Transformación digital impulsada por el descubrimiento

Resumen.

La enorme amenaza que representan las tecnologías y los modelos digitales pone en pánico a muchas empresas establecidas. En respuesta, a menudo hacen grandes movimientos de apuesta en la granja que fracasan gravemente. Es mucho más sensato adoptar un enfoque gradual de la transformación digital, dicen McGrath y McManus. Basándose en una técnica que McGrath ayudó a desarrollar en la década de 1990 (planificación basada en el descubrimiento), ambos aconsejan a los ejecutivos de las empresas tradicionales que tomen las cosas paso a paso. En lugar de intentar un giro de todo o nada, los titulares deberían explotar sus mayores recursos y conocimientos y explorar una variedad de ideas a la vez. Al encontrar continuamente formas de solucionar problemas con la tecnología digital, probar y perfeccionar suposiciones sobre lo que funciona, obtener nueva información y minimizar los riesgos, pueden aprender gradualmente hacia una respuesta digital eficaz.

Considera la estrategia de Best Buy para contraatacar a Amazon. Best Buy rediseñó sus procesos para poder reducir costos y igualar los precios; convirtió sus tiendas en un activo al permitir que los pedidos en línea se recogieran allí (evitando dolores de cabeza en las entregas); cobró tarifas a las marcas por estar en los ministerios dentro de sus puntos de venta; y creó un equipo de consultores tecnológicos que fortalecieron a los clientes relaciones.

Idea en resumen

El problema

Las empresas establecidas gastan miles de millones tratando de convertirse en orquestadoras digitalizadas de algún nuevo ecosistema, solo para caer de frente.

Por qué sucede

Los directores ejecutivos creen que la amenaza existencial que representan los disruptores digitales requiere una respuesta gigantesca que rompa los modelos.

La solución

Adopte un enfoque experimental incremental: transformación digital basada en el descubrimiento. Busque problemas que solucionar con la tecnología digital, pero aproveche sus amplios conocimientos sobre los clientes, su amplio alcance operativo y sus amplios grupos de talentos mientras aprende el camino hacia un nuevo modelo de negocio.

¿Cuál es tu estrategia digital? Esa simple pregunta a menudo pone en pánico a los directores ejecutivos de las empresas tradicionales. Creen que las tecnologías digitales y los modelos de negocio representan una amenaza existencial para su forma de hacer negocios y, por supuesto, tienen razón. Pero la presión que sienten a menudo los lleva a hacer grandes movimientos para apostar en la granja, y eso suele estar mal.

Veron, un gran proveedor multinacional de servicios de telecomunicaciones, es un buen ejemplo. Su nueva plataforma digital, introducida en 2017, fue un proyecto enorme, en el que participaron 100 empleados en Ámsterdam y otros cien en su oficina de Londres. La idea era crear una aplicación móvil que ofreciera a los usuarios experiencias localizadas enriquecidas y sirviera de canal de ventas para los socios comerciales de Veron (como Mastercard). La dirección consideró que el proyecto era su máxima prioridad. Pero después de ser lanzada con mucha fanfarria, la aplicación recibió una respuesta tibia de los clientes y se desechó el esfuerzo por construir un nuevo ecosistema a su alrededor. El fracaso provocó un éxodo directivo, despidos y una estrategia de regreso a lo básico con esfuerzos digitales marginados a la fase de proyecto piloto.

Sin embargo, Veron todavía necesita un nuevo modelo de negocio, y está claro que no puede permitirse realizar muchas más grandes inversiones en la búsqueda de uno.

No tiene por qué ser así. El hecho de que una amenaza sea enorme no significa que la respuesta tenga que serlo. Por el contrario, empresas como Veron estarían mucho mejor si adoptaran un enfoque más gradual de la transformación a lo largo del tiempo. Si bien siempre deben tener una visión de hacia dónde quieren ir, deben abrirse camino hacia ella encontrando continuamente oportunidades para digitalizar procesos problemáticos en sus operaciones principales. Cuando aborden esos proyectos, aprenderán qué métricas utilizar, qué supuestos deben revisar, dónde pueden introducir nuevos modelos de negocio y quiénes podrían ser sus nuevos competidores. Y a medida que absorban esas lecciones, su comprensión de su panorama competitivo —y los objetivos a largo plazo que se han fijado— cambiará inevitablemente.

