Administración

Transformación de la estrategia de la oficina en esquina en acción de primera línea

Astraed

01 may. 2001 — 22 min read

La idea en resumen

Southwest Airlines sigue disparando. El precio de sus acciones subió un compuesto de 21.000% entre 1972 y 1992 y saltó 300% entre 1995 y 2000.

¿Por qué tiene éxito Southwest mientras tantas otras aerolíneas fracasan? Porque se adhiere a su potente principio estratégico: «Satisfacer las necesidades de viajes de corta distancia de los clientes con tarifas competitivas con el costo del viaje en automóvil». Esta frase piadosa, memorable y orientada a la acción destila la estrategia única de Southwest y la comunica a toda la empresa.

Un eficaz principio estratégico permite a una empresa simultáneamente:

mantener el enfoque estratégico,
empoderar a los trabajadores para innovar y asumir riesgos,
aprovechar oportunidades fugaces,
crear productos y servicios que satisfagan los cambios sutiles en las necesidades de los clientes.

En el mundo actual que cambia rápidamente, las empresas deben integrar la toma de decisiones descentralizada con acción coherente y estratégica. Un bien elaborado y hábilmente implementado principio estratégico les permite alcanzar ese delicado equilibrio.

La idea en la práctica

Sello distintivo de poderosos principios estratégicos

Un principio estratégico de éxito:

Fuerza las compensaciones entre los recursos de la competencia.

Ejemplo:

Expansión de Southwest Airlines en 1983 al área de alto tráfico de Denver parecía sensato. Pero los retrasos inusualmente largos debido al mal tiempo y el tiempo de taxi habrían obligado a Southwest a aumentar los precios de los boletos, impidiéndole adherirse a su principio estratégico de ofrecer tarifas aéreas competitivas con el costo del viaje en automóvil. La compañía se retiró de Denver.

Prueba la solidez estratégica de decisiones concretas vinculando los conocimientos estratégicos de los líderes con el sentido pragmático de los operadores de línea.

Ejemplo:

El principio estratégico de AOL, «La conectividad del consumidor es lo primero, en cualquier momento y en cualquier lugar», puso a prueba la sabiduría de una poderosa decisión empresarial: expandir la red global de AOL mediante alianzas con socios locales, en lugar de utilizar su propia tecnología en todas partes. La comprensión de la cultura local por parte de los socios aumentó considerablemente la conectividad de los clientes.

Establece límites claros dentro de los cuales los empleados operan y experimentan.

Ejemplo:

En el gigante de los fondos mutuos The Vanguard Group, los empleados de primera línea concibieron una idea potente: permitir que los clientes accedan a sus cuentas en línea, pero limiten el comercio en línea. Esta medida mantuvo bajos los costos de Vanguard, lo que permitió a la empresa ceñirse a su principio estratégico: crear un «valor inigualable para los inversores y propietarios».

Creación y comunicación de su principio estratégico

Capturar y comunicar la esencia de la estrategia de tu empresa en una frase sencilla, memorable y procesable no es fácil. Estos pasos pueden ayudar a:

1. Redactar un principio estratégico de funcionamiento. Resume tu estrategia corporativa—su plan de asignar recursos escasos para crear un valor que lo distinga de la competencia— en una frase breve. Esa frase se convierte en tu trabajo principio estratégico.

2. Pon a prueba su resistencia. Perdura un buen principio estratégico. Pregunte: ¿Nuestro principio estratégico de trabajo captura la esencia atemporal del valor competitivo único de nuestra empresa?

3. Pon a prueba su poder comunicativo. Pregunte: ¿La frase es clara, concisa y memorable? ¿Te sentirías orgulloso de pintarlo en los laterales de los camiones de tu empresa, como hace Wal-Mart?

4. Pon a prueba su capacidad para promover y orientar la acción. Pregunte: ¿Exhibe el principio los tres atributos esenciales: forzar compensaciones, poner a prueba la sabiduría de los movimientos empresariales, establecer límites para la experimentación de los empleados?

5. Comuníquelo. Comunica tu principio estratégico de forma coherente, sencilla y repetida. Sabrás que has tenido éxito cuando los empleados, así como los escritores de negocios, los estudiantes de MBA y los competidores, «cantan el despotricado».

