutos. Sin embargo, cuando la empresa implementó sus nuevas métricas de beneficios digitales a nivel de transacciones, los directivos se dieron cuenta de que el negocio de las máquinas expendedoras en realidad estaba agotando los beneficios netos. Las pérdidas y ganancias detalladas del segmento de máquinas expendedoras mostraban claramente que el problema era que los clientes pedían reposiciones varias veces a la semana. El coste de recoger y enviar un pedido superaba el margen bruto, un problema común que las finanzas tradicionales no detectaban, pero que se hizo evidente de inmediato con el nuevo segmento de pérdidas y ganancias a nivel de transacciones. Esto resultaba tan caro para el cliente como para Harbor. Los gerentes descubrieron que los representantes de ventas ganaban bonificaciones de instalación al decir a los posibles clientes que podían configurar las máquinas para que tuvieran un inventario mínimo e incluso hacer pedidos todos los días. (Los directores de compras de los clientes eran responsables de los costes de inventario, no de los costes relacionados con el pedido y la reposición de las máquinas, por lo que les pareció una buena oferta.) Esto estaba haciendo que estos grandes clientes se fugaran las ganancias. Afortunadamente, esto era fácil de solucionar: el equipo de ventas incluyó una cláusula de frecuencia de reabastecimiento en los contratos y se reunió con los clientes para explicarles cómo esto reduciría los costes de pedido y almacenamiento de los clientes, lo que generaría una situación en la que todos salían ganando. Prácticamente todos estos clientes que caían beneficios se convirtieron en picos de beneficios. ## Asigne los equipos correctos a los clientes correctos Una vez que haya identificado a sus clientes que pierden beneficios, el siguiente paso es captarlos y gestionarlos con equipos especializados y con múltiples capacidades que se centren únicamente en construir relaciones continuas con el fin de reducir el coste de atenderlos y, a menudo, reducir los costes de los clientes en el proceso. Dado que los problemas que agotan los beneficios suelen ser problemas operativos de nivel inferior, como los patrones de los pedidos, el equipo debería estar compuesto por directores de operaciones especialmente formados. Las nuevas métricas a nivel de las transacciones digitales son fundamentales para identificar oportunidades de ahorro de costes en las que todos ganen, ya que prácticamente todas las mejoras de los costes operativos no tienen que ver con el precio. La mayoría de las empresas contratan a sus grandes clientes con el objetivo implícito de subir los precios, creando una relación de suma cero. Los equipos que se fugan los beneficios, por otro lado, tienen el objetivo explícito de reducir los costes tanto para el proveedor como para el cliente, creando una relación en la que todos salgan ganando. Por ejemplo, Natco Distributors (nombre ficticio), una empresa nacional de distribución industrial, siempre prestaba servicio al día siguiente a sus clientes. Muchas veces, esto implicaba costosos gastos de expedición y envío desde un almacén central si un centro de distribución local se quedaba sin existencias de un producto. Esto era muy caro y, de hecho, provocó que varios clientes importantes se convirtieran en una pérdida de beneficios. Cuando el dedicado equipo de Natco, dedicado a la pérdida de beneficios, pasó tiempo con estos clientes, se dieron cuenta de que, en muchos casos, la empresa no necesitaba un servicio nocturno. El equipo se asoció con los gerentes homólogos de estas empresas para identificar los envíos que realmente requerían un servicio nocturno. Este cambio redujo los costes de expedición y envío cruzado de Natco, lo que convirtió a estos clientes en picos de beneficios. A cambio, Natco garantizó la tramitación del 100% de los pedidos en las fechas programadas (lo que eliminó los ineficientes pedidos pendientes). Era una ventaja importante para estos clientes. Los equipos de clientes que se quedan sin beneficios tienen visibilidad de las mejores prácticas en toda la gama de sus clientes, lo que les permite comparar empresas similares, identificar qué factores de coste para los clientes son problemáticos y cómo mejorarlos, y cuantificar la posible mejora de los beneficios. ## Considere tres elementos de coste Según nuestra experiencia, un número reducido de artículos de coste ofrece muchas de las mejores oportunidades de mejora: **Patrón de pedido.** Como el ejemplo de las máquinas expendedoras, este factor rara vez se gestiona. Es relativamente fácil de cambiar en la mayoría de los casos (aunque algunos pedidos tienen que enviarse a una hora determinada) y ofrece importantes beneficios tanto para el proveedor como para el cliente. Por ejemplo, hace poco trabajamos con un importante sistema hospitalario para optimizar su patrón de pedidos de reabastecimiento, teniendo en cuenta los costes conjuntos del proveedor y del hospital. En este conocido y eficiente hospital, pudimos reducir sus costes de cadena de suministro en más de un 40%, con un aumento de los niveles de servicio. **Mezcla de productos.** En las empresas sin métricas a nivel de transacciones digitales, los directores de ventas y productos no conocen el beneficio neto real de cada producto. Algunos pedidos de clientes son para un producto con un nombre específico, pero la mayoría son para una necesidad genérica, como unas gafas de seguridad envolventes. Los productos alternativos que satisfacen esta necesidad a un precio similar suelen tener beneficios netos muy variables. Las métricas a nivel de transacción revelan los márgenes netos de cada producto, lo que permite a los directores de producto y a los representantes de ventas optimizar la rentabilidad de las mezclas de productos sin coste alguno para el cliente. Esto crea una nueva oportunidad de crear un «catálogo de beneficios» interno para uso de los representantes de ventas. El nuevo catálogo tiene la lista tradicional de productos, pero añade el beneficio neto total de cada uno. En una empresa, los representantes de ventas reciben informes mensuales sobre la rentabilidad de la gama de productos de cada cliente, con sugerencias de productos y sustitutos con mayores beneficios. **Canal de pedidos.** La mayoría de las empresas están optando rápidamente por el EDI (intercambio electrónico de datos o pedidos electrónicos) porque ofrece importantes ahorros de costes. Sin embargo, las empresas con pedidos de EDI pierden la capacidad de realizar ventas cruzadas, ventas adicionales y buscar información importante sobre los clientes. La solución. Utilice el EDI para sus clientes pequeños para reducir el coste de servicio, pero para sus importantes clientes con picos de beneficios y pérdida de beneficios, de forma selectiva _volver a llamar_ una vez recibido el pedido de EDI para realizar ventas cruzadas, ventas adicionales y mantener una relación estrecha. Al trabajar continuamente con clientes que se están agotando los beneficios, sus equipos con capacidades múltiples obtendrán un conocimiento profundo del perfil y las vías de desarrollo de estos clientes, así como de los problemas de costes operativos que se pueden solucionar. Esto permitirá a sus equipos que se fugan los beneficios identificar qué posibles clientes tienen probabilidades de convertirse en una fuga de beneficios intratable. Este conocimiento es inestimable. Sus equipos, que se fugan los beneficios, necesitan asociarse con sus gerentes de ventas para incorporar estos perfiles en sus procesos de selección y gestión de cuentas, lo que les permitirá centrarse en incluir las cuentas que serán picos de beneficios o que podrían convertirse en picos de beneficios y evitar las que serán pérdidas de beneficios irreversibles. Poner todos sus conocimientos y experiencia para garantizar que sus representantes de ventas eviten sistemáticamente a quienes erosionarán irreversiblemente los beneficios que tanto le costó ganar es la mayor palanca de beneficios oculta de todas.