Giles Revell

Ya existe un proceso para este tipo de enfoque de estrategia de aprendizaje continuo: la planificación basada en el descubrimiento (DDP). Uno de nosotros, Rita e Ian MacMillan, la desarrollamos en la década de 1990 como metodología de innovación de productos, y más tarde se incorporó al popular conjunto de herramienta de «lean start-up» para lanzar negocios en un entorno de alta incertidumbre. En su centro hay un proceso de bajo costo para probar rápidamente las suposiciones sobre lo que funciona, obtener nueva información y minimizar los riesgos.

En las páginas siguientes describiremos cómo una forma adaptada de DDP puede ayudar a las empresas existentes a enfrentar los desafíos digitales y a aprender su camino hacia un nuevo modelo de negocio. Comencemos analizando con más detalle por qué una transformación paso a paso funciona mejor para las empresas tradicionales que el enfoque de todo o nada que caracteriza el pivote de una startup.

La ventaja incremental de las firmas tradicionales

Durante mucho tiempo, los economistas se han preguntado por qué existen empresas y, a un nivel más granular, qué tareas pertenecen a los límites de una empresa determinada. Una línea de pensamiento, iniciada por Ronald Coase en la década de 1930, sugiere que, en determinadas condiciones, las transacciones de mercado a menudo no son satisfactorias para los individuos: cuando es difícil o costoso obtener información sobre lo que se quiere comprar, cuando es difícil encontrar gangas porque la información es asimétrica, y cuando es costoso o difícil hacer cumplir los acuerdos. Si se aplica alguna de estas condiciones, tiene sentido mantener las actividades involucradas dentro de una empresa.

Hasta hace poco, las fronteras entre las empresas y los mercados se conocían bien y eran relativamente fijas. Sin embargo, las tecnologías digitales han cambiado todo eso al permitir utilizar los mercados para una gran cantidad de trabajo que antes se realizaba de manera más eficiente dentro de las empresas. Plataformas como Alibaba y Amazon han facilitado la externalización de funciones como seleccionar proveedores, negociar precios, hacer cumplir contratos, gestionar pagos y mucho más.

Como resultado, los ejecutivos de las empresas que nacieron digitales tienen suposiciones sobre cómo deben estructurarse las transacciones que son completamente diferentes a las de los ejecutivos de las empresas heredadas. Además, debido a que las estructuras de las empresas digitales evolucionan constantemente, sus gerentes revisa esos supuestos con frecuencia. Las empresas directas al consumidor (como Casper en colchones, Harry en afeitado y Warby Parker en anteojos) experimentan y ajustan constantemente funciones como envío gratis, paquetes de productos, bonificaciones por añadir artículos,. Esas tácticas simplemente no están disponibles para un titular que vende a través de distribuidores. Y como las empresas digitales eliminan a los intermediarios, pueden ser rentables a una escala mucho menor.

Una consecuencia clave de todo esto es que las start-ups digitales pueden cambiar de dirección, o pivotar, sin destruir mucho valor. Por lo general, no son tan intensivos en capital y no tienen grandes nóminas. Los fundadores de Rooted, por ejemplo, inicialmente vendieron las plantas de sus apartamentos directamente a los consumidores, y luego se mudaron a un espacio separado y contrataron empleados. Para esas empresas, el fracaso es relativamente barato, a menos que ocurra tarde en el día (o los inversores sucumban al mantra del crecimiento a toda costa que está desentrañando la suerte de muchos de los llamados unicornios).

Sin embargo, los empleados, gerentes y accionistas de las empresas tradicionales no pueden pivotar sin destruir el valor. Si sus apuestas digitales fracasan, los trabajadores pierden sus puestos de trabajo y los activos físicos tienen que descargarse a precios de rebaja. Y a diferencia de los capitalistas de riesgo que respaldan a las start-ups, los inversores de lo que una vez fue una empresa segura pueden no tener el colchón de inversiones de alto rendimiento para compensar sus pérdidas.

Pero aunque las firmas tradicionales no pueden cambiar fácilmente, la buena noticia es que no necesitan hacerlo. Piensa en lo que las grandes empresas pueden hacer que las startups no pueden hacer. Las empresas emprendedor casi siempre explotan una sola idea. Por lo general, no pueden probar varias versiones de la misma idea al mismo tiempo, y mucho menos varias ideas. Una gran empresa, por el contrario, tiene los recursos para explorar una variedad de ideas y puede experimentar con mayor facilidad con diferentes procesos y operaciones, lo que hace que sea más probable que descubra un modelo dominante que una start-up. Esto también da a una gran empresa una mejor oportunidad de responder eficazmente a un desafío digital.

Los objetivos deben enmarcar la tecnología como una oportunidad para el negocio.

Tomemos el caso del distribuidor alemán de metales Klöckner. Su CEO, Gisbert Rühl, quería crear una plataforma digital para toda la industria, pero no patrocinó un gran esfuerzo para crear una. En cambio, su objetivo era desarrollar competencias digitales gradualmente, a la vez que se beneficiaba del conocimiento y la visión de las personas que trabajaban en el negocio siderúrgico principal de la empresa. Durante los dos primeros años, Rühl se centró en la digitalización de procesos manuales ineficientes; la empresa creó una tienda online, un portal de contratos, herramientas de transparencia de pedidos y una aplicación de gestión de piezas. Gracias a estos esfuerzos, aprendió lo suficiente como para crear una plataforma en la que la empresa y los clientes pudieran interactuar sin problemas.

La historia de Klöckner revela otra ventaja que tienen las empresas tradicionales, al menos en las primeras etapas de la adopción de modelos digitales por parte de un sector. Están dirigidos por personas que ya conocen a sus clientes y pueden extraer valiosas bases de datos de transacciones anteriores para obtener información. Las start-ups suelen estar dirigidas por expertos técnicos y suelen estar impulsadas por nuevas funcionalidades técnicas en lugar de por la cartera completa de lo que buscan los clientes. Si pones en el trabajo a un equipo de personas que conocen a los clientes, tendrás más posibilidades de hacer que tu inversión digital sea rentable. Por eso Klöckner insistió en que todos los proyectos se centraran en cómo ayudar a los clientes a comunicarse de forma más fácil y eficiente con la empresa. No es el único objetivo que hay que fijar, por supuesto. Otra empresa podría empezar con la prioridad de acortar el tiempo que lleva responder a una solicitud de un cliente. Pero sea cual sea el objetivo, debería enmarcar la tecnología como una oportunidad para el negocio en lugar de enmarcarlo como una oportunidad para la tecnología.

Una vez que se acepta la idea de que las empresas deben tratar de generar disrupción de manera no disruptiva, el desafío se transforma sutilmente de «¿Qué nuevo modelo de negocio debemos respaldar?» a la pregunta más matizada, «¿Cómo podemos aprender el camino hacia un modelo adecuado para nuestro negocio?» Ahí es donde entra en juego el DDP.

El contexto digital

El DDP es algo parecido a la ingeniería inversa. Cuando lo usas en el desarrollo de productos, empiezas por imaginar la oferta que quieres crear y luego descubre qué necesitarías cambiar para llegar allí. Sin embargo, cuando lo aplicas a las transformaciones digitales, la atención se centra en reinventar la forma en que vendes y entregas los productos que ya elaboras, así como en identificar cómo crear y entregar nuevo valor a través de nuevas capacidades digitales.

Toma la generación de energía. Las tecnologías digitales están revolucionando esta industria que alguna vez fue estable, al igual que muchas otras industrias. Tradicionalmente, la energía se generaba a partir de una fuente central y se enviaba a su destino a través de una red gestionada centralmente. Sin embargo, los nuevos avances han permitido distribuir dinámicamente la energía generada por pequeños productores dispersos que aprovechan múltiples fuentes de energía. Las personas con paneles solares en sus techos o molinos de viento en sus jardines pueden vender el excedente de energía a la red, lo que hace que el costo de inversión en hardware de generación de energía sea más asequible para los hogares y reduce la dependencia del público de las enormes centrales eléctricas de combustibles fósiles. Si los titulares asumen que el antiguo modelo de negocio predice el éxito futuro, es probable que cometan grandes errores. La apuesta fallida de General Electric al dominio continuo de las centrales eléctricas basadas en combustibles fósiles es un ejemplo dramático.

Giles Revell

Vamos a explorar qué implica aplicar un enfoque DDP a las transformaciones digitales. Hay cinco pasos clave:

1. Defina la experiencia operativa: no se trata solo de lo digital

Antes de invertir en una línea de código, busca lo que no funciona bien en tu operación. ¿Dónde necesitas soluciones alternativas regularmente o tienes que detener un proceso inesperadamente para obtener más información o involucrar a otra persona? Es probable que se trate de áreas en las que la digitalización puede mejorar. A continuación, piense en cómo rediseñar sus operaciones allí para que la tecnología añada valor, mejorando las ofertas y los procesos, de forma más rápida, económica o conveniente.