Todos conocemos los beneficios de llevar la toma de decisiones desde la oficina del CEO hasta los confines de una organización. Las fugaces oportunidades de negocio se pueden aprovechar rápidamente. Los productos y servicios reflejan mejor los cambios sutiles en las preferencias de los clientes. Los trabajadores empoderados están motivados para innovar y asumir riesgos.

Sin embargo, si bien el valor de este enfoque es claro, especialmente en un entorno empresarial volátil, también existe un riesgo inherente: una organización en la que todos tomen decisiones tiene el potencial de descontrolarse. Dentro de una sola empresa, es complicado lograr una toma de decisiones descentralizada y una acción estratégica coherente. Sin embargo, algunas empresas —como General Electric, America Online, Vanguard, Dell, Wal-Mart, Southwest Airlines y eBay— han hecho precisamente eso.

Estas empresas emplean lo que llamamos principio estratégico, una frase memorable y práctica que destila la estrategia corporativa de una empresa en su esencia única y la comunica en toda la organización. (Para obtener una lista de los principios estratégicos de las empresas, consulte la exposición «Todo está en una frase»).

Todo está en una frase Un puñado de empresas han destilado su estrategia en una frase y la han utilizado para impulsar acciones estratégicas coherentes en todas sus organizaciones.

Esta herramienta, que hemos observado en uso en una docena de empresas, aunque no la etiquetan como tal, siempre le serviría bien a una empresa. Sin embargo, se ha vuelto especialmente útil en el entorno empresarial actual que cambia rápida y constantemente. De hecho, en nuestras conversaciones y trabajo con más de 50 directores ejecutivos durante los últimos dos años, hemos llegado a apreciar el poder del principio estratégico: su capacidad para ayudar a las empresas a mantener el enfoque estratégico y fomentar la flexibilidad entre los empleados que permite la innovación y una respuesta rápida a las oportunidades. Es probable que los principios estratégicos sean aún más cruciales para el éxito empresarial en los próximos años.

Destilación y comunicación

Para entender mejor qué es un principio estratégico y cómo se puede utilizar, puede ser útil considerar una analogía militar: las reglas de combate para la batalla. Por ejemplo, las tripulaciones del almirante Lord Nelson en las guerras británicas del siglo XVIII contra los franceses se guiaron por un principio estratégico simple: hagas lo que hagas, ponte al lado de un barco enemigo.

La marinería, el entrenamiento y la experiencia de la Royal Navy le dieron la ventaja cada vez que se enfrentaba cara a cara contra cualquiera de las flotas menores de Europa. Así que Nelson rechazó por poco práctica la práctica común de un almirante que intentaba controlar una flota mediante señales de bandera. En cambio, le dio a sus capitanes parámetros estratégicos (sabían que tenían que luchar contra barcos rivales uno contra uno), dejándolos a determinar exactamente cómo participar en ese combate. Utilizando un principio estratégico en lugar de señales explícitas para dirigir sus fuerzas, Nelson derrotó sistemáticamente a los franceses, incluida una gran victoria en la oscuridad de la noche, cuando las señales habrían sido inútiles. La regla de compromiso de Nelson era lo suficientemente simple para que cada uno de sus oficiales y marineros la supiera de memoria. Y era perdurable, una directiva válida que era buena hasta que cambiaran las capacidades navales relativas de Gran Bretaña y sus rivales.

La destilación de la estrategia de una empresa en una frase piadosa, memorable y prescriptiva es importante porque una estrategia empresarial brillante, como un enfoque perspicaz de la guerra, no sirve de nada a menos que la gente la entienda lo suficientemente bien como para aplicarla, tanto en decisiones anticipadas como en oportunidades imprevistas. En nuestro trabajo, a menudo vemos evidencia de lo que llamamos la regla 80-100: te va mejor con una estrategia que sea 80% derecha y 100% implementado de uno que sea 100% correcto pero no impulsa una acción coherente en toda la empresa. Un principio estratégico puede ayudar a una empresa a equilibrar esa relación.

