Tres estrategias para aumentar la productividad de ventas y marketing

Un estudio sobre empresas B2B descubrió que solo una de cada 20 era capaz de aumentar las ventas de manera constante más rápido que los gastos de venta y marketing. Mientras las empresas buscan reducir costes en una economía incierta, aumentar la productividad comercial es una estrategia inteligente. Las investigaciones muestran que las tres formas en que las empresas pueden hacerlo son refinando el modelo de salida al mercado, convirtiendo a cada representante en un actor destacado y haciendo que el apoyo a las ventas y el marketing sea más eficiente.

••• Es casi axiomático que para aumentar los ingresos será necesario añadir los costes de venta y marketing al mismo ritmo. La mayoría de los directores de ventas y marketing creen en sus huesos que sus equipos no pueden ser más productivos durante un período prolongado. Los equipos pueden encontrar ajustes de reducción de costes y eficiencia, sí, pero no aumentos de productividad totales y sostenidos. Es una creencia perjudicial y que se refuerza a sí misma, y nuestras investigaciones muestran que no es necesariamente cierta. La métrica en la que nos centramos es lo que se denomina «productividad comercial», que mide los ingresos (o beneficio bruto) devueltos por cada dólar de coste comercial y, a continuación, evalúa cuánto más rápido crecen los ingresos en relación con el crecimiento de los gastos de ventas y marketing. Queríamos entender mejor si es verdad la creencia de los directivos de que es difícil impulsar una mejora sostenida de la productividad comercial a lo largo del tiempo, por lo que realizamos un estudio. Analizamos 1254 empresas públicas de empresa a empresa en 10 sectores de todo el mundo entre 2017 y 2021. Descubrimos que en todos los sectores, la empresa media tenía una productividad comercial estable en un año determinado, y los ingresos crecían al mismo ritmo que los gastos de venta y marketing. Alrededor del 19% de las empresas mejoraron la productividad comercial más de un 10% en un año determinado, pero la mayoría finalmente la devolvió. Solo el 5% de las empresas pudieron aumentar la productividad comercial en tres de los cuatro años. Estas empresas de élite —las líderes en productividad sostenida— se llevaron otro gran beneficio. Lograron una rentabilidad total anual para los accionistas (TSR) significativamente superior a la de sus pares, con una diferencia media del 12%. La ventaja de la TSR osciló entre el 21% de puntos en logística y transporte y el 4% en papel y embalajes. Nuestra investigación identificó los enfoques más comunes que intentan aumentar la productividad comercial y que están condenados al fracaso o, en el mejor de los casos, a un rendimiento mediocre. Un enfoque incluye centrarse únicamente en los costes, lo que dificulta el crecimiento a largo plazo. En otros casos, las empresas dependen en gran medida del software de ventas o marketing más reciente o de herramientas de inteligencia artificial no probadas, y luego ven crecer los costes sin un crecimiento proporcional de los ingresos. Otros podrían incluir aumentos de productividad irrazonables en su plan sin un camino tangible para lograrlos, lo que puede llevar a los representantes de ventas a no cumplir sus objetivos y a dejar de fumar. ## Qué es lo que los líderes de productividad hacen de manera diferente Nuestra investigación ha descubierto que los líderes de productividad comercial utilizan sistemáticamente, durante un período de años, palancas en tres áreas. Refinan su modelo de salida al mercado. Aumentan la productividad en primera línea, intentando que cada representante sea un jugador de primera categoría. E identifican la eficiencia en el apoyo de ventas y marketing. ### Refinando el modelo de salida al mercado. Esto implica evaluar cómo desplegar la capacidad de ventas y marketing en función de las oportunidades que generarán la mayor rentabilidad. Demasiadas empresas se basan en datos de ventas retrospectivos y en un modelo de cobertura anticuado para determinar cuántos representantes necesitan y dónde asignarlos. Estos modelos de cobertura tienden a oxidarse, lo que reduce el retorno de la inversión de la organización de ventas y marketing. Es mucho más eficaz reequilibrar las asignaciones de cuentas en función de los gastos futuros previstos de los clientes, creando los territorios más adecuados para cada vendedor. Las principales empresas ajustan la segmentación de sus clientes y los reasignan a rutas de comercialización más rentables, utilizando coberturas de menor coste, como ventas internas, funciones en el extranjero y comercio electrónico, cuando proceda. ### Convertir a cada representante en un jugador A. Para aumentar la productividad de los representantes individuales en primera línea, las empresas pueden recurrir a varias tácticas. Una es crear estrategias de venta basadas en datos: un conjunto coordinado de actividades de ventas y marketing con las cuentas objetivo, que incluyen material de venta personalizado y un seguimiento para garantizar que los representantes se centren en las oportunidades con mayor relación calidad-precio. El entrenamiento y el entrenamiento consistentes también ayudan a acortar el tiempo de preparación de los novatos y a mejorar el rendimiento de los veteranos. Una investigación de Bain ha descubierto que los representantes con mejor desempeño tienen interacciones más frecuentes y de mayor calidad con sus gerentes que los representantes con bajo