Transformar una empresa conservadora: una risa a la vez

Somos una empresa, tal vez como la suya, en la que divertirse se veía con sospecha durante mucho tiempo. Claro, muchas start-ups y empresas de Silicon Valley tienen culturas salvajes y locas, con peleas de almohadas alrededor del futbolín a la orden del día. Pero la nuestra es una empresa tradicional de fabricación del medio oeste, que ni siquiera permitía a los empleados tomar café en sus escritorios hasta 1989. Aunque nos enorgullecemos de nuestra innovación tecnológica, fabricamos carteles industriales y otros productos de identificación, no PalmPilots o iMacs de colores arcoíris. Somos una empresa antigua que siempre se ha tomado muy en serio los negocios, de nuevo, tal vez como la suya.

Así que tal vez sea una sorpresa que, durante los últimos siete años, hayamos hecho de la diversión una parte integral de la cultura de Brady Corporation, no solo como un fin en sí mismo, sino por serias razones comerciales. Hemos descubierto que conseguir que la gente se afloje y se divierta tiene numerosos beneficios. Puede romper los límites del césped celosamente custodiados. Puede fomentar un espíritu de cuerpo en toda la empresa y una mayor camaradería en los equipos. Puede iniciar conversaciones que provocan innovación y aumentan la probabilidad de que se lleven a cabo tareas desagradables. Puede ayudar a transmitir mensajes corporativos importantes a los empleados de formas memorables. Puede aliviar el estrés y, Dios sabe, todos podemos beneficiarnos de ello.

Ahora, seamos honestos: no todo el mundo en Brady camina con una sonrisa. De hecho, estoy seguro de que más de unos pocos empleados creen que Brady no es un lugar divertido para trabajar. También quiero hacer una confesión: Ocasionalmente me pregunto si, al hacer el caso de la diversión, simplemente busco una razón de negocios para reírme bien, ¡algo que definitivamente me gusta hacer, en el trabajo y fuera de él! Después de todo, la vida es corta.

Sin embargo, al final creo que inyectar una dosis de diversión en una cultura corporativa representa algo mucho más significativo. Ciertamente, debe hacerse con cuidado. Y no se puede forzar. Pero con el espíritu adecuado, los actos de diversión selectivos, o incluso aleatorios, pueden ayudar a transformar una organización. Déjame contarte cómo lo hicimos en nuestra empresa.

Una cultura tensa y cautelosa

No dejes que te engañe sobre Brady. A pesar de su cultura bastante conservadora, la empresa con sede en Milwaukee nunca ha sido provincial ni escondida en su perspectiva empresarial. Nuestros 3.200 empleados trabajan en más de 20 países y atienden a clientes en más de 70. Vendemos 50.000 productos, desde letreros para lugares de trabajo exigidos por OSHA hasta sofisticados programas de etiquetado. El año pasado, ganamos casi$ 50 millones sobre unos ingresos de unos$ 550 millones. La rentabilidad total para los accionistas ha crecido un promedio de más del 16%% por año desde que la empresa salió a bolsa en 1984. Nuestras acciones cotizan en la Bolsa de Valores de Nueva York.

Además, la empresa, fundada en 1914 como fabricante de calendarios publicitarios y letreros de hojalata, siempre ha tenido una fuerte tradición empresarial. William H. Brady, Jr., quien fue CEO durante más de 30 años, identificó a ejecutivos prometedores y luego los alentó a identificar oportunidades de negocio prometedoras. Cuenta la leyenda que si tuvieras una idea y pudieras convertirla en un$ Operación de 10 millones, tienes un coche de empresa y un edificio para tu negocio.

Pero con el tiempo, este enfoque empresarial dio lugar a una empresa con muchas pequeñas empresas de nicho, cada una de ellas un feudo protector de su territorio y reacia a cooperar con los demás. Además, la cultura era patriarcal y conservadora. Bill Brady era una figura más grande que la vida que vigilaba con águila las finanzas de la empresa. Abundan las historias de sus formas frugales: dividir el cheque para un almuerzo de negocios en la bolera local, establecer un año fiscal que termina el 31 de julio porque la contratación de auditores cuesta menos en esa época del año. La mano fuerte de Brady y el conservadurismo fiscal significaban que pedir permiso para actuar en lugar de tomar la iniciativa en el trabajo era la norma para los empleados. Es cierto que no se permitía el café en los mostradores de los empleados hasta el 1 de agosto de 1989, y la gente sabe la fecha exacta.