La belleza de tener un principio estratégico corporativo (una empresa debería tener solo uno) es que todos los miembros de una organización, los ejecutivos de la oficina principal y las personas de las unidades operativas, pueden trabajar conscientemente hacia el mismo objetivo estratégico sin ser rígidos en cuanto a cómo lo hacen. Las decisiones no siempre tienen que ir y volver lentamente de la suite ejecutiva. Cuando un principio estratégico está bien elaborado y se comunica eficazmente, se puede confiar en los gerentes de todos los niveles para que tomen decisiones que avancen en lugar de socavar la estrategia de la empresa.

Teniendo en cuenta lo que hemos dicho hasta ahora, un principio estratégico podría parecer una declaración de misión con otro nombre. Pero si bien ambas ayudan a los empleados a entender la dirección de una empresa, ambas son herramientas diferentes que comunican cosas diferentes. Una declaración de misión informa a la empresa cultura. Un principio estratégico impulsa la estrategia. Una declaración de misión es aspiracional: le da a la gente algo por lo que luchar. Un principio estratégico es orientado a la acción: permite a la gente hacer algo ahora. Una declaración de misión está destinada a inspirar trabajadores de primera línea. Un principio estratégico les permite acto rápidamente dándoles orientación explícita para que tomen decisiones coherentes desde el punto de vista estratégico.

Considere la diferencia entre la declaración de misión de GE y su principio estratégico. La declaración de objetivos de la empresa exhorta a los líderes de GE, «siempre con una integridad inquebrantable», a «centrarse apasionadamente en impulsar el éxito de los clientes» y a «crear un entorno de «estiramiento», entusiasmo, informalidad y confianza», entre otras cosas. El lenguaje es aspiracional y emocional. Por el contrario, el conocido principio estratégico de GE, «Ser el número uno o el número dos en todas las industrias en las que competimos o salimos», está orientado a la acción. La primera parte de la frase es un desafío estratégico explícito, y la segunda parte no deja dudas en la mente de los gerentes de línea sobre lo que deben hacer.

Tres atributos definitorios

Un principio estratégico, como la destilación de la estrategia de una empresa, debe guiar la asignación de recursos escasos (capital, tiempo, atención de la dirección, mano de obra y marca) para crear una ventaja competitiva sostenible. Debe decirle a la empresa qué hacer y, lo que es igualmente importante, qué no debe hacer. Más concretamente, un principio estratégico eficaz hace lo siguiente:

Obliga a compensar las demandas de recursos que compiten entre sí;
Pone a prueba la solidez estratégica de una acción concreta;
Establece límites claros dentro de los cuales los empleados deben operar y, al mismo tiempo, les da libertad para experimentar dentro de esas limitaciones.

Estas tres cualidades se pueden ver en el principio estratégico de America Online. El CEO Steve Case dice que la interacción personal en línea es el alma de Internet y ha posicionado a AOL para crear esa interacción. Por lo tanto, el principio estratégico de AOL en los años previos a su reciente fusión con Time Warner ha sido «La conectividad del consumidor es lo primero, en cualquier momento y en cualquier lugar».

Este principio estratégico ha ayudado a AOL a tomar decisiones difíciles a la hora de asignar sus recursos. Por ejemplo, en 1997, la empresa necesitaba efectivo para crecer, así que vendió su infraestructura de red y externalizó esa capacidad, una decisión arriesgada en un momento en que parecía que la propiedad de la red podría ser la clave del éxito en Internet. En consonancia con su principio estratégico, AOL invirtió su tiempo y dinero en mejorar la conectividad en su sitio web, centrándose especialmente en el acceso, la navegación y la interacción. Como resultado, evitó invertir capital en lo que resultó ser un negocio de rentabilidad relativamente baja.

Su principio estratégico también ha ayudado a AOL a probar si un movimiento empresarial determinado tiene sentido estratégico. Por ejemplo, la empresa de Internet ha optado por expandir su red global mediante alianzas con socios locales, aunque este enfoque puede llevar más tiempo que trasplantar la tecnología y los conocimientos técnicos propios de AOL. AOL reconoce que un socio local comprende mejor la cultura y la comunidad nativas, lo cual es esencial para conectar con los clientes.