La empresa minorista Best Buy es una empresa que pudo reconfigurar su operación de negocio de manera que creara ventajas competitivas que los jugadores digitales no podían replicar. En 2010, Amazon lanzó su aplicación de comparación de precios, una de las muchas herramientas que permitía a los compradores comprar productos en una tienda física pero pedir los mismos artículos con descuento en línea. Llamada «showrooming», la práctica amenazaba con exprimir la sangre vital de las cadenas minoristas, que luchaban por ofrecer precios competitivos mientras pagaban los bienes raíces, el personal y el inventario. Fue una de las razones Best Buy perdió 1.700 millones de dólares en un solo trimestre de 2012.

Hubert Joly, el CEO contratado para dar la vuelta a la empresa, centró su estrategia (y su modelo de negocio) en resolver dos problemas: ventas negativas comparables y márgenes operativos decrecientes. Para hacer esto, imaginó una empresa que combinara lo humano, lo físico y lo digital de maneras que a un jugador solo en línea le resultaría difícil igualar. Comenzó por imaginar qué tipo de experiencia del cliente podía ofrecer Best Buy y, lo que es más importante, identificar dónde no había aprovechado las tecnologías digitales para crear esa experiencia.

De esto nació Best Buy's Renew Blue , que tenía cinco componentes: una experiencia del cliente revitalizada; un cambio en las asociaciones con los proveedores; inversiones en iniciativas ecológicas y sociales; la experiencia de los empleados; y un retorno para los inversores. Se establecieron objetivos financieros y experimentos para cada componente.

Para mejorar la experiencia de los empleados, Best Buy lanzó iniciativas centradas en la moral de la fuerza laboral, como recuperar un popular descuento para empleados que se había suspendido e invertir en capacitación más intensiva. Para atraer a los clientes, la empresa comenzó a igualar los precios de Amazon y otros actores del comercio electrónico, lo que requirió un esfuerzo enorme para revisar las actividades de almacenamiento, software y cadena de suministro de Best Buy. Pero como los clientes podían salir de las tiendas con los productos, podían evitar la espera y las molestias (como la piratería en los porches) de recibir productos caros, y eso le dio a Best Buy una ventaja importante. La empresa también creó un sistema a través del cual los clientes podían pedir productos en línea para entregarlos o recogerlos en la tienda. Con el 70% de los estadounidenses viviendo a menos de 15 millas de un punto de venta Best Buy, ese enfoque demostró ser extremadamente rentable.

El nuevo modelo de Best Buy convirtió la desventaja de los costosos inmuebles en una ventaja. En sus más de 1.000 grandes ubicaciones, marcas como Apple, Samsung y Microsoft crearon tiendas dentro de las tiendas, en las que básicamente pagaban el alquiler para presentar sus ofertas donde los compradores reales pudieran descubrirlas en persona. Best Buy es una parte neutral para los gigantes tecnológicos en guerra; los archivados Amazon y Google venden sus productos allí. Finalmente, Best Buy invirtió en una capacidad de asesoría a domicilio, en la que consultores asalariados y altamente capacitados van a los hogares de los clientes y brindan ayuda técnica sin vender nada. El objetivo es construir relaciones más sólidas con los consumidores. A lo largo de todo, Best Buy transformó constantemente su huella digital para respaldar la estrategia.

La historia de Best Buy ilustra la importancia de estar dispuesto a repensar las suposiciones sobre cómo utilizar los activos e interactuar con los socios. Los líderes anteriores de la firma no habían visto ninguna manera de igualar el precio de los minoristas en línea. Pero debido a que Joly desafió el pensamiento tradicional, estimuló a la compañía a reimaginar las relaciones con los proveedores (que ahora pagan por estar en las tiendas Best Buy) y rediseñar su cadena de suministro para que los activos físicos de la compañía pudieran apoyar un nuevo modelo de negocio para competir con los gigantes del comercio electrónico.

2. Enfoque en problemas específicos: identificar resultados y métricas de progreso

La pregunta clave de cualquier estrategia de transformación digital es: ¿cómo podemos utilizar los datos y las capacidades digitales para crear un nuevo valor para nuestros clientes? El proceso de DDP traduce ese desafío en objetivos claros del proyecto.

Una métrica de éxito tradicional para nuevos proyectos, incluso hoy en día, es el retorno de la inversión. Pero el ROI no te ayuda a entender qué valor aporta un proyecto para los clientes, al menos no directamente. Además, para calcularlo necesitas estimar tanto las inversiones como los rendimientos, que es precisamente lo que aún no has descubierto. Lo que tienes que hacer en su lugar es identificar métricas que estén más estrechamente vinculadas a las mejoras específicas que esperas que aporten las iniciativas digitales.

Normalmente recopilamos toda esta información en una tabla de «desde hasta», en la que se identifica un problema, se describe lo que se lograría con una solución y se propone una forma de medir el progreso de esa solución. A medida que trabajes en la solución de estos problemas, pondrás a prueba y refinarás tus suposiciones, una disciplina clave del DDP. También puedes capturar lo que has gastado para obtener nuevos conocimientos y lo que te han ahorrado. Con el tiempo, puedes volver a hacer algo similar a un cálculo del ROI.

Abordar los grandes cambios paso a paso

Una parte clave de la transformación impulsada por el descubrimiento es identificar los problemas organizacionales que se pueden abordar con tecnología digital, la mejora deseada para cada uno de ellos y una métrica para evaluar el progreso hacia ella. Toda esta información se captura en una herramienta denominada tabla de conexiones. A continuación se muestra cómo una organización de servicios financieros con la que hemos trabajado llenó su tabla.

En Klöckner, el objetivo final era cambiar el modelo de negocio en el sector del acero de marcar el inventario a un modelo de ingresos por servicios. Al principio, las iniciativas digitales eran sencillas y se centraban en mejorar el proceso de pedido, por ejemplo, sustituyendo el envío de faxes de los pedidos por un portal en línea para realizar pedidos. Con cada una de ellas, el rendimiento en métricas como el tiempo de entrega y el número de pasos necesarios para completar un pedido mejoró. A medida que la empresa adquirió más conocimientos y capacidades, sus proyectos se volvieron más ambiciosos.

Por supuesto, todavía necesitas una forma de medir el progreso en la transformación digital en general, y para ello te sugerimos una métrica que llamamos retorno a tiempo invertido (ROTI). Para calcularlo, solo tienes que dividir tus ingresos totales por el número de empleados. La idea es que las inversiones tecnológicas exitosas le permitan lograr más con menos personas. Por ejemplo, utilizamos datos de informes anuales de 2018 para comparar Amazon (una empresa que da prioridad a lo digital) con Walmart (una empresa heredada más tradicional). Descubrimos que Amazon tenía 232.900 millones de dólares en ventas netas y 647.500 trabajadores a tiempo completo y parcial. Sus ventas por empleado fueron de 359.671 dólares. En contraste, Walmart tenía 495.800 millones de dólares en ventas netas y 2,3 millones de asociados. Sus ventas por empleado fueron de 215.548 dólares. Amazon disfrutó de un rendimiento un 67% superior por empleado.

3. Identifica a tu competencia: lanza una red amplia

Los límites de la industria se han difuminado tanto que los códigos de clasificación industrial estándar (SIC) son más o menos inútiles. Esta es, por sí sola, una de las razones por las que los enfoques convencionales de elaboración de estrategias basados en supuestos de límites están fallando.

Sugerimos que los líderes piensen en el campo de la competencia no como un mercado en el que jugadores similares ofrecen productos y servicios rivales, sino como lo que los estrategas llaman arena. Un escenario se define por la necesidad de un cliente, lo que Clay Christensen denominó el «trabajo por hacer». Es una noción que se remonta a Ted Levitt, quien recomendó que las compañías ferroviarias se consideraran competidoras en el negocio del transporte contra aerolíneas, autobuses, camiones e incluso automóviles. Si los pasajeros ferroviarios son un mercado, los usuarios del transporte constituyen un escenario.

Las firmas inteligentes nacidas en lo digital ya piensan de esta manera. Por ejemplo, Netflix ha dejado muy claro que no pretende competir solo contra la televisión o las películas por el tiempo de los espectadores. Pretende competir contra todas las actividades de ocio posibles que una persona pueda hacer en lugar de ver contenido en streaming. La compañía ve a las empresas de medios tradicionales como sus rivales, por supuesto, pero su liderazgo considera también revistas, libros, podcasts y eventos deportivos como competición.