Tras asumir el cargo de CEO en 1994, pasé mis primeros 90 días visitando todas las oficinas y plantas de fabricación de todo el mundo para conocer al mayor número de empleados posible. Aunque sé que extrañé a algunos de los del tercer turno en la fabricación, probablemente le di la mano a 80% de la fuerza laboral. Ahora bien, es cierto que las personas que conocí durante esas visitas estaban justificadamente vigiladas al saludar a un CEO desconocido, el primero en llegar de fuera de la empresa. De todos modos, mi impresión primordial —a pesar de algunos cambios culturales importantes iniciados por dos directores ejecutivos que habían sucedido a Bill Brady después de que renunciara en 1986— era que la gente de Brady parecía inusualmente tensa y cautelosa.

Por ejemplo, en Canadá, descubrí que los gerentes locales de dos unidades Brady —Seton, una empresa de catálogos que vende letreros directamente a los clientes, y Signmark, que vende letreros a través de distribuidores— apenas se comunicaban entre sí. Quince años después de que Brady adquiriera Seton, el conflicto del canal con Signmark seguía generando una inmensa mala voluntad. El lado cauteloso de la cultura me quedó claro en un viaje a Asia. El gerente de Brady en Hong Kong me preguntó vacilante si podría contratar a otro medio vendedor. Se quedó boquijada cuando le sugerí que contratara a cinco, si podía darme una justificación comercial.

Nuestros problemas pueden haber sido algo extremos, pero la mayoría de los gerentes reconocerán una renuencia a colaborar o un temor a correr riesgos entre sus propios empleados. Es lo que llamo una «cultura del no». Sin embargo, teníamos tanto potencial. Brady era, en mi opinión, una empresa a punto de suceder. La pregunta era cómo hacer que la gente dijera sí al cambio, al intercambio de información, a la cooperación o, en palabras de nuestro ánimo corporativo oficial, a «del no al yo».

Divertirse no era la idea central. Básicamente, quería promover un ambiente abierto, colaborativo y de confianza. Por ejemplo, instituimos flextime y eliminamos las tarjetas de tiempo para nuestros trabajadores de fabricación. Aunque siguen cobrando horas extras, nuestros obreros son tratados como empleados asalariados: esperamos que estén aquí y hagan su trabajo sin que los gerentes les miren por encima de los hombros. Cuando los empleados necesitan hacer malabares con sus horarios, lo hacen con los miembros de su equipo y su líder de equipo.

Y hacemos hincapié en la honestidad. Esto significa ser abiertos con nuestros clientes, nuestras comunidades (ocupamos el puesto número 27 enÉtica empresarial lista de 2001 de los 100 mejores ciudadanos corporativos), y entre sí. Queremos que los empleados se sientan libres de reconocer los errores y compartirlos con sus colegas, quienes a su vez se espera que apoyen y ayuden a convertir los errores en experiencias de aprendizaje.

Pero también he descubierto que, si quieres que la gente «simplemente te diga yo», no está de más traer algo de diversión y humor al ambiente de trabajo. Recibir un yo-yo, un «premio de doble yo», no es un gran incentivo financiero para cambiar el comportamiento. Pero sí ayuda a dejar en la mente de la gente el espíritu que intentamos fomentar en Brady.

Seis principios de diversión seria

Claramente, no puedes salirte con la suya promocionando una cultura divertida a menos que muestres resultados comerciales difíciles. Y jugar o ir de fiesta todo el tiempo puede distraerte de lograr esos resultados. Otro riesgo al tratar de aportar algo de ligereza a la cultura corporativa: la gente puede encontrar tales esfuerzos amenazantes, ofensivos o simplemente tontos.

Pero, si se hace con destreza, crear un entorno de trabajo divertido puede contribuir tanto al rendimiento empresarial como a una sólida cultura corporativa. (Para ver tres ejemplos de cómo Brady se ha beneficiado de no tomarse a sí mismo demasiado en serio, vea las barras laterales «Doing the Packarena», «From No to Yo» y «When the Camel Died»). Unos pocos principios sencillos pueden ayudarte a tener éxito.