Por último, el principio estratégico de AOL ha impulsado la experimentación focalizada en el campo al definir claramente la libertad de los empleados para realizar movimientos. Por ejemplo, el ex vicepresidente de marketing de AOL, Jan Brandt, envió por correo más de 250 millones de disquetes de AOL a consumidores de todo el país. La innovadora campaña convirtió a la empresa en uno de los nombres más conocidos del ciberespacio, todo porque Brandt, ahora vicepresidenta y directora de marketing de AOL, guiada por el principio de conectar a los consumidores, puso sus recursos en empoderar a la comunidad objetivo de AOL en lugar de gastar tiempo y dinero en la astuza publicidad.

Como muestra la experiencia de AOL, un principio estratégico sólido puede informar las decisiones corporativas de alto nivel (por ejemplo, aquellas que implican desinversiones), así como las decisiones tomadas por los jefes de departamento u otras personas más abajo en una organización. También libera a los directores ejecutivos de la participación constante en la implementación de sus fechas de trabajo estratégicas. «El genio de un gran líder es dejar atrás una situación que el sentido común, sin la gracia del genio, puede lidiar con éxito», dijo el periodista y pensador político Walter Lippman. Si rascas la superficie de varias empresas de alto rendimiento, verás que los principios estratégicos están conectando los conocimientos estratégicos (si no siempre el genio) de los líderes con el sentido pragmático de los operadores de línea.

Ahora más que nunca

En el pasado, era bueno tener un principio estratégico, pero apenas era necesario, a menos que una empresa se encontrara en una situación empresarial difícil. Hoy en día, muchas empresas se enfrentan simultáneamente a cuatro situaciones que hacen que un principio estratégico sea crucial para el éxito: descentralización, crecimiento rápido, cambio tecnológico y agitación institucional.

Por las razones mencionadas anteriormente, descentralización se está volviendo común en empresas de todo tipo; por lo tanto, existe la necesidad correspondiente de un mecanismo que garantice una acción estratégica coherente. Especialmente en el caso de los conglomerados diversificados, donde la estrategia se forma en cada una de las unidades de negocio, un principio estratégico puede ayudar a los ejecutivos a mantener la coherencia y, al mismo tiempo, dar a los directores de unidad la libertad de adaptar sus estrategias para satisfacer sus propias necesidades. También puede aclarar el valor del centro en empresas tan remotas. Por ejemplo, el principio estratégico de larga data de GE de ser siempre el número uno o el número dos en una industria ofrece una poderosa justificación de cómo un conglomerado puede crear valor pero dar a las unidades individuales una considerable libertad estratégica.

Un principio estratégico también es crucial cuando una empresa está experimentando rápido crecimiento. En esos momentos, cada vez es más frecuente que los gerentes menos experimentados se vean obligados a tomar decisiones sobre cuestiones insólitas de las que puede no haber precedentes. Un principio estratégico claro y preciso puede ayudar a contrarrestar esta escasez de experiencia. Esto es especialmente cierto cuando una empresa de start-up está creciendo rápidamente en una industria consolidada. Por ejemplo, a medida que Southwest Airlines comenzó a crecer rápidamente, podría haber tenido la tentación de imitar las estrategias fallidas de sus rivales si no hubiera tenido su propio principio estratégico a seguir: «Satisfacer las necesidades de viajes de corta distancia de los clientes con tarifas competitivas con el costo del viaje en automóvil». Del mismo modo, eBay, cuyo principio es «Centrarse en las comunidades comerciales», podría haber tenido la tentación, como muchos mercados de Internet, de diversificarse en todo tipo de servicios. Pero eBay ha optado por subcontratar ciertos servicios, por ejemplo, la gestión de las fotos que los vendedores publican en el sitio para ilustrar los artículos que pujan, mientras sigue invirtiendo en servicios como Billpoint, que permite a los vendedores aceptar pagos con tarjeta de crédito de los pujadores. El principio estratégico de eBay ha garantizado que toda la empresa se mantenga centrada en el negocio comercial principal.

El asombroso ritