Tres estrategias digitales para empresas que se han quedado atrás

Las empresas que no fueron las pioneras en la digitalización pueden reconstruir una senda de crecimiento rentable combinando las tres posturas: la agilidad, las fusiones y adquisiciones digitales y la cooperación con las plataformas digitales. Las dos últimas posturas permiten a las empresas «tomar prestada escala» en el mundo digital; la primera les permite probar varias opciones rápidamente. Solo una combinación de estas tres posturas conduce a un crecimiento positivo, aunque, en total, no compense del todo la ausencia de una reinvención digital. Según nuestra investigación, el número de empresas que adoptan los tres enfoques es casi tan grande como el de las que llevan a cabo una reinvención digital completa, y aproximadamente dos de cada tres tienen éxito.

••• Ya pensaría que la tecnología digital sería una parte central de la estrategia de casi todas las empresas. Sin embargo, nuestro último estudio, basado en los resultados de una encuesta global de McKinsey realizada a empresas de todos los sectores y geografías, revela que solo una minoría de las empresas están adoptando plenamente la tecnología digital en la actualidad: solo el 15% de las empresas tienen tecnologías digitales totalmente integradas en más de la mitad de todos sus negocios. En el otro extremo del espectro, descubrimos que alrededor del 20% de las empresas apenas aprovechan estas tecnologías. Los dos tercios restantes de las empresas generan solo del 10 al 15% de los ingresos a través de la tecnología digital. Esta baja intensidad, visible en una variedad de métricas, significa que la digitalización sigue siendo un trabajo en progreso. (Según la encuesta más reciente realizada a 1600 empresas de todo el mundo a mediados de 2018 por McKinsey & Company y el McKinsey Global Institute, solo el 26% de las ventas mundiales se realizaron a través de canales digitales. Al mismo tiempo, solo el 31% del volumen de operaciones se automatiza digitalmente y el 25% de las interacciones en las cadenas de suministro se digitalizan.) Entonces, ¿qué depara el futuro para las firmas que no están en el nivel más alto y que no se han mudado primero? ¿Están inevitablemente en riesgo? ¿O aún pueden encontrar la manera de ponerse al día? En investigaciones anteriores,[publicado en HBR](/2017/12/what-successful-digital-transformations-have-in-common) y[en otro lugar](https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/the-case-for-digital-reinvention), hemos documentado cómo lo digital suele aplastar el crecimiento de los ingresos y los beneficios de las empresas tradicionales, a medida que los atacantes digitales se quedan con cuota de mercado y la competencia aumenta. También hemos hablado de la importancia de adoptar una estrategia de reinvención digital que incluya invertir más rápido y más en lo digital que sus homólogos tradicionales y reequilibrar la cartera de productos en _nuevo_ productos y servicios digitales, para aprovechar nuevas fuentes de crecimiento. En nuestro último estudio, calculamos que las empresas que siguen esta estrategia de reinvención digital aumentan los ingresos un 0,9% y añaden un 1,8% a su crecimiento anual de EBITDA de media en comparación con sus pares. Para estudiar los enfoques de las empresas ante el cambio digital, clasificamos sus estrategias en seis tipos, que generan diferentes ingresos y un impulso del EBITDA. Los diferentes enfoques que adoptan las empresas con respecto a estas seis categorías explican el 73% de la variación en la rentabilidad que encontramos entre las empresas, los países y los sectores. La reinvención digital, como se describe en nuestros trabajos anteriores, es una de esas obras y probablemente la más poderosa. Pero también se han desplegado otros, incluso por parte de empresas que no están entre las primeras en moverse, y han demostrado su capacidad para generar rentabilidades atractivas. Sin embargo, y por eso nuestro «sí, es posible ponerse al día» es un sí cauteloso, estos enfoques también pueden resultar contraproducentes si se ejecutan mal o de forma aislada. De hecho, una de nuestras principales conclusiones es que ciertos tipos de enfoques tienen que ir de la mano para ser eficaces. - Hora de comercialización: si una empresa es una de las primeras, medianas o tardías en adoptar la digitalización. - Velocidad y agilidad: la eficacia con la que una empresa ajusta las decisiones fundamentales en respuesta a las turbulencias digitales. - Eficiencia y eficacia digitales: es el grado en que lo digital podría utilizarse para obtener beneficios adicionales para nuevos servicios o aumentar la productividad. - Participación en fusiones y adquisiciones: hasta qué punto una empresa quiere y es capaz de comprar o fusionarse con empresas digitales. - Diversificación de productos y mercados: medida en que las empresas pueden desarrollar ofertas digitales más allá de sus mercados y productos principales. - Actitudes hacia los competidores del ecosistema: En una época de nueva competencia digital, y de plataformas digitales en particular, ¿adopta una empresa una actitud hostil de resistencia o busca cooperar? Los operadores tradicionales del nivel medio e incluso inferior de la digitalización no suelen hacer movimientos tempranos. Pero han tomado otras decisiones estratégicas. Por ejemplo, alrededor del 25% de las empresas de nuestra encuesta nos dicen que han realizado fusiones y adquisiciones digitales en los últimos tres años. Algunos están creando organizaciones más o menos ágiles, mientras