Haciendo el Packarena

En el verano de 1996, los Green Bay Packers esperaban con ansias una temporada prometedora. Así que para nuestro picnic anual del Bradyfest, un ejecutivo de nuestra división Signmark decidió preparar algo que atrajera a los fervientes fans de los Packers de Brady. Se acomodó en una rutina puesta a la música de la macarena, el baile popular de la época, pero con movimientos futbolísticos: tomas el chasquido, das un paso atrás, pasas, recibes el balón, celebras el touchdown.

Una estación de televisión local salió y filmó una actuación del Packarena desde nuestro patio delantero aquí en la sede corporativa. Cerca de 300 personas de todos los segmentos de la compañía se presentaron con camisetas de los Packers para actuar para las cámaras. Las porristas de los Packers bajaron de Green Bay. Bueno, tan pronto como se emitió el Packarena, nuestra centralita se atascó: la gente quería una copia del «Libro de jugadas de Packarena», las instrucciones para bailar. Poco después, fuimos a las escuelas primarias para enseñar el baile a los niños. Las porristas de Green Bay lo aprendieron y lo hicieron durante el descanso en uno de los partidos en casa de los Packers.

Probablemente sea la mayor publicidad que Brady haya recibido. El Packarena fue la comidilla de Milwaukee durante semanas. Más importante aún, fue la charla de Brady, que generó un buen sentimiento sobre la empresa entre los empleados tanto en la fábrica como en las oficinas corporativas.

Del no al yo

Uno de los grandes retos a los que se enfrentó Brady cuando llegué en 1994 fue la fragmentación de la empresa y la competencia entre las unidades de negocio. Así que reunimos a 50 de los mejores empleados de Brady en una reunión fuera de las instalaciones en un resort cerca de Milwaukee y hablamos sobre cómo podríamos cerrar las brechas entre divisiones y geografías y sobre el tipo de cultura que nos gustaría tener en Brady. En un momento durante la reunión de cuatro días, alguien hizo un gran comentario sobre hacia dónde debería dirigirse la empresa, y un tipo de la audiencia llamado Greg Jehlik gritó: «¡Oye!» Ese fue inmediatamente el estribillo humorístico de la reunión. Al final, habíamos expuesto en un sencillo documento lo que queríamos que fuera nuestra cultura. Dije que parecía que estábamos describiendo un viaje de no a ti. Y eso se convirtió en nuestro ánimo para la reunión y para la compañía.

Aunque la gente se contuvo un poco en esta reunión inicial, una sensación de diversión burbujeaba justo debajo de la superficie. Por ejemplo, un compañero llamado Dan Page se puso de pie y dijo que en los seis años que había estado en Brady, nadie le había agradecido sus esfuerzos. Esa noche, nuestro director de formación fabricó un montón de botones que decían: «Gracias, Dan Page». Al día siguiente, todo el mundo llevaba puesto uno y caminaba hacia Dan y le decía: «Gracias». Estaba claro que todos los elementos de una cultura más floja estaban ahí; solo teníamos que liberarlos.

Alrededor de un año después, en un esfuerzo por difundir este cambio cultural en toda la empresa, decidimos reunir a más de 50 directivos. Así que planeamos una reunión para aproximadamente una de cada diez personas de la empresa, unos 220 empleados de todas partes de Brady. No podíamos darnos el lujo de enviar a tanta gente a un resort, así que decidí reunirnos en un dormitorio de la Universidad de Wisconsin-Madison. Tengo mucha resistencia.

No había aparcamiento, así que tuvimos que tomar autobuses desde Milwaukee. Y aunque la gente tenía habitaciones individuales, tenían que compartir baños al final del pasillo. (Esta fue una afrenta particular para los 50 ejecutivos que habían estado en la reunión del año anterior, que se había celebrado en el American Club, un resort propiedad de Kohler, el fabricante de accesorios de baño. Los baños privados eran increíbles, aproximadamente del tamaño de las salas de conferencias). En el check-in, les dimos a todos un par de chanclas, una bolsa de lavandería y un jabón con el logo de Brady.

