Tres estrategias para cerrar las brechas generacionales en el trabajo

La desconexión generacional es un problema antiguo. Pero por primera vez en la historia, ahora tenemos cinco generaciones en la fuerza laboral. Y las consecuencias de esta desconexión son más graves en la era posterior a la COVID: los líderes de las empresas están equilibrando la exigencia de sus empleados de un trabajo con más propósito con las exigencias de rendimiento cada vez mayores para tener éxito en sus mercados. Basándose en sus décadas combinadas de investigación académica y aplicada, así como en su experiencia práctica en algunas de las empresas más progresistas del mundo y asesorando a ellas, los autores presentan tres enfoques que ayudan a las personas no solo a ver el valor de las diferencias de edad, sino que también utilizan esa diversidad para aumentar la retención y la productividad de los empleados, innovar de manera más coherente y profundizar las relaciones con los clientes.

••• En una conversación reciente con la directora de recursos humanos de una empresa de servicios financieros con sede en el Medio Oeste de los EE. UU., nos contó que los empleados de más edad estaban confundidos por las opiniones y los comportamientos de los empleados de la generación del milenio y la generación Z, como su insistencia en el trabajo a distancia, los estilos de trabajo «caprichosos» y la honestidad desenfrenada cuando el trabajo no iba como ellos querían. Por el contrario, los más jóvenes descubrieron que los veteranos de la empresa eran inflexibles, poco creativos y, a menudo, ingenuos en su voluntad de tomar las palabras de los líderes de la empresa al pie de la letra. Estas diferencias se vieron exacerbadas por la cultura jerárquica de la organización, en la que los empleados sénior —que siempre eran mayores— tenían sus propias reuniones, sus propias secciones de la oficina y sus propias relaciones con los clientes. Y cuando se llevó a cabo la colaboración intergeneracional, los colegas más titulares dominaron la conversación. ¿El resultado? Trabajadores jóvenes desconectados, trabajadores de más edad estancados y soluciones más pobres y menos integrales para los clientes. Por mucho que los altos ejecutivos promocionaran la capacidad de atraer a los trabajadores de la próxima generación como prueba del crecimiento y el atractivo de la empresa, los directivos de nivel medio se quejaron de todos los problemas que esto creó. La desconexión generacional es un problema antiguo. Pero por primera vez en la historia, ahora tenemos cinco generaciones en la fuerza laboral. Y las consecuencias de esta desconexión son más graves en la era posterior a la COVID: los líderes de las empresas están equilibrando la exigencia de sus empleados de un trabajo con más propósito con las exigencias de rendimiento cada vez mayores para tener éxito en sus mercados. A veces parece que estas[dos fuerzas son diametralmente opuestas](/2022/04/managers-are-trapped-in-a-performance-compassion-dilemma), lo que hace que los líderes antepongan el desempeño al propósito o presten una atención superficial a la misión proclamada de la empresa. Basándonos en nuestras décadas combinadas de investigación académica y aplicada, así como en nuestra experiencia práctica en algunas de las empresas más progresistas del mundo y asesorando a ellas, hemos aprendido que reunir grupos de diferentes edades fomenta un sentido de propósito compartido en una empresa, así como mejores resultados empresariales. Empresas que[capitalizar la fricción entre generaciones](https://store.hbr.org/product/smarter-collaboration-a-new-approach-to-breaking-down-barriers-and-transforming-work/10535) y utilícelo para impulsar la creatividad inculcando un sentido de propósito en toda su base de empleados, innovando más rápido y forjando vínculos más fuertes con sus clientes. ## El problema y la promesa de la diversidad de edad Como es tan observable en la forma en que las personas miran y hablan, la diversidad de edad hace que las personas sean especialmente propensas a pensar «nosotros contra ellos». Es parte de la naturaleza humana confiar y afiliarse a las personas que percibimos que forman parte de nuestro «grupo». Los líderes tienen que fomentar activamente una identidad y un entendimiento comunes entre generaciones para que las personas tengan más probabilidades de apreciar e incluir a personas de diferentes edades. Invertir en entender los diferentes puntos de vista de los demás crea un conocimiento común, que es la piedra angular de una colaboración eficaz: proporciona al grupo un marco de referencia, le