En este punto del proceso, debes volver atrás y determinar si los resultados y las métricas de éxito que detallaste en los pasos uno y dos son razonables, dada la arena en la que estás compitiendo. ¿Tu categoría está perdiendo parte del monedero frente a otras personas en la arena, por ejemplo, o mantiene la suya propia? Netflix tiene mucho espacio para cumplir sus objetivos de crecimiento, porque el total de horas de visualización de vídeos está aumentando y gran parte de ese crecimiento se debe a la transmisión de vídeo.

4. Busque plataformas: no olvide las implicaciones del ecosistema

En la economía digital, esforzarse por convertirse en un intermediario a través del cual otros compran y venden bienes es una estrategia muy popular. Es un modelo de negocio tentador, porque una vez que las dos partes de un mercado se han unido a una plataforma, tienen pocos incentivos para saltar a otra. Esto se debe en parte a los efectos de red, por los que el valor de una plataforma para cualquier usuario aumenta a medida que aumenta el número de otros usuarios en esa plataforma. Airbnb, por ejemplo, se beneficia cuando más anfitriones y más huéspedes lo utilizan y, históricamente, ha hecho todo lo posible para garantizar la lealtad de ambos.

El ROI no te ayuda a entender qué valor aporta un proyecto para los clientes.

Una plataforma también es atractiva porque necesita menos capital. Para dirigir un hotel convencional, tienes que tener bienes raíces, habitaciones que necesitan ser cuidadas, sistemas de reservas, personal,. Airbnb, por el contrario, aprovecha un ecosistema de anfitriones para proporcionar todas esas cosas, y sus actividades controladas directamente son simplemente para hacer coincidir a anfitriones y huéspedes y garantizar transacciones, las cuales se producen completamente en la nube y, por lo tanto, son infinitamente escalables.

Para saber si existe una oportunidad de plataforma, utilizamos una herramienta que denominamos cadena de consumo de clientes (introducida en HBR en 1997). La idea es simple: que a medida que los clientes intentan hacer el trabajo en sus vidas, pasan por una serie de experiencias, comenzando con la conciencia de una necesidad, luego estudian cómo satisfacerlas y van hasta la conclusión de un servicio o el final de la vida útil de un producto. Las tecnologías digitales hacen posible las transacciones de mercado abierto para muchos eslabones de esa cadena, lo que permite a las empresas crear plataformas.

Suena como una mala noticia para las organizaciones establecidas. Pero tienen un as en el agujero: emplean a muchas personas que tienen una profunda experiencia técnica o que entienden los problemas de los clientes. Estas capacidades pueden darles una ventaja a la hora de identificar oportunidades similares a las plataformas y crear ecosistemas. En Klöckner, Rühl se dio cuenta de que una vez que hubiera transparencia de precios —y mucha menos fricción— en el comercio de materias primas metálicas básicas, la ventaja competitiva pasaría a ser proveedores que pudieran ofrecer soluciones y servicios superiores. La empresa combinó las nuevas formas de operar en plataformas (por ejemplo, la creación conjunta de diseños con los clientes) de su brazo digital con la profunda experiencia de su personal (por ejemplo, fabricación con láseres 3D) para desarrollar ofertas personalizadas de mayor valor.

Giles RevellSobre el arte: En su serie «Color cartográfico», el fotógrafo Giles Revell abstrae las formas de las flores, combinando ciencia, gráficos y fotografía para investigar el papel que juega el color en nuestra percepción del mundo.

Convertirse en una plataforma popular no es fácil para las corporaciones. El panorama empresarial está plagado de posibles plataformas que fracasaron a pesar de que parecían tener todos los componentes adecuados. La iniciativa Predix de General Electric, que pretendía ser la plataforma del internet industrial de las cosas, es un ejemplo. En lugar de impulsar la digitalización de los servicios que los clientes valorarían, Predix se vio envuelto en prestar servicios principalmente a unidades GE internas, y a muchas de ellas. Además, como parte de GE Digital, la iniciativa recibió la responsabilidad de pérdidas y ganancias, lo que la orientó hacia contratos a corto plazo con clientes que podrían pagar algunas facturas en el ínterin. También tomó demasiado tiempo demasiado pronto, en lugar de proceder a encontrar una buena opción para sus capacidades y construir a partir de ahí.

5. Pon a prueba tus suposiciones: los fracasos también son lecciones

Una de las herramientas más populares que surgen de DDP es la tabla de puntos de control de suposiciones. Para crear uno, simplemente anota los siguientes hitos por los que pasará tu proyecto digital, qué supuestos se deben probar en cada uno y, si es posible, cuánto costará esa prueba. La belleza de este enfoque es que mueve la conversación de «Oh, te equivocaste, eso fue un fracaso» a «¿Valía la pena ese precio aprender lo que necesitábamos aprender?»

Considere cómo Buffer, un servicio que permite a las personas espaciar las promociones en redes sociales sin tener que predeterminar el momento, probó las suposiciones en su fase de lanzamiento. Joel Gascoigne, cofundador de Buffer, consiguió la idea para el negocio de su propia frustración con lo torpe que era tratar de tuitear de manera más consistente.

La primera suposición que quería probar era si alguien más percibía que esto era un problema. Así que construyó un sitio web de dos páginas muy sencillo. El discurso de la primera página fue «Tweet de forma más consistente con Buffer». Si los usuarios hacían clic en él, se les dirigía a una segunda página, con el título «Hola, nos atrapaste antes de que estemos listos», que tenía un lugar para que las personas introdujeran sus direcciones de correo electrónico si estaban interesados en la solución de Buffer. La mayoría de la gente no lo era, pero algunos sí. Así que Gascoigne añadió una tercera página entre las otras dos para probar las hipótesis de precios. Y de nuevo, la mayoría de la gente no estaba interesada en pagar, pero lo suficiente para convencer a Gascoigne de que construyera el producto.

Luego tuvo que decidir qué tan complejo hacerlo y a cuántas plataformas sociales aplicarlo. Terminó manteniéndolo muy simple y apoyando solo Twitter al principio. En 2018, Buffer tenía más de 1,4 millones de cuentas sociales conectadas a sus aplicaciones.

Muchas grandes corporaciones han adoptado una mentalidad similar de probar y aprender. Varios servicios nuevos facilitan la experimentación; por ejemplo, Alpha, cuyos suscriptores lo utilizan para obtener comentarios rápidos sobre los productos de clientes potenciales antes de tomar decisiones costosas o irreversibles. En WellMatch, una unidad de negocio de Aetna, la experimentación ayudó a resolver los desacuerdos sobre las decisiones de diseño. Según Etugo Nwokah, ex director de producto, un área de desacuerdo tenía que ver con su sitio web: todos los grupos de la unidad querían que su contenido apareciera en la página de destino. La página de entrada de prueba terminó tan ocupada que confundió a los consumidores. La empresa tuvo que volver a la mesa de dibujo y hacer un rediseño, pero pudo hacerlo a un costo y riesgo mucho más bajos que si la página web se hubiera lanzado de verdad.

La recompensa

La transformación digital es compleja y requiere nuevas formas de abordar la estrategia. Empezar a lo grande, gastar mucho y asumir que tienes toda la información probablemente produzca un ataque completo de los anticuerpos corporativos, desde aversión al riesgo y resentimiento hacia tu proyecto hasta simple resistencia al cambio.

Un enfoque basado en el descubrimiento hace que los líderes superen las barreras comunes de la transformación digital. Empezando poco a poco, gastando un poco en un portafolio continuo de experimentos y aprendiendo mucho, puedes ganar a los primeros seguidores y a los primeros en adoptar. Si avanza rápidamente y demuestra un impacto claro en los indicadores de rendimiento financiero, puede crear argumentos y aprender su camino hacia una estrategia digital. También puedes utilizar tus proyectos de digitalización para iniciar una transformación organizacional. A medida que las personas se sientan más cómodas con las comunicaciones horizontales y las actividades que permiten las tecnologías digitales, también adoptarán nuevas formas de trabajar.

Las empresas establecidas tienen grandes ventajas sobre los nuevos competidores: clientes que pagan, recursos financieros, datos de clientes y mercados y grupos de talentos más grandes. Sin embargo, los directores ejecutivos tendrán que integrar la agilidad y la innovación en sus organizaciones más amplias y comunicar las nuevas formas de pensar digital y, al mismo tiempo, minimizar la interrupción de sus negocios existentes. Un enfoque basado en el descubrimiento proporciona una forma de abordar esos desafíos.

— Escrito por Rita Gunther McGrath Rita Gunther McGrath Ryan McManus