rendimiento, como sesiones individuales semanales y revisiones periódicas de la cartera. ### Hacer que el apoyo de ventas y marketing sea eficiente. Dirigir un equipo de soporte reducido puede generar importantes ahorros o liberar gastos operativos para utilizarlos en actividades de venta orientadas al cliente. Optimizar el gasto en soporte requiere encontrar las herramientas digitales y de automatización adecuadas que simplifiquen los procesos complejos. Además, otras tácticas incluyen mejorar la precisión de las cuotas para los representantes individuales (establecidas por el equipo de soporte), reducir los intervalos y las capas de la organización y analizar las funciones que no venden ni acumulan cuotas. Los líderes de productividad ejecutan sistemáticamente las tácticas de cada una de estas categorías. Piense en cómo un proveedor de seguridad de aplicaciones para ordenador refinó su cobertura después de que el crecimiento anual de los ingresos se redujera de alrededor del 40 por ciento a menos del 20% La empresa amplió el número de segmentos de clientes y creó propuestas de venta más personalizadas para cada segmento. Reconstruyó los territorios de venta en función del mercado total al que se podía acceder, la propensión de cada cliente a comprar y las características del cliente. Estas y otras medidas permitieron al proveedor de seguridad lograr un aumento de más del 10% en la productividad comercial en tres de cada cuatro años consecutivos. Otras empresas están emprendiendo viajes similares para impulsar la productividad comercial. Una empresa multinacional de envasado de alimentos ha empezado a cambiar su modelo de salida al mercado mediante varias tácticas. Incluyen la resegmentación de los clientes en función de las oportunidades y las necesidades de servicio, aumentar el uso de rutas de acceso al mercado más baratas, como la venta interna y el comercio electrónico, y poner en común los recursos especializados en todo el mundo. ## Diseñe y repita Además de revisar continuamente un conjunto de palancas comprobadas, lo que realmente diferencia a los líderes de productividad es que adoptan un enfoque deliberado y repetible para ejecutar los cambios. Su enfoque tiene varias dimensiones organizativas. En primer lugar, asignan un responsable claro de la productividad comercial, a menudo con una función específica. Este ejecutivo suele depender directamente del director de ingresos, finanzas u operaciones y cuenta con recursos programáticos específicos. El personal ayuda a crear una acumulación de tácticas para ejecutar, a impulsar el progreso en función de cada una de ellas y a ayudar a cambiar los procesos y comportamientos en todos los niveles de ventas y marketing. Los líderes de productividad veteranos también vinculan los objetivos de productividad comercial a la planificación anual y multianual, de modo que el esfuerzo se extienda más allá del grupo de ventas. Con ese fin, el CRO, el CFO y el COO deben comunicarse periódicamente sobre cuestiones explícitas de productividad. Los objetivos de ingresos y costes de ventas/marketing del CFO deben reflejar los aumentos de productividad esperados de la organización de ventas y marketing, con un conjunto de tácticas claras para lograr estos beneficios. Y la hoja de ruta multianual de productividad comercial debe coincidir con la hoja de ruta de TI para que la empresa pueda planificar las inversiones en tecnología necesarias. Por último, un equipo de operaciones comerciales maduro es esencial para modelar la capacidad de ventas y marketing, comunicarse con el grupo financiero y crear planes de salida al mercado que se revisen continuamente. El equipo de operaciones se asegura de que las tácticas se apliquen de forma coherente en las diferentes geografías y líneas de negocio. ## Las preguntas correctas que debe hacerse en una recesión Los CRO, directores financieros y directores de operaciones que se comprometan a mantener sus aumentos de productividad querrán abordar una serie de preguntas con alto beneficio: - ¿Sabe nuestra organización qué factores impulsan la productividad comercial y si estamos dentro, por encima o por debajo de nuestros objetivos? - ¿Dónde necesitamos aumentar la productividad (y hasta qué niveles) para el año que viene, dentro de tres o cinco años? - ¿Qué tácticas se combinarán para trazar un camino realista hacia los objetivos? - ¿Tenemos la estructura, el modelo operativo y los principales líderes adecuados comprometidos para permitir estos avances? - ¿Quién es responsable de obtener los logros? ¿Tiene los mecanismos de información y comunicación adecuados con los líderes de finanzas, recursos humanos y otras funciones? Mantener el aumento de la productividad comercial redunda en beneficios para las empresas de cualquier sector y en cualquier fase del ciclo económico. Pero es particularmente relevante en las condiciones macroeconómicas actuales, porque las recesiones reorganizan el tablero. Durante la recesión de 2008-2009, según un análisis de Bain, el rendimiento divergió considerablemente entre casi 3 900 empresas de todo el mundo. Los ganadores se alejaron de los perdedores y ampliaron la brecha entre beneficios y capitalización bursátil durante la posterior expansión. La misma lógica se aplica hoy en día. Un marco de productividad comercial obliga a las empresas a hacer buenas concesiones entre las medidas de primera línea y las de ahorro de costes, compensaciones que les ayudarán a superar a sus competidores en los próximos años.