permite interpretar las situaciones y las decisiones correctamente, ayuda a las personas a entenderse mejor y aumenta considerablemente la eficiencia. Sin embargo, también descubrimos que las personas inteligentes y bien intencionadas no suelen aprovechar al máximo la diversidad de edad porque no saben cómo gestionar estratégicamente estas diferencias. Los líderes crean equipos de proyectos con personas de diversas edades, invitan a todos a las comidas navideñas y crean espacios comunes en los que lo ideal es que se crucen e intercambien ideas. Pero este tipo de enfoque de laissez-faire no funciona porque las diferencias son más obvias que las ventajas. Estos son tres enfoques que ayudan a las personas no solo a ver el valor de las diferencias de edad, sino que también utilizan esa diversidad para aumentar la retención y la productividad de los empleados, innovar de manera más coherente y profundizar las relaciones con los clientes. ## Construir y capitalizar un sentido de propósito compartido Una encuesta de McKinsey[subrayó la renovada importancia del propósito](https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/help-your-employees-find-purpose-or-watch-them-leave): Casi dos tercios de los empleados estadounidenses dijeron que la COVID-19 les había hecho reflexionar sobre su propósito en la vida. Y los millennials tenían tres veces más probabilidades que otros de decir que estaban reevaluando el tipo de trabajo que realizan a causa de la pandemia. Según un alto ejecutivo de una empresa de software educativo con el que hablamos, «Nuestros altos directivos se quedan estupefactos una y otra vez cuando un millennial se echa atrás y dice: '¿Por qué deberíamos dedicar tiempo a esto si no contribuye a la justicia social?'» En nuestro trabajo con docenas de empresas globales de todos los sectores, hemos descubierto que los líderes que reconocen esta brecha generacional y actúan intencionalmente para cerrar esta brecha generacional tienen muchas más probabilidades de fomentar una fuerza laboral más cohesionada y llena de energía. Organice reuniones en ayuntamientos en las que las personas formen grupos multigeneracionales (de unas seis a ocho personas) y pídales que respondan juntas a una serie de preguntas sobre el propósito. Centra las preguntas en vincular el propósito personal con el objetivo corporativo para que los empleados puedan ver cómo ellos y su trabajo contribuyen a ello. Por ejemplo: «¿Qué es lo más importante para usted en su vida diaria? ¿Cómo se relaciona esto con su trabajo en nuestra empresa?» Lo que hemos visto surgir de estas sesiones facilitadas es que las personas tienen valores más similares[de lo que pensaban inicialmente](/2016/06/the-secrets-of-great-teamwork). La mayoría de las veces, escuchará respuestas como «familia» o «una sensación de crecimiento personal y profesional» y «hacer del mundo un lugar mejor». Esto pasa a ser una conversación sobre cómo se pueden apoyar estas prioridades en el trabajo, ayudando a las personas de todas las generaciones a sentirse escuchadas y más comprometidas, un requisito previo para permanecer en la empresa y contribuir de manera productiva. Una obra muy significativa [equivale a una reducción del 69%](/2018/11/9-out-of-10-people-are-willing-to-earn-less-money-to-do-more-meaningful-work?utm_source=facebook&utm_medium=social&utm_campaign=hbr) en la probabilidad de dejar la empresa en los próximos seis meses y generar 9.078 dólares adicionales por trabajador y año. ## Utilice los lanzamientos en equipo para resaltar la importancia de las diferencias Un sentido de propósito compartido entre los grupos de edad une y motiva. Pero las diferencias entre estas cohortes también deberían aceptarse y aprovecharse, por ejemplo, cuando un nuevo equipo acaba de despegar. Los mejores equipos tienen un[reunión inicial obligatoria](/2012/04/coming-through-when-it-matters-most) para cada proyecto, incluso si los miembros del equipo ya han trabajado juntos. De esta forma, pueden estar de acuerdo con la experiencia de cada persona, incluidas las ventajas que ofrecen como resultado de su edad, su permanencia en la empresa y sus experiencias profesionales y de vida. Para los equipos que no realizan trabajos basados en proyectos, los líderes deberían encontrar tiempo para celebrar reuniones periódicas para «volver a empezar». Los desencadenantes pueden ser la nueva temporada presupuestaria, una revisión anual de la estrategia o la incorporación de nuevas personas al equipo. Haga que cada miembro del equipo cree un cuadro de mando al principio de un nuevo proyecto para describir