Transparencia operacional

Resumen.

La sabiduría convencional sostiene que cuanto más contacto tenga una operación con sus clientes, menos eficiente funcionará. Pero cuando los clientes se dividen fuera de la operación, es menos probable que comprendan y aprecien completamente el trabajo que se está realizando entre bastidores, lo que hace que coloquen un valor menor en el producto o servicio que se ofrece.

Para abordar este problema, los gerentes deben experimentar con transparencia operativa: el diseño deliberado de ventanas de entrada y salida de las operaciones de la organización para ayudar a los clientes a comprender y apreciar el valor que se agrega.

Presenciar el trabajo oculto realizado en su nombre hace que los clientes estén más satisfechos, más dispuestos a pagar y más leales. También puede hacer que los empleados estén más satisfechos demostrándoles que están sirviendo bien a sus clientes. Sin embargo, los gerentes deben ser conscientes de ciertas condiciones en las que la transparencia puede contraatacar.

Idea en breve

El dilema

La sabiduría convencional sostiene que cuanto más contacto tenga una operación con sus clientes, menos eficiente funcionará. Pero cuando los clientes se dividen fuera de la operación, es menos probable que comprendan y aprecien completamente el trabajo que se está realizando entre bastidores, lo que coloca un menor valor en el producto o servicio que se ofrece.

La solución

Los gerentes deben experimentar con transparencia operativa: el diseño deliberado de ventanas de entrada y salida de las operaciones de la organización para ayudar a los clientes a comprender y apreciar el valor que se agrega.

Los Beneficios

Presenciar el trabajo oculto realizado en su nombre hace que los clientes estén más satisfechos, más dispuestos a pagar y más leales. También puede hacer que los empleados estén más satisfechos demostrándoles que están sirviendo bien a sus clientes. Sin embargo, los gerentes deben ser conscientes de ciertas condiciones en las que la transparencia puede contraatacar.

Barclays Bank instaló la primera cajera automatizada exitosa del mundo para mucha fanfarria en junio de 1967. Tener una máquina distribuyendo efectivo era menos costoso y más eficiente que tener un cajero humano que lo hiciera. Además, los clientes podían acceder al cajero automático a cualquier hora, incluso cuando el banco estaba cerrado. Parecía un ganar-ganar, y los cajeros automáticos se extendieron rápidamente por todo el mundo. Hoy la gente tiene tres veces más probabilidades de retirar dinero de un cajero automático que de un cajero humano.

Sin embargo, hay una arruga en la historia de éxito de ATM. Cuando los clientes usan los cajeros automáticos más y los cajeros menos, su nivel general de satisfacción con su banco disminuye. Resulta que cuando los consumidores no pueden ver el trabajo que se está haciendo para servirles, su percepción es que menos esfuerzo se hizo en la prestación del servicio, por lo que no lo aprecian ni valoran tanto. Los cajeros automáticos realizan un trabajo complejo: identifican de forma fiable a los clientes, encuentran la información de su cuenta y luego completan con precisión la transacción, todo al tiempo que protegen la confidencialidad de su información privada. Pero separados de este trabajo por una superficie dura y metálica y un vago mensaje de «transacción de procesamiento», los clientes dan por sentado la «magia» de una manera que no lo hacen cuando están cara a cara con cajeros que trabajan en su nombre.

La automatización ha permitido enormes eficiencias en los últimos años, pero también ha separado a los clientes de las operaciones. Gracias a las flotas de robots de recogida de pedidos y kilómetros de transportadores automatizados, se tarda menos de un minuto de mano de obra humana en recoger, empacar y enviar el paquete típico de Amazon, un ballet milagroso entre personas y máquinas que los clientes nunca vislumbran. Google tiene más de un millón de servidores trabajando para dar respuestas a más de un billón de consultas al año: información distribuida en fracciones de segundo sin una pista de la operación masiva detrás de él.

E incluso cuando la tecnología no ha erigido barreras entre los clientes y el trabajo que se está realizando para ellos, los líderes las han colocado. En los hospitales, hasta el 70% de los diagnósticos clínicos provienen del laboratorio de patología, pero las personas que realizan esas pruebas suelen estar escondidas en el sótano o fuera del sitio. Cientos de personas tienen una mano en el exitoso despegue y aterrizaje de un vuelo comercial, pero en su mayor parte, los pasajeros sólo ven a la tripulación de cabina. Considere todas las personas que trabajan en oficinas, cocinas, almacenes y fábricas cuyos esfuerzos crean un valor inconmensurable pero que nunca entran en la mente de los clientes.

Ahí yace un dilema gerencial crucial que he estado estudiando durante la última década. Desde hace mucho tiempo se cree que cuanto más contacto tenga una operación con sus clientes, menos eficiente se ejecuta. Los clientes son, como un investigador en la década de 1960 audazmente los llamó, «perturbaciones ambientales». Según el argumento, separar a los clientes de los procesos internos a través de la distancia física, el tiempo o la introducción de tecnología permite a las empresas rendir de manera más eficiente y, a su vez, crear más valor para los consumidores. Pero mi investigación muestra que el péndulo puede oscilar demasiado lejos. Cuando los clientes son acordonados de la operación de una empresa, es menos probable que comprendan y aprecien plenamente el valor que se está creando. Como resultado, están menos satisfechos, menos dispuestos a pagar, menos confiados y menos leales a la empresa con el tiempo. Los empleados también sufren cuando están aislados de las líneas de frente de la empresa, ya que pierden la motivación y el disfrute que se derivan de marcar la diferencia en la vida de las personas y se les niegan las oportunidades de aprender y mejorar que surgen de la interacción con los clientes.