que otros (hasta un 45%) están experimentando con nuevos ecosistemas digitales, ya sea creando sus propias plataformas o buscando cooperar con las ya establecidas. Mientras que la reinvención digital se basa fundamentalmente en la velocidad de las acciones y la diversificación de la cartera de productos, encontramos otros subsabores de esta postura que llevaron aún más la frontera digital. Para ser los mejores de su clase, la reinvención digital la mayoría de las veces se centra en la diversificación de los mercados principales y más allá, así como en el uso de las fusiones y adquisiciones digitales. Esas empresas añaden un punto de crecimiento adicional de los ingresos y el EBITDA cada año más que los reinventores digitales «genéricos». Por el contrario, el 20% de las empresas sin digitalización (o con muy poca) digitalización están pagando el precio. Nuestro último conjunto de datos muestra que el crecimiento de los ingresos y, especialmente, de los beneficios es en gran medida negativo para las empresas que descuidan, fracasan o se niegan a adoptar la innovación digital; el EBITDA puede reducirse hasta un 8% anual. Se trata de una caída muy grande, y la razón principal es que las empresas que no participan en la transformación empresarial digital suelen responder de manera inadecuada a las seis categorías enumeradas anteriormente. Las empresas que llegan tarde al mercado tampoco son lo suficientemente ágiles; suelen tardar dos o tres veces más en tomar las decisiones clave de adopción digital que la competencia más digitalizada. También se centran en sí mismos, con un interés limitado o incluso se resisten a cooperar con otros actores nativos digitales. Cuando adoptan una estrategia de fusiones y adquisiciones, es defensiva, un intento de defender sus límites fusionándose con otras empresas analógicas tradicionales. La estrategia suele estar mal diseñada, ya que los aumentos de productividad derivados de la fusión suelen ser inferiores a los que podrían haber obtenido con la digitalización y la automatización. Entonces, ¿qué deberían hacer los del medio? De las seis categorías, consideramos que tres son diferenciadores importantes, pero es necesario combinarlas para que sean realmente eficaces. Los tres se centran en la agilidad, adoptan las fusiones y adquisiciones digitales y cooperan con los nativos digitales en lugar de intentar luchar contra ellos o resistirse a ellos. De estas tres, la agilidad es la clave para garantizar unos ingresos y un EBITDA positivos en la adopción digital, incluso si el crecimiento es inferior al potencial de una reinvención digital total. La agilidad parece más fácil de lograr que la velocidad: más del doble de las empresas de nuestra encuesta (el 35% del total) son ágiles que de las que se mueven rápidamente, En segundo lugar, las fusiones y adquisiciones digitales pueden ser una forma de volver a la carrera. La fusión o la compra de empresas digitales puede permitir a las empresas ponerse al día con la escala y añadir las competencias digitales que faltan. En la actualidad, cuando se dedican a fusiones y adquisiciones, más de la mitad de los operadores tradicionales siguen pensando en realizar fusiones y adquisiciones analógicas. Esto simplemente puede ralentizar los esfuerzos de transformación. Pero de los que quieren utilizar las fusiones y adquisiciones digitales, el 45% afirma que lo hace para crecer y el 55% lo hace para adquirir las capacidades digitales cruciales que faltan. Esto último contribuye especialmente al crecimiento rentable. Por último, está la cuestión de cómo reaccionar ante la aparición de las plataformas nativas digitales: resistirse a ellas o cooperar. Los resultados de nuestra encuesta muestran que, a pesar de que los nativos digitales están incursionando en sus negocios, más del 55% de los operadores tradicionales aún no han desarrollado un plan de interfaz con las plataformas digitales. De los que tienen un plan, el 40% quiere contraatacar, mientras que el 60% opta por cooperar. Contraatacar sigue siendo arriesgado; solo una de cada 10 empresas afirma haber podido revertir las pérdidas y restablecer el crecimiento. La cooperación es una forma más prometedora de recuperar el crecimiento, ya que añade un punto porcentual al crecimiento rentable. La desventaja es que si intenta jugar de plataformas y fracasa, su rendimiento tenderá a ser tan malo como el de los que no tienen una estrategia. En conjunto, para las empresas que no fueron las primeras en moverse, descubrimos que una empresa puede reconstruir una senda de crecimiento rentable combinando las tres posturas de agilidad, fusiones y adquisiciones digitales y cooperación con las plataformas digitales. Las dos últimas posturas permiten a las empresas «tomar prestada escala» en el mundo digital; la primera les permite probar varias opciones rápidamente. Solo una combinación de estas tres posturas conduce a un crecimiento positivo, aunque, en total, no compense del todo la ausencia de una reinvención digital. Según nuestra investigación, el número de empresas que adoptan los tres enfoques es casi tan grande como el de las que llevan a cabo una reinvención digital completa, y aproximadamente dos de cada tres tienen éxito. Según nuestra investigación, las empresas que adoptan los tres enfoques son casi tan grandes como las que llevan a cabo una reinvención digital completa, y unas dos de cada tres tienen éxito. En cuanto a los que están entre el 20% más pobre: ya es hora de ponerse en forma digitalmente antes de que la caída se convierta en derrota.