sus posibles contribuciones en función de su perspectiva específica. Por ejemplo, Tina, una baby boomer, cita sus décadas de experiencia atendiendo a tal o cual cliente, mientras que Bernie, un millennial, destaca todo el software de productividad que sabe usar. Estas tarjetas de puntuación son la base de las reuniones iniciales del equipo y garantizan que se descubran y reconozcan los conocimientos pertinentes. Así que, en lugar de confiar en quién habla más alto o con más elocuencia, los miembros reaccionan por defecto: «¿Quién es el propietario de este conocimiento?» Para asegurarnos de que se sigan aprovechando las diferencias de edad (y de otro tipo), le recomendamos que un director o un alto directivo designe a la persona de mayor confianza (es decir, la persona con más probabilidades y capaz de tener en cuenta los intereses de todos los miembros del equipo) del equipo como coordinadora del proyecto. Su responsabilidad es entender el potencial de cada persona y asegurarse de que se aprovecha. Esto significa comparar la realidad con las expectativas y, cuando hay un vacío, averiguar por qué. Entonces, la fusión de las contribuciones —de las personas adecuadas en el momento adecuado, lo que denominamos «colaboración más inteligente» — debería generar innovación y deleitar a los clientes. Esto se traduce en mayores ingresos y beneficios, relaciones más profundas con los clientes y un sentido más profundo de propósito y logro entre los compañeros de equipo. Por ejemplo, una división de una empresa de tecnología reestructuró su enfoque de equipo con una mayor colaboración intergeneracional y les pidió que crearan un propósito de equipo. Tras la implementación, superaron a otras divisiones con una mayor satisfacción del equipo y clientes extremadamente satisfechos. ## Lanzar y mantener un programa de mentoría inversa Para forjar lazos aún más fuertes entre edades y generaciones, le recomendamos un programa de mentoría inversa. La tutoría inversa es cuando un empleado más subalterno asesora a alguien de más antigüedad que él. Estos programas pueden ayudar a los altos ejecutivos o directivos a ser más sofisticados en temas como las redes sociales, la colaboración (jóvenes)[tienden a trabajar mejor en equipo](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC2868990/)), equilibrio entre la vida laboral y personal y solución de problemas tecnológicos. A medida que el grupo mayor adquiera conocimientos en estas áreas, podrá comprender mejor los estilos de trabajo y las preferencias de sus homólogos más jóvenes. Y pueden ser más autorreflexivos y abiertos al cambio. Por ejemplo, en lugar de preguntarse: «¿Por qué estas personas no quieren entablar relaciones con nosotros en la oficina?» podrían empezar a preguntarse: «¿Por qué no intento equilibrar mi vida trabajando desde casa cuando tiene sentido?» El mentor también se beneficia de un aumento de su confianza y sus habilidades de comunicación. Inevitablemente, habrá algo de intercambio entre ellos y su aprendiz, lo que les ayudará a ver a su colega más titular desde una perspectiva más humana y multidimensional. Dicho esto, es importante que este tipo de programas sean opcionales tanto para los mentores como para los aprendices y que las parejas estén bien emparejadas en función de lo que les interese enseñar y aprender. Una vez finalizada la relación de mentoría (normalmente, después de seis o 12 meses), el director o gerente de recursos humanos debe evaluar los avances logrados y cómo se pueden aprovechar en beneficio de la empresa en general. Esta evaluación es una gran oportunidad para levantar la moral de los empleados y promover otros resultados estratégicos importantes. Por ejemplo, podría impulsar una forma más intergeneracional de abordar los problemas de los clientes que conduzca a mejores soluciones y relaciones. O podría servir de base para una especie de academia de talentos en la que cada empleado enseñe periódicamente sobre un área de su especialidad. ### . . . Con cinco generaciones en la fuerza laboral actual, la diversidad de edad es rica y está repleta de oportunidades. Pero estas diferencias deben gestionarse con cuidado; de lo contrario, la percepción de divisiones y barreras puede llevar a la desconfianza, el desprecio y a soluciones subóptimas. Los líderes pueden aprovechar al máximo las diferencias de edad y generacionales fomentando un sentido de propósito compartido en las sesiones de los talleres, utilizando las presentaciones de los equipos como una oportunidad para resaltar las diferencias y creando y manteniendo un programa de mentoría inversa.