Una solución que mis colegas y yo hemos investigado es la introducción de la transparencia operativa: el diseño deliberado de ventanas dentro y fuera de las operaciones de la organización para ayudar a clientes y empleados por igual a comprender y apreciar el valor que se está creando. Para determinar cuándo y cómo diseñar dichas ventanas, los gerentes deben comprender cuándo y cómo los clientes y empleados quieren abrir las operaciones a un escrutinio, y cuándo ambas partes preferirían que el trabajo se realice entre bastidores.

Detrás de la cortina

Empecé a documentar los efectos beneficiosos de la transparencia operativa en 2008, cuando creé un sitio web simulado llamado Travel Finder, con mi colega de Harvard Business School Michael Norton, como parte de un estudio. Habíamos notado que los agentes de viajes, como los cajeros bancarios, estaban siendo cada vez más obsoletos por la tecnología, en este caso, por las agencias de viajes en línea. También nos dimos cuenta de que la mayoría de los sitios de entradas en línea ocultaban el trabajo que realizaban para los clientes detrás de las barras de progreso y los hilanderos de actividad, o detrás de mensajes de marketing como «¿Sabías que también puedes reservar tu hotel con nosotros?» Agencia de viajes en línea Kayak fue una excepción. La compañía mostró a los clientes cuántas líneas aéreas diferentes estaba buscando mientras esperaban, y trazó itinerarios en la pantalla de resultados a medida que se encontraban en lugar de todos a la vez. Nos preguntamos si esta transparencia operativa cambiaría la forma en que los clientes veían el servicio.

Para nuestro estudio de viajes, reclutamos personas para buscar vuelos de Boston a Los Ángeles en nuestro sitio web. Después de que ingresaron su información de búsqueda, variamos aleatoriamente cuánto tiempo esperaban las personas mientras el sitio web buscaba posibles entradas. Mientras esperaban, algunas personas vieron una barra de progreso, y a otras se les mostró, además de la barra de progreso, el trabajo oculto que estaba haciendo el sitio web: «Ahora obteniendo resultados de American Airlines... de Jet Blue... 133 resultados encontrados hasta ahora... Ahora 427...» Luego entrevistamos a la gente acerca de lo valioso que percibían que el sitio web era . No importa cuánto tiempo la gente hubiera esperado, siempre consideraron que el sitio web era más valioso cuando mostraba el trabajo que estaba haciendo para ellos. También reportaron una mayor disposición a pagar, una percepción de mayor calidad y un mayor deseo de volver a utilizar el sitio. Además, también fueron considerablemente menos sensibles a su tiempo de espera cuando experimentaron transparencia operativa. Las personas que recibieron un servicio instantáneo percibieron que el servicio era tan valioso como las personas que esperaron 25 segundos con una barra de progreso, y tan valioso como las personas que esperaron 55 segundos con transparencia operativa. Eso es notable en una época en la que hemos llegado a esperar que los servicios en línea se presten en fracciones de segundo.

Cuando la gente ve el trabajo entre bastidores, valoran más el servicio.

En otros experimentos, las personas que experimentaron la transparencia operativa expresaron más interés en volver a utilizar el sitio web en el futuro, incluso cuando lo compararon con un sitio web más rápido que devolvió los mismos resultados y no mostró el trabajo. También descubrimos que las personas preferían sitios web que les mostraban el trabajo en lugar de otros que hacían otras cosas para distraer de la espera, como proporcionar imágenes entretenidas de su destino, mensajes promocionales sobre otros servicios ofrecidos por el sitio web o un juego interactivo de tic-tac-toe. Ninguno de esos tipos de enfoques hizo que el servicio pareciera más valioso.

¿Por qué la transparencia operativa parece tener este poder único? Encuestamos a personas a las que (y no) se les ha dado un vistazo detrás de la cortina en servicios tan variados como restaurantes, tiendas y citas en línea para aprender cómo la transparencia operativa cambia sus percepciones. Encontramos que cuando la gente podía ver el trabajo que se estaba realizando entre bastidores, percibieron que se hacía más esfuerzo en la prestación del servicio. También creían que el proveedor de servicios tenía más conocimientos especializados y estaba siendo más exhaustivo. Apreciaron ese esfuerzo y calidad, y a su vez valoraron más el servicio.

En el comercio minorista, por ejemplo, Bhavya Mohan (de la Universidad de San Francisco), Leslie John (de Harvard Business School), y yo estudiamos lo que pasó cuando un minorista en línea añadió una infografía destacando los costos y procesos involucrados en la fabricación de varios productos. Por ejemplo, una cartera que se vendió por $115 incluía costos de materias primas (14,68$), construcción (38,56$), derechos (4,26$) y transporte ($1,00). La revelación de los costos permitió a la empresa mostrar a los clientes el trabajo de otro modo oculto que se dedicó a crear la cartera. En el proceso, por supuesto, también reveló que los clientes estaban pagando $115,00 por algo que costaba $58.50 hacer. La compañía informó además a los clientes de que su margen de descuento de 1,9 veces comparado favorablemente con el margen de 6x cobrado por los minoristas de la competencia, cuyos precios para artículos construidos de forma similar eran más altos. Encontramos que las ventas de las carteras con transparencia operativa subieron un 26% con respecto a las carteras donde los costes no fueron compartidos.