La mayoría de la gente dice que es la mejor reunión de negocios a la que han asistido. Los dormitorios eran tan espartanos que todos se quedaron en las zonas comunes y se conocieron. Eso derribó muchas barreras. Asistieron personas de todo el mundo y les pedimos a cada uno que trajera una canción en su propio idioma junto con copias impresas con ortografía fonética para que la gente pudiera cantar. Nuestro mánager en Japón cantó una canción japonesa seria, seguida de una actuación improvisada de «Good Golly, Miss Molly», que había interpretado cuando estaba en una banda de rock cuando era niño. Fue tremendamente divertido. Y creo que la gente salió de allí sintiéndose parte de un equipo Brady.

Cuando murió el camello

Lo llamamos el «video del camello muerto» y se ha convertido en parte de la tradición de Brady.

En 1995, buscábamos una forma de transmitir a las personas una visión vívida del futuro de la empresa, una visión de crecimiento de primera línea lograda al proporcionar soluciones completas a las necesidades de nuestros clientes. Así que decidimos hacer un vídeo que esperábamos que retratara este mensaje de una manera memorable. La producción se realizó internamente, utilizando a los empleados como actores.

El video comienza con un hombre con una larga bata con capucha arrastrándose sobre sus manos y rodillas a través del desierto. (No hace falta decir que hubo un carajo colectivo cuando los empleados reconocieron al actor, cuya cara estaba mayormente oscurecida por su prenda). Cerca de la muerte, se encuentra con un letrero que dice «agua» en árabe —subtítulos en inglés proporcionaron la traducción— con una flecha apuntando hacia la fuente. Pero el signo de Brady se ha derrumbado y el hombre no sabe en qué dirección dirigirse. Así que levanta su teléfono móvil y lo sostiene cerca de la etiqueta localizadora de códigos de barras del letrero. El teléfono escanea la información y lo conecta vía satélite con un representante de servicio al cliente de Brady.

El hombre explica que su camello se derrumbó hace dos días y que está a punto de morir de sed. En cuestión de horas, el hombre está bebiendo un vaso de agua helada en una silla de césped equipada con sombrilla enviada a él en el desierto desde Seton, el brazo de marketing directo de Brady. También se le ha ofrecido un camello de reemplazo y un nuevo letrero, incluyendo una opción de instalación. El mensaje: Existen oportunidades de crecimiento en la creación de servicios relacionados con los productos de Brady, pero que van más allá. La esperanza: la gente interiorizaría el mensaje porque se reía mientras lo absorbía.

Debido a que el vídeo generó tanta expectación, hicimos otro 18 meses después con el mismo escenario de apertura. Sin embargo, esta vez destacamos algunos de los cuellos de botella existentes para proporcionar un servicio al cliente oportuno y eficaz: el proceso de aprobación de crédito, la gestión de las devoluciones de los clientes y la conversión de divisas, entre otros. En esta versión, cuando un repartidor llega con una botella de agua ocho días después de la llamada telefónica del camellero, solo queda un esqueleto para aceptar la entrega. De nuevo, aunque la presentación fue humorística, el mensaje fue claro y tuvo impacto. El vídeo dio lugar a una importante iniciativa de toda la empresa para mejorar nuestros procesos comerciales.

La gente no siempre está tan rígida como parece.

Sin duda, algunas personas se opondrán a los intentos de aportar un poco de ligereza al lugar de trabajo. Puede que les resulte inapropiado para un establecimiento. Si el jefe está organizando una actividad «divertida», puede que la encuentre condescendiente. O puede que simplemente se sientan incómodos participando. Seamos realistas, a algunas personas no les gusta echarlo a revolver. Y está bien, siempre y cuando se respete su punto de vista y se sientan seguros al expresarlo.

Al mismo tiempo, sin embargo, encuentro que muchas personas se sienten más cómodas divirtiéndose en el trabajo de lo que tú, o ellos, piensan inicialmente, especialmente cuando saben que la diversión es una parte aceptada de la cultura. Por ejemplo, al principio de mi mandato, decidimos cambiar significativamente la estructura organizativa de Brady creando el puesto de gerente de unidad de negocio global. Nuestro CFO en ese momento era de ascendencia italiana, y en broma acortó el término gerente de unidad de negocio global a «gumba», jerga italoamericana para un tipo normal.

