Tratar todo como un estudio de caso

Pasaba por delante de un concesionario Volkswagen durante 15 horas en coche de Miami a Nueva Orleans cuando mis hijos de 9 y 10 años me señalaron con entusiasmo el viejo Beetle que estaba aparcado junto a una hilera de modelos nuevos. Ah, sí, lo dije, un caso claro de refuerzo de la marca mediante la diferenciación de los productos: lo extraño llama la atención. En otro momento del viaje, sus auriculares de 8 dólares se rompieron en el enchufe. Lo analizamos como un caso de diseño defectuoso, probablemente como resultado de un análisis de costes deficiente.

La visión de las gasolineras con las boquillas cubiertas con bolsas se debió a una mala previsión de la demanda en la cadena de suministro. Luego hablamos del cuentakilómetros de mi Nissan Pathfinder: ¿Un coche que puede recorrer 300 000 millas es un caso de sobreingeniería o de excelencia en la TQM? Fue un debate que valió al menos 40 millas.

Puede que ya sea obvio que había estado jugando Podcasts de HBR prácticamente sin escalas en ese viaje. Si escucha 50 podcasts de negocios consecutivos, como hicimos nosotros, todo empieza a parecer un estudio de caso empresarial. Su forma de ver se transforma para siempre. Desarrolla el método del caso, el tercer ojo.

Empieza a cuestionarlo todo y sus preguntas comienzan a desconcertar a la gente, del mismo modo que las preguntas de Sócrates alteran los objetivos de sus investigaciones. Pero debe perseverar. Las preguntas le ayudan a unir los puntos.

El técnico de la empresa de seguridad que estaba solucionando problemas de una alarma en mi casa descubrió que el sistema no transmitía de forma fiable a la torre de telefonía móvil local y fue necesario sustituirlo. Lo interrogué: ¿Por qué no se conectaba? Dijo que la señal era demasiado débil. Luego, el chiste:¿Por qué la empresa no midió la intensidad de la señal antes de instalar la alarma?

Una conocida empresa de muebles con una red nacional de salas de exposición dijo que una silla que había pedido tardaría 12 semanas en llegar.¿Por qué tanto tiempo, cuando solo se necesitan cuatro horas para construir un coche?

Un colega estaba preparando una presentación en PowerPoint en el trabajo.¿Por qué PowerPoint? ¿Por qué no Prezi, Keynote o SlideRocket o alguna otra solución con un impacto potencialmente mayor?

Estas preguntas flotaban en el aire, sin respuesta, al igual que la mayoría de las que me hago en el transcurso del día, para mí o para quien esté conmigo:¿Por qué no todas las compañías de telefonía utilizan las mismas bandas de frecuencia para que los usuarios empresariales puedan llevar sus teléfonos al extranjero? ¿Por qué, con la llegada del macrodato en memoria y las operaciones de alta frecuencia, no pueden los bancos liquidar mis operaciones bursátiles personales al instante?

A menudo, las preguntas llevan a debates. Pregúntele a mis hijos: lo debatimos todo (y todavía lo hacemos). ¿Es mejor acumular millas de viajero frecuente o utilizarlas al acumularlas, en caso de que la aerolínea cierre? ¿La promoción de un supermercado «Compre uno y llévese otro gratis» es un ejercicio de marketing que genera pérdidas o una táctica para alcanzar el volumen necesario? El posicionamiento de un producto en una película puede socavar la credibilidad de la marca. Por ejemplo, ¿James Bond bebería Heineken de verdad?

Lo ideal es que los debates conduzcan a una resolución imaginativa de problemas.

Hágalo solo durante un tiempo o con sus hijos, y muy pronto perfeccionará sus habilidades de preguntar, debatir e imaginar. Al adoptar la mentalidad de «todo es un estudio de caso» y ver el mundo a través del tercer ojo del Método del Caso, aprenderá a filtrar la desinformación que la vida le arroja y a descubrir ideas sorprendentes.

También aumentará su eficacia a la hora de cuestionar las estrategias, los procesos, los procedimientos y los métodos de recopilación de datos de su empresa. Podrá aumentar su capacidad de pensar en lo que no sabe, en lugar de aceptar la mentalidad de seguir como de costumbre.

Esto le ayudará a su empresa a encontrar soluciones innovadoras. Y podría ser bueno para su carrera. Después de todo, los directores ejecutivos odian las respuestas enlatadas, serias, aburridas y predecibles a los problemas empresariales (del mismo modo que los profesores de negocios odian las respuestas enlatadas, serias, aburridas y predecibles a los casos de negocios). Anhelan un pensamiento creativo, adaptativo e innovador.

¿La visión del mundo de «todo es un estudio de caso» habría ayudado a los ejecutivos de Eastman Kodak a pensar en las tecnologías digitales antes? ¿Habría impedido que los líderes de la industria británica de motocicletas ignoraran el mercado de los ciclomotores de cercanías en la década de 1970? ¿Habría impedido que los directivos de Xerox mostraran las innovadoras tecnologías de la empresa al mundo antes de comercializarlas?

Tal vez. Sin duda, habría hecho que sus viajes familiares en coche fueran mucho más divertidos.