En experimentos posteriores, hemos aprendido que proporcionar transparencia operativa voluntariamente no solo aumenta las ventas, sino que también aumenta la confianza y satisfacción de las personas, incluso en entornos donde la confianza es baja, como los servicios gubernamentales. Según el Pew Research Center, el 73% de los estadounidenses en 1958 reportaron confiar en el gobierno para hacer lo correcto al menos la mayor parte del tiempo; hoy un insignificante 20% lo hace. Las llamadas leyes de sol requieren un nivel mínimo de transparencia por parte de los funcionarios electos y los responsables políticos sobre ciertas de sus actividades, pero esas leyes no están destinadas a poner de relieve el trabajo a menudo invisible que el gobierno hace a diario para crear valor en la vida de los ciudadanos, como deshacerse de la basura, llenar baches, limpiando graffiti y arreglando farolas rotas.

En 2009, el gobierno local de Boston desarrolló una aplicación para teléfonos inteligentes llamada Citizens Connect (ahora BOS:311), que permite a los residentes de la ciudad presentar solicitudes de servicio público. Con la aplicación, un residente puede tomar una foto de un problema que desea reportar, como un bache, y la imagen se geotageará automáticamente usando el GPS del teléfono y se enviará al departamento de obras públicas. Mis colegas Ethan Porter (de la Universidad George Washington), Michael Norton (de HBS), y yo nos asociamos con la Ciudad de Boston y Code for America en 2014 para estudiar cómo mostrar el trabajo que se está realizando afectó la percepción de la gente sobre el gobierno. Encontramos que cuando las personas interactuaban con un sitio web que mostraba imágenes del trabajo solicitado y realizado, se volvían significativamente más confiados y apoyaban al gobierno que si interactuaban con un sitio web que simplemente proporcionaba un recuento de los problemas que se denunciaban y resolvían. Además, cuando la ciudad dio un paso más allá y pidió a los empleados que tomaran fotos del trabajo que estaban haciendo y compartiéndolas con las personas que enviaron las solicitudes originales, los usuarios se comprometieron considerablemente más, aumentando el número de solicitudes que hacían mensualmente en un 60% e informaron problemas en 40% más categorías. El aumento de la participación ciudadana permitió que el gobierno de Boston asignara más trabajadores a la solución de problemas y menos a encontrarlos, de modo que podría hacerse más trabajo.

La aplicación reflexiva de la transparencia puede crear valor incluso en entornos donde tradicionalmente se aprecia la privacidad, como la atención médica. Kamalini Ramdas de la London Business School y Nazli Sonmez y yo colaboramos con médicos del Hospital Ojo Aravind, en Pondicherry, India, para estudiar una aplicación de transparencia operativa en la prestación de atención a pacientes con glaucoma, una enfermedad ocular que es la segunda causa principal de ceguera y aflige a algunos 12 millones de indios. Algunos pacientes de nuestro estudio recibieron citas con sus médicos de acuerdo con el protocolo normal del hospital. Otros recibieron citas compartidas con otros tres o cuatro pacientes. En las citas compartidas, los pacientes pudieron ver lo que el médico podía ver al examinar los ojos de los demás y escuchar las preguntas formuladas por otros pacientes. Los resultados de nuestra colaboración continua sugieren que los pacientes que han compartido citas médicas están más satisfechos y comprometidos durante su experiencia, son más propensos a hacer preguntas, aprender más de las interacciones, son más conformes con sus prescripciones y son más propensos a regresar para el seguimiento que los pacientes que tienen citas individuales tradicionales con su médico.

La transparencia aumenta no sólo las ventas, sino también la confianza y satisfacción de las personas.

Aunque las empresas generalmente se esfuerzan por hacer que los servicios parezcan lo más fáciles posible, los ejemplos de organizaciones que empiezan a experimentar con diversas formas de transparencia operacional son cada vez más abundantes. Cuando los clientes utilizan un cajero automático para retirar dinero de sus cuentas bancarias de BBVA en España, la pantalla a todo color del cajero automático muestra representaciones visuales de la moneda que se está contando, ordenando y organizando para su distribución. En la mayoría de las ubicaciones de Starbucks Drive-through en los Estados Unidos, el intercomunicador ha sido reemplazado por un monitor de vídeo y un sistema de cámara. Cuando los clientes hacen un pedido, se presentan cara a cara con el barista mientras él o ella hace sonar el pedido y marca las instrucciones en cada taza. En Domino's, los clientes pueden usar la aplicación Pizza Tracker de la compañía para ver cómo los trabajadores de la cocina preparan, hornean y empaquetan la pizza para su entrega.