Después de que decidimos reorganizarnos, uno de mis gerentes más abotonados solicitó una reunión conmigo con poca antelación. Era una de mis mejores personas, y yo estaba pensando: «Oh Dios, me va a decir que se va». Bueno, entró en mi oficina, se sentó y dijo con mucha seriedad: «Quiero ser gumba». Me sorprendió hasta que me di cuenta de que el gerente, a quien consideraba completamente serio, me estaba sacudiendo la cadena juguetonamente.

La risa es un idioma internacional.

La gente suele decir que el humor no se traduce bien, pero creo que un espíritu de diversión puede transmitirse a través de las fronteras nacionales. Por ejemplo, cuando duplicamos el tamaño de nuestra planta de fabricación en Brasil, fui allí a cortar la cinta. Di mi discurso en portugués muy duro y, al final, los trabajadores gritaron al unísono. Me llevó una fracción de segundo darme cuenta de lo que decían: «¡Oye!»

Cuando estuve en Kodak, tuve una reunión con algunos directivos en Alemania. Varios días antes, había sido citado en una revista de negocios estadounidense sobre el tema de las diferencias culturales. Dije que me sentiría cómoda quitándome los zapatos en Japón, donde era costumbre, pero nunca lo haría en Alemania. Bueno, puedes adivinar el chiste de esta historia. En algún momento de la reunión, miré debajo de la mesa y vi que todos estaban descalzos—y pronto rugieron de risa.

Es evidente que hay que estar atento a las sensibilidades culturales. Pero aunque puede ser necesario un poco de delicadeza para exportar el sentido particular del humor y la diversión que existe en los Estados Unidos a las divisiones de todo el mundo, creo que los riesgos son menores de lo que la mayoría de la gente imagina.

Aún puedes cortarte en tiempos difíciles.

Ciertamente, hay períodos en una empresa en los que hacer alegres es inapropiado. Hace dos años cancelamos el picnic anual de la empresa, un evento elaborado y muy esperado llamado BradyFest, poco después de anunciar una importante ronda de despidos. Claramente, no habría sido correcto celebrar cuando la gente acababa de perder su trabajo. Cancelar el picnic era una forma de mostrar respeto por aquellos que tenían que dejar la empresa.

Al mismo tiempo, el humor y la diversión a veces pueden ayudar a una empresa a superar los momentos difíciles. Cuando era jefe de la división de fotografía instantánea de Kodak, efectivamente recibimos nuestra sentencia de muerte cuando un tribunal falló favorablemente a Polaroid en un caso de patente. Así que buscamos formas de mantener la moral de los empleados cuando nos vimos obligados a cerrar un negocio que finalmente habíamos logrado rentabilizar. En un almuerzo de unas 50 personas clave, uno de mis gerentes me regaló su viejo par de botas de combate de la fuerza aérea como símbolo del desalentador desafío de liderazgo al que me enfrenté. La gente había apostado sobre si me pondría las botas en el acto (lo hice), y esas botas se convirtieron en un icono de la arenosidad de la división en estos tiempos tan desalentadores. Más tarde, hicimos una cinta de vídeo para que el equipo de ventas sobre el terreno respondiera a sus preguntas y se mantuviera animado. Era un video de cabeza parlante estándar, en el que ponía al día a la gente sobre desarrollos legales y cuestiones como el futuro servicio al cliente. Al final, me di la vuelta y me alejé, y la cámara bajó hasta mis pies, calzado con las botas de combate. Era humor horca, pero ayudaba a mantener a la gente en marcha.

La diversión se puede institucionalizar.

Cada primavera, pedimos a los empleados que lleven a cabo una limpieza importante de sus áreas de trabajo. Tenemos oficinas abiertas en nuestra sede corporativa de Milwaukee, por lo que es importante que los espacios de todos estén presentables cuando los clientes nos visiten. En la planta de la fábrica, aunque las áreas de trabajo suelen estar bastante ordenadas por razones de seguridad, a veces puede haber desorden. Pero a nadie le gusta este rito anual. Así que, en un esfuerzo por infundir un sentido del juego en una tarea potencialmente lúgubre, otorgamos un premio anual —el sello de aprobación de Brady Housekeeping— a personas con áreas de trabajo especialmente cuidadas. El día señalado, con el mejor atuendo de Martha Stewart que puedo reunir, hago las rondas y reparte los premios. ¿Qué cursi? Tal vez. ¿Una pérdida de tiempo? No lo creo. Además de hacer que una tarea sea menos onerosa para los empleados, entregar los premios me da otra oportunidad de comunicarme con ellos en su territorio.

Para impulsar la innovación, establecimos otro programa y le dimos un nombre: el programa Lego, por los pequeños bloques de construcción. Suponiendo que una buena idea no debería tener que esperar al presupuesto del próximo año, iniciamos oportunidades fuera del ciclo para financiar nuevas ideas prometedoras. Si se aprueba la idea de alguien, le otorgamos un bloque de Lego real, un reconocimiento de que la idea representa un pilar para el futuro de Brady. En la primera ronda de inversiones financiadas en nuestros sistemas de códigos de barras y software en las start-ups de nuestra empresa de catálogos en Italia y Australia. Los negocios que hicieron crecer las ideas representan hoy 10% de los ingresos anuales de la empresa.

La diversión puede ser ad hoc.

Si se puede fomentar la diversión en los programas formales, también puede ocurrir en bromas de una sola vez. El vicepresidente de marketing directo de Brady, Dick Fisk, tiene su sede en Connecticut. Hace varios meses, se quejó de que aunque le gusta el hotel donde se hospeda cuando está en Milwaukee, las almohadas allí son terribles: son espuma, y prefiere las plumas. Así que la próxima vez que vino a la ciudad, el equipo directivo de la compañía le presentó un enorme contenedor de plástico con una almohada de plumas. Etiquetamos el contenedor de forma destacada (usando, por supuesto, el sistema portátil de letreros y etiquetas HandiMark de Brady): «Almohada especial de Dick Fisk». El hotel se lo guarda, y cuando se registra, dicen: «Sr. Fisk, tenemos su almohada para usted». No fue gran cosa, pero me gusta pensar que, en cierta forma, fortaleció a nuestro equipo. (¡Dick respondió a este acto de generosidad dándole a todos en el equipo un par de dientes de Billy Bob!)

El CEO marca la pauta.

Intento con mi propio comportamiento crear un ambiente de diversión. Si la gente me ve riéndome de mí mismo, si ven que incluso me siento cómodo con la gente que ocasionalmente se ríe a mi costa, creo que eso me hace más accesible y también les hace saber a los demás que pasar un buen rato está bien en Brady.

Por ejemplo, trato de hacer de mi oficina un lugar divertido y acogedor. Una de las primeras cosas que hice cuando llegué a Brady fue encontrar un tope para mi puerta. Ahora mi oficina es un destino habitual en el recorrido de orientación formal para todos los nuevos empleados. A veces vuelvo de una reunión y encuentro a 20 personas allí.

El guía turístico probablemente mostrará a todos un retrato grupal de algunos de los principales ejecutivos de Brady, todos nosotros con gafas Groucho Marx y de pie ante la «Gran Muralla China», una amplia exhibición de inodoros montados en el centro de diseño de accesorios de baño de Kohler cerca de Milwaukee. O tal vez el grupo examinará los dos maniquíes de tamaño casi natural, Sven y Eve, con trajes tradicionales escandinavos; sus nombres son acrónimos de nuestras iniciativas de mejora del valor para los accionistas y mejora del valor de los empleados. O pueden notar el yoyo gigante a prueba de balas que me dio un equipo Brady. Espero que los nuevos empleados vean que no me tomo demasiado en serio y que se sientan envalentonados para pasar más tarde a compartir una sugerencia o inquietud.

Llevar el gen de la diversión

Destacar la importancia del CEO en la creación de una cultura corporativa divertida plantea una pregunta: ¿En qué medida esta noción depende de su personalidad? Si bien he intentado aquí sacar algunos principios generalizables, es probable que los esfuerzos falsos de un ejecutivo para imponer artificialmente diversión a una empresa aterrizarán con un ruido sordo.