NPR y el New York Times podcast El Diario están conectando a oyentes y lectores con el trabajo de otro modo oscuro involucrado en la investigación, producción y entrega de los titulares del día. NPR publica feeds en directo desde sus estudios, y El Diario entrevista a los propios periodistas del periódico. En Detroit, la Alcaldía ha invertido en el Rastreador de Mejoras del Barrio, un sitio web orientado al público que muestra a nivel lote por lote los muchos esfuerzos que se están dirigiendo hacia la recuperación de la ciudad, como las demoliciones programadas y completadas para eliminar la plaga urbana y los permisos de construcción emitidos para mejorar la comunidad.

La evidencia es clara: la transparencia operativa puede cambiar fundamentalmente la forma en que los clientes entienden, perciben e interactúan con las organizaciones que les prestan servicios. Pero, ¿qué pasa con los empleados?

Cerrar el bucle para empleados

Estudios pioneros de las industrias de servicios a principios de la década de 2000 encontraron que un factor principal de satisfacción entre los empleados es el conocimiento de que su empresa está entregando resultados a clientes satisfechos. De hecho, un estudio realizado en 2007 por Adam Grant, psicólogo organizacional y profesor de Wharton, encontró que cuando los agentes de centros de llamadas solicitando donaciones para becas universitarias se reunieron con algunos de los estudiantes que apoyaban su trabajo, su productividad y persistencia se dispararon. Pero, ¿qué sucede cuando la interacción entre el cliente y el empleado ocurre en tiempo real?

En 2012, Tami Kim (de la Darden School of Business), Chia-Jung Tsay (del University College London) y yo llevamos a cabo un experimento en el comedor Annenberg Hall de Harvard, que sirve más de 3.000 comidas cada día. Annenberg fue construido a finales de 1800 en un momento en que se consideraba desagradable para los comensales poder ver el trabajo que se llevaba a cabo en la cocina. En esa tradición, los comensales de Annenberg que deseen huevos, un sándwich de pescado, una hamburguesa o algún otro elemento de la parrilla cocinado a su manera deben escribir su pedido en un trozo de papel y entregarlo a un empleado, que pasa por una pequeña ventana a la cocina, donde un chef lee el pedido, cocina el artículo y lo coloca de nuevo en la ventana para ser tomado por un empleado y entregado al cliente. Los chefs no pueden ver a los clientes, y los clientes no pueden ver a los chefs.

Instalamos iPads con software de videoconferencia, uno en la estación de pedidos, a la vista de los clientes, y otro en la cocina, a la vista de los chefs. A continuación, cronometramos cuánto tiempo tardó en hacer varios platos y medimos la satisfacción tanto del chef como del restaurante. Cuando encendimos los iPads de una manera que sólo los chefs podían ver a sus clientes, la satisfacción del cliente con la comida aumentó 14%. Cuando encendimos los iPads para que los clientes pudieran ver a los chefs también, la satisfacción aumentó un 22%, y los chefs trabajaron un 19% más rápido. Un chef nos dijo: «Cuando [los clientes] pueden vernos [hacer su comida], ellos lo aprecian, y yo aprecio eso. Me hace querer mejorar».

A través de encuestas y experimentos adicionales, aprendimos que cuando los clientes vieron a los chefs cocinando sus alimentos, percibieron que había más esfuerzo en servirles, apreciaban el esfuerzo y valoraban más el servicio. Cuando los chefs podían ver a sus clientes —las personas que se beneficiaban de sus esfuerzos— el trabajo que estaban haciendo parecía más apreciado e impactante, haciéndoles más satisfechos con sus trabajos y más dispuestos a esforzarse. Fue un ciclo virtuoso.

Considere otro ejemplo: la empresa japonesa de limpieza de trenes, Tessei, que investigué con Ethan Bernstein para un estudio de caso HBS. Tessei se encarga de la tarea hercúlea de limpiar los trenes bala Shinkansen durante sus breves paradas en la estación de Tokio, 1.000 asientos en siete minutos. Ese es el equivalente a limpiar seis Boeing 737 en menos de la mitad del tiempo que normalmente se tarda en limpiar uno. A principios de la década de 2000, los empleados de Tessei estaban luchando para hacer el trabajo. Parte del reto era que el trabajo no era apreciado: limpiar los trenes bala era sabido que era sucio y difícil, y por lo tanto ser limpiador en Tessei se consideraba vergonzoso en Japón. En consecuencia, los trabajadores hicieron todo lo posible para escapar del aviso de los clientes. En 2005, un nuevo líder, Teruo Yabe, revitalizó el servicio, en parte promoviendo la transparencia operativa entre clientes y empleados. Después de que la compañía cambió los uniformes de los empleados de un azul pálido invisible (que se mezclaba con el cuerpo de los trenes) a un rojo vibrante, los pasajeros comenzaron a ver y apreciar el trabajo que estas tripulaciones estaban haciendo, y después de que se instituyó una mayor interacción entre los trabajadores y los pasajeros, los empleados sintieron más apreciados y encontraron un mayor sentido de propósito en su trabajo. Los empleados comenzaron a sugerir mejoras en el proceso, y los clientes comenzaron a trabajar para ayudar a ordenar sus asientos. También hubo mejoras cuantificables en el rendimiento; hoy en día, un equipo Tessei puede limpiar un tren en cuatro minutos.

La cadena hotelera de lujo con sede en India Oberoi Hotels lleva la transparencia operativa un paso más allá, como aprendí en mi investigación para un estudio de caso HBS con Ananth Raman (de HBS) y Vidhya Muthuram (de la Escuela de Gobierno de Blavatnik). Cada empleado de la empresa está preautorizado a gastar hasta 1.500 rupias (alrededor de US$25) para crear momentos de deleite para los huéspedes. Cada vez que se enteran de la oportunidad de personalizar el servicio para mejorar la experiencia de un huésped, se les anima a actuar al respecto. La única estipulación es que los empleados deben registrar lo que han hecho para que la empresa y otros empleados puedan aprender de su creatividad. Lo que ha resultado es un bucle de retroalimentación que fomenta en los empleados un mayor sentido de propósito, ayuda a los clientes a sentirse mejor atendidos y mejora el aprendizaje organizacional. Gracias en parte a estos esfuerzos, las propiedades de Oberoi reciben habitualmente opiniones efusivas en las encuestas a los clientes, y la empresa está clasificada perennemente como una de las mejores marcas de hoteles de lujo del mundo.

En contextos en los que el diseño de una conexión cara a cara entre empleados y clientes no es práctico, la tecnología puede utilizarse para facilitar con éxito la transparencia operativa. En 2013, Domino's pilotó una función llamada Domino's Live en una de sus ubicaciones de Salt Lake City, instalando cámaras web en la cocina. Basándose en su aplicación Pizza Tracker, los clientes que ordenan pizzas en Salt Lake podrían iniciar sesión y ver una transmisión en vivo de sus pizzas que se están haciendo. Resultó que decenas de miles de personas de todo el país iniciaron sesión para ver cómo se hacían las pizzas de otras personas. Reconociendo el potencial, Domino promovió Domino's Live en Facebook, y cada vez que alguien hizo clic en el botón «Me gusta», se encendió un «Me gusta la luz» en la cocina. Esto dio a los fabricantes de pizza una señal de que alguien que miraba apreciaba el trabajo que estaban haciendo. Aunque Domino ha descontinuado Domino's Live, la compañía añadió una característica a Pizza Tracker que permite a los clientes enviar notas de aliento a través de la aplicación a las personas que están preparando sus pizzas, mensajes prespecificados como «No sé lo que haría sin ti» y «Ustedes son mis héroes de pizza». En un movimiento similar, Uber actualizó recientemente su aplicación para permitir a los pilotos cerrar el bucle con los conductores, pidiéndoles que enviaran notas de agradecimiento, junto con consejos, a los conductores después de que el viaje haya terminado. Como explicó un conductor, «Es mi día para saber cuándo he hecho el de alguien más».

El riesgo de contracontraer

A pesar de todos sus beneficios, la transparencia operativa no siempre produce resultados positivos. Hay circunstancias en las que puede repeler a los clientes y socavar a los empleados. Pero incluso en tales casos, los gerentes deberían pensarlo dos veces antes de optar por la opacidad completa. La transparencia operativa debe examinarse cuidadosamente cuando:

Revela cosas que la gente realmente no quiere ver.

Pocos pueden desear una mirada detrás de las cámaras de basura o disfrutar viendo las imágenes de la cámara de control de un violento altercado policial. Sin embargo, hay una diferencia entre la transparencia que provoca la reacción «Prefiero no ver eso» y la transparencia que provoca la reacción «Eso no debería suceder». En el caso de servicios en los que las personas realmente no están interesadas o encuentran poco atractivos, las empresas deben buscar formas de usar la transparencia para cambiar la forma en que la gente piensa y se involucra con un servicio. Por ejemplo, la ciudad de Halifax, Nueva Escocia, cambió a bolsas de basura transparentes en 2015 para que todos pudieran ver lo que se estaba tirando. La recogida de residuos en la acera disminuyó en más de un 30%, y las tasas de reciclaje aumentaron casi un 20%. Cuando la transparencia hace que las personas se opongan a lo que ven, las organizaciones pueden aprovechar la experiencia para encontrar enfoques alternativos que mejoren la práctica en el futuro. Las imágenes de Dashcam de violencia excesiva por parte de los departamentos de policía han llevado a la indignación pública, pero también ha mejorado la supervisión y la rendición de cuentas, ha desencadenado conversaciones que han llevado a cambios en las políticas y mejorado la capacitación en primera línea. «Fuera de la vista, fuera de la mente» puede ser más cómodo para todos en el momento, pero rara vez asegura los mejores resultados a largo plazo.

Engendra ansiedad.

Mostrar a los clientes cada paso mientras su crédito está siendo evaluado para un préstamo, o mirando sobre los hombros de los empleados mientras trabajan, amplifica la ansiedad. Ethan Bernstein, de HBS, descubrió que cuando se colocaron cortinas alrededor de las líneas de producción de un fabricante chino de teléfonos celulares, la productividad aumentó entre un 10% y un 15%. Libre de miradas indiscretas, los trabajadores se sintieron más enfocados y con licencia para experimentar con formas de mejorar los procesos estandarizados. Además, los trabajadores se sintieron seguros de compartir ideas entre sí, creando camaradería en equipo y mejorando el rendimiento. Cuando la transparencia nos hace sentir vigilados, puede detenernos; pero cuando nos ayuda a sentirnos comprometidos, puede hacernos avanzar. Por ejemplo, mi colega de HBS Michelle Shell y yo descubrimos que cuando los clientes que estaban siendo evaluados de manera transparente para obtener un préstamo también se les proporcionó una manera fácil de contactar a una persona de apoyo con preguntas durante todo el proceso, la probabilidad de que avanzaran con el préstamo, si se les ofreciera, aumentaba.

Esto destrozó nuestra fe en la relación.

Cuando la transparencia revela que una empresa no es imparcial o que sus prácticas violan normas sociales implícitas, hace que los clientes sean comprensiblemente molestos. Los incidentes de rabia aérea, cuando un pasajero iracundo hace que un avión aterrice antes de tiempo, son mayores en vuelos que tienen una clase ejecutiva y una clase turista y todos los pasajeros abordan desde el frente, lo que obliga a las personas en clase económica a experimentar la disparidad. Este estudio, realizado por Katherine DeCelles (de la Rotman School of Management) y Michael Norton, encontró que cuando el avión aborda en el medio, por lo que hay menos transparencia, el efecto desaparece. O considere la práctica ubicua de marketing de personalizar anuncios. Tami Kim, junto con Kate Barasz (de HBS) y Leslie John, descubrieron que cuando las empresas son transparentes en la segmentación de anuncios online sobre la base de cosas que hemos revelado sobre nosotros mismos, apreciamos la personalización. Pero cuando la transparencia en su lugar muestra que personalizan los anuncios de acuerdo con las cosas que han inferido sobre nosotros, nos molesta. Los clientes también se cerdan cuando está claro que las empresas están compartiendo su información con terceros sin permiso.

Destruye la magia.

A veces queremos suspender nuestra incredulidad, y proporcionar demasiada transparencia lo haría imposible. Los minoristas que venden joyas de alta gama, instrumentos musicales o decoración para el hogar a menudo mantienen el inventario redundante fuera del suelo para dar a las piezas que vemos una mística especial, única en su clase. La ilusión de que nuestro anillo o guitarra o jarrón son únicos mejora nuestra experiencia. Del mismo modo, incluso cuando está a 95 grados fuera, el miembro del reparto que interpreta a Mickey Mouse en Disneyland debe mantener la cabeza pesada y tapada del disfraz durante el desfile. Nada puede arruinar la experiencia de la imaginación como demasiada transparencia. En otros casos, estamos fascinados por estar en el secreto. Las visitas a la fábrica y los espectáculos «cómo se hace» son omnipresentes, y clamamos por ver bloopers y salidas de nuestras películas favoritas. De hecho, Disney ofrece una experiencia Backstage Magic para aquellos que se autoseleccionan para mirar detrás de la cortina.

Cuando la transparencia nos obliga a comprometernos, puede hacernos avanzar.

Expone un proceso ineficaz.

Cuando la transparencia revela a empleados incapaces, indiferentes o impotentes para cumplir con la propuesta de valor de la empresa, los clientes pueden indignarse. Piense en la última interacción de servicio que tuvo en la que dos empleados estaban conversando visiblemente entre sí en lugar de ayudarlo. O recuerde la última vez que su frustración a fuego lento aumentó a ebullición cuando un representante de servicio al cliente repitió disculpas por un problema una y otra vez, pero no tenía medios o autoridad para remediar la situación. Mientras tanto, exponer a los empleados a clientes desencantados y abiertamente negativos, a los que no tienen esperanza de satisfacer, puede ser una receta para el agotamiento. La rotación de agentes en muchos centros de llamadas, por ejemplo, supera el 150% por año. A menudo surgen situaciones como estas cuando la transparencia no ha sido diseñada para ser recíproca y para engendrar el aprendizaje. La transparencia que va acompañada de mecanismos para recopilar y aprender de los comentarios proporcionados por los clientes puede acelerar y crear oportunidades para celebrar la mejora.

Revela que los mejores esfuerzos de una empresa producen malos resultados.

Cuando la gente puede ver que un gran esfuerzo entre bastidores se dedicó a crear un resultado inadecuado, refuerza su impresión de que la empresa es mala en lo que hace. En un experimento que llevé a cabo con Michael Norton, los participantes se comprometieron con uno de los dos sitios web de citas en línea que les dieron resultados insatisfactorios. Los participantes percibieron que el sitio que les mostró lo duro que estaba funcionando era peor que el que dio el mismo resultado malo pero no mostró el trabajo. La impresión fue: «Lo intentaste tanto, ¿y eso es lo mejor que podías hacer? No debes ser muy bueno en tu trabajo». Dicho esto, cuando se cometen errores, la transparencia oportuna sigue siendo típicamente el mejor camino. Los clientes pueden castigar a las empresas que no sean transparentes sobre errores o errores, cuestionando los motivos de la organización para ocultar la información. «¿Por qué Equifax esperó 40 días para informar a 143 millones de personas que su información confidencial había sido comprometida?» los clientes podrían preguntarse. O «¿Por qué Facebook esperó tres años para revelar que Cambridge Analytica accedió incorrectamente a los registros de 50 millones de usuarios?»

Muestra que los productos o servicios de la empresa son inferiores a los de los competidores.