Es cierto que, en cierto modo, la cultura que he tratado de fomentar en Brady simplemente refleja mi estilo personal, que a su vez refleja la familia amante de la diversión en la que crecí. A mis dos padres les encantó reírse. Mi padre era gerente intermedio en Kodak —de hecho, tenía su antigua oficina algunos años después de su muerte— y solía divertirse con sus colegas e informar directamente. La foto de la gente Brady con gafas Groucho Marx se hace eco de una reunión que mi padre tuvo una vez con su personal, durante la cual todos llevaban orejas de Mickey Mouse que le había pedido a un colega que comprara en Disneyland. Y una vez envió un memorando a su equipo refiriéndose a un pasaje clave en una página en particular de un manual de computadora de IBM. La página estaba en blanco, y las notas subsiguientes que debatieron su significado le dieron una risita a él —y, cuando se dieron cuenta de su broma, a los demás miembros del equipo—.

Y mi madre... bueno, apenas sé por dónde empezar. Cuando mi hijo de 13 años era pequeño y quería un cuento para dormir, empezamos a contar lo que llamamos historias divertidas de abuelas. Estas historias, creo que contamos 16 en total, capturan su enfoque de la vida que puede hacer, aunque un poco loco. Una vez se subió a la minimoto de mi hermano y rugió como Evel Knievel antes de deslizarse en un largo patín y desaparecer bajo una hilera de pinos. En otra ocasión prometió arreglar una canaleta con fugas, no pudo entender por qué la pistola de calafateo estaba atascada, se arrojó un chorro en el ojo mientras realizaba una inspección, se volcó sobre la escalera y terminó colgando de un aro de baloncesto hasta que mi hermano la rescató. Y a ella le gustaba contar estas historias tanto como a la siguiente persona.

Ciertamente, algo de la inquietud de mi familia se me pasó por encima, si no lo heredaba. En Kodak, creo que la gente se acostumbró a mis payasadas. (Simplemente pusieron los ojos en blanco cuando una vez me vestí de fantasma mientras volaba a una reunión corporativa fuera de las instalaciones, para protestar por tener que dejar a mi hijo en Halloween, una de las noches más importantes del año para un niño de cuatro años). En Brady, espero que la gente lo aprecie. Después de todo, la primera matrícula de mi camioneta Dodge Ram decía «No2Yo», un anuncio de nuestra cultura corporativa.

Aún así, la historia de Brady trata de algo más que los esfuerzos de una mujer amante de la diversión para crear una animada cultura corporativa. Es cierto que, en este momento en los negocios estadounidenses, las mujeres CEO, por inusuales que sean, pueden tener mayor libertad para experimentar que los hombres, aunque les diría a mis homólogos masculinos que se sienten atados por prejuicios sobre un estilo de gestión masculino: «Oye, tú eres la jefa. Ve por ello». Además, si estás tratando de que tu empresa se afloje, claramente será más fácil si estás bastante suelto.

Pero así como he visto a empleados relativamente solemnes adoptar un espíritu de diversión cuando no lo esperabas, creo que todos, excepto los directores ejecutivos más abotonados, pueden hacer que la cultura de su empresa se relaje sin dejar de ser fieles a sus propias personalidades. Y diría que la posible payoff hace que valga la pena el esfuerzo. Ciertamente, parece haber poco riesgo.

A pesar de las risas que hemos compartido con Brady —o, diría yo, en parte por ellas—, la compañía ha duplicado sus ventas y casi triplicado sus ingresos netos y su capitalización bursátil en los últimos siete años. No atribuiría este desempeño únicamente a que tengamos una cultura divertida, ni a que yo sea el CEO. Muchas personas y factores han sido responsables del éxito de la empresa a la hora de revitalizarse.

Pero nuestro desempeño es una señal de que una empresa puede ser divertida y amigable para sus empleados y feroz con sus competidores. De hecho, la diversión nos ha hecho más feroces, al hacer que la organización sea más flexible y dinámica y que nuestra gente sea más creativa y entusiasta. Y espero que haya hecho la vida más agradable para las personas que trabajan aquí.

Nuestra división Signmark hace algunos carteles humorísticos, así como aquellos sombríos que advierten a la gente que tenga cuidado con los líquidos inflamables y los suelos resbaladizos. Uno de estos carteles novedosos dice: «No estoy estresado, como lápices por fibra». Se podría decir que, en última instancia, nos esforzamos por crear un lugar de trabajo donde los lápices no siempre desaparezcan del almacén.

— Escrito por Katherine M. Hudson