Todavía se aplica un principio fundamental del negocio: si sus clientes encuentran que sus productos son de mala calidad, demasiado caros o menos atractivos que las ofertas de sus competidores, harán negocios en otros lugares. Shwetha Mariadassou (de Stanford), Yanchong Zheng (del MIT), y encontré que tales revelaciones son más perjudiciales cuando el nivel de rendimiento de una empresa es visto como inferior a un competidor o referente de la industria. Por otro lado, la transparencia que expone el bajo rendimiento de un cliente —por ejemplo, cuando su compañía de energía informa que consume más electricidad que sus vecinos— puede ser un potente motivador del cambio. El efecto puede ser especialmente poderoso cuando la empresa revela cambios poco favorecedores en su rendimiento: Usted aumentó el consumo en un 5%, pero sus vecinos disminuyeron el consumo en un promedio de 3%.

En él se pone de relieve la falta de progreso.

La incertidumbre acerca de nuestro estado hace que nuestra piel se arrastre. Es por eso que las barras de progreso son ubicuas en línea, y por eso American, Delta y United Airlines actualizan el estado de las maletas de las personas a lo largo de su viaje, proporcionando alertas móviles cuando las maletas han sido escaneadas, cargadas, descargadas, colocadas en el reclamo de equipaje, etc. Nos gusta tener la sensación de avanzar, y la transparencia que demuestre lo contrario puede ser frustrante. Por ejemplo, en un experimento reciente, descubrí que cuando las personas que han estado esperando el servicio pueden ver que nadie se ha unido a la cola detrás de ellos, es significativamente más probable que renuncien a esperar que si no saben si alguien más se ha unido. Haciendo visible su falta de progreso desde el final de la cola los deja preguntándose si continuar esperando vale la pena. Por otro lado, cuando las personas que han estado esperando el servicio son capaces de ver que su tiempo de espera ha resultado en un avance desde el final de la cola, es mucho más probable que permanezcan en la fila.

Revela que las operaciones de la empresa perjudican a los trabajadores o al medio ambiente.

La cobertura de noticias sobre el colapso de Rana Plaza en 2013, que mató e hirió a miles de trabajadores de la confección de Bangladesh, y el derrame de petróleo Deepwater Horizon 2010, que liberó millones de barriles de petróleo en el Golfo de México, pone de relieve las condiciones de trabajo inhumanas y las normas ambientales deficientes que reestructuró las iniciativas corporativas en torno a la sostenibilidad de la cadena de suministro. La visibilidad de estos problemas puede causar una reacción fuerte y rápida del cliente. Para ello, la transparencia funciona como una especie de prueba: si no quieres que la gente vea cómo tratas a tus empleados o al planeta, probablemente necesites hacer algunos cambios. Por otro lado, cuando la transparencia revela que las empresas operan de manera sostenible, puede tener un efecto poderoso.

Basak Kalkanci, de Georgia Institute of Technology, y yo realizamos experimentos de campo con Alta Gracia, un fabricante de ropa que paga un salario digno a sus trabajadores en la República Dominicana, y con Counter Culture Coffee, una empresa de tostado de café con sede en Carolina del Norte que se dedica a actividades ecológicamente sostenibles prácticas. Colaboramos con el Proyecto Looma para producir un breve video que muestra imágenes de las condiciones de trabajo dentro de la fábrica de Alta Gracia y con entrevistas con trabajadores discutiendo el salario vital que paga Alta Gracia. Producimos un video similar destacando las prácticas de sostenibilidad ambiental de Counter Culture Coffee, como el compostaje de la paja de su proceso de tostado para reducir los residuos de vertederos. La visualización de estos videos en los quioscos de punto de venta aumentó la probabilidad de que los clientes compraran los productos de la empresa en aproximadamente un 20%, en comparación con sólo mostrar videos de marca.

Es engañoso.

La transparencia es útil cuando revela trabajo, pero cuando la ilusión de transparencia se utiliza para engañar o manipular, puede contraatacar espectacularmente. Cuando los clientes llaman a AT&T o Apple para solicitar asistencia al cliente, los sistemas automatizados de las empresas reproducen el sonido de escribir entre las indicaciones para indicar que se está realizando el trabajo. Los clientes entienden estas señales por lo que son y no los confunden con el sonido de una persona real que realiza una tarea. Sin embargo, las empresas pueden desviarse fácilmente en territorio escaso. Por ejemplo, hace varios años, una empresa llamada Premier Health Plans usaba software para hablar en nombre de agentes de telemarketing que tenían acentos pesados. Las llamadas suelen comenzar con el agente identificándose «a sí misma» como Samantha West y haciendo una pregunta inicial, lo que indujo a los clientes a pensar que estaban colaborando con un representante de servicio al cliente en vivo. Sin embargo, las incómodas pausas entre intercambios, el limitado repertorio de frases del software y la repetición mecánica palabra por palabra que resultó durante las interacciones causaron que los clientes escépticos interrumpieran, preguntando: «¿Eres un robot?» Anticipándose a esta posibilidad, los desarrolladores habían incluido la grabación de una risa desarmadora y la respuesta «Soy una persona real. ¿Me oyes bien? Los clientes no lo compraban. Pronto surgieron grabaciones en línea de personas que interrogaban a Samantha West para exponerla como un fraude.

Recientemente, Google anunció sus planes para desplegar un robot telefónico mucho más sofisticado, llamado Google Duplex, que está totalmente automatizado y puede pasar como un ser humano, llamando a restaurantes y peluquerías para hacer reservas y citas en nombre de sus usuarios. La tecnología es impresionante, y el potencial de creación de valor es enorme, pero a menos que Duplex se modifique para que sea genuinamente transparente, es difícil imaginar que aquellos a quienes engañe perdonen.

Aportar transparencia operativa a su organización

Dadas todas las posibles ventajas y obstáculos de la transparencia operacional, los administradores deben tener en cuenta la forma en que la aplican. Deberían tener en cuenta los siguientes factores al diseñar sus iniciativas:

¿Qué revelar?

Un gran lugar para empezar es pensar en momentos del proceso que podrían mostrarse fácilmente con el mínimo esfuerzo. Por ejemplo, un restaurante centrado en el postre introdujo transparencia operativa al suspender un espejo inclinado del techo sobre los pasteleros que estaban chapando y terminando postres. Los comensales, cuyas vistas habían sido previamente oscurecidas por altos mostradores y un banco de máquinas de café expreso, quedaron cautivados por su nueva ventana a la acción.

Se pueden encontrar otras oportunidades de transparencia considerando qué información ya capturada en las bases de datos de la organización sería apreciada por los clientes. Por ejemplo, hace varios años, como parte de sus esfuerzos por mejorar el acceso a la atención médica, el Departamento de Asuntos de Veteranos de los Estados Unidos comenzó a rastrear internamente cuánto tiempo esperaban los veteranos en cada una de sus instalaciones para obtener una cita para ver a un médico. Recientemente, la agencia puso esta información a disposición del público a los pacientes en su sitio web. Del mismo modo, Quick Lane Tire and Auto Center, una empresa de reparación de automóviles a nivel nacional ha estado experimentando con el suministro de un tablero de información digital en sus salas de espera que ofrece a los clientes actualizaciones en tiempo real sobre lo que está sucediendo con sus coches y el estado actual de la cola de servicio.

¿Cuándo revelar?

La transparencia aumenta más las percepciones de valor cuando revela el trabajo tal como está sucediendo o justo después de que se haya completado, en lugar de mostrar el trabajo que aún no ha ocurrido. En mi investigación, he descubierto que los clientes están más satisfechos cuando un sitio de viajes como Kayak muestra sus esfuerzos para encontrar un vuelo a medida que busca docenas de aerolíneas que cuando se limita a decir a los clientes antes de pulsar el botón de «búsqueda» que buscará docenas de aerolíneas. Además, los consumidores no deberían tener una transparencia forzada. Más bien, deberían decidir cuándo quieren ver más. Por ejemplo, UPS recibe 143 millones de solicitudes de seguimiento de paquetes en un día laborable típico, lo que se convierte a un promedio de aproximadamente siete búsquedas por paquete. Estas solicitudes son hechas por clientes que tienen curiosidad activa sobre el estado de paquetes en particular y los están rastreando en los momentos de su elección. Imagine si UPS le llamó a su discreción siete veces por envío con un informe de progreso en curso.

¿Cómo revelar?

Las implementaciones de transparencia funcionan mejor cuando son visuales, lo ideal es ofrecer a los clientes ventanas reales en el proceso para que no haya duda sobre la credibilidad de lo que se muestra. Cuando esto no es posible, los vídeos o infografías animadas y diagramas que proporcionan una representación visual de la obra aumentan la percepción del valor más que las imágenes estáticas, lo que a su vez supera las descripciones de texto. La transparencia también funciona mejor cuando es proporcionada voluntariamente por las empresas; la transparencia que se expulsa de las corporaciones como resultado de regulaciones, presión de los inversores u otros factores no genera confianza.

No olvides cerrar el bucle. La transparencia es la más beneficiosa cuando se le permite fluir en ambas direcciones, desde los clientes hasta la operación y desde los empleados hacia los clientes. Obligar a los empleados a trabajar en la oscuridad les priva de ver cómo su trabajo está ayudando a los clientes, reduciendo su sensación de que su trabajo es apreciado y socavando su motivación. Además, la transparencia para los empleados puede proporcionarles la información que necesitan para personalizar el servicio y ayudarles a aprender mejores formas de operar.

CONCLUSIÓN

En cierto sentido, las empresas actuales se han convertido en víctimas de los inmensos aumentos de productividad de la economía mundial en los últimos dos siglos. Hoy en día, los consumidores confían en una gama vertiginosa de productos que se fabrican y distribuyen desde todo el mundo y en servicios que se entregan con una frecuencia cada vez mayor. Pero la abundancia y conveniencia aparentemente sencillas también hacen que sea fácil para los consumidores dar el trabajo por sentado y que los empleados pierdan el aprendizaje y la motivación que las conexiones con los clientes ofrecen. Teniendo esto en cuenta, las empresas deberían dejar de ocultar de manera reflexiva sus operaciones en aras de la eficiencia y, en su lugar, considerar cuidadosamente cuándo y cómo abrirlas para crear más valor para clientes y empleados por igual.

Divulgación: Ryan W. Buell ha dado conferencias pagadas en Google y Uber en el pasado.

— Escrito por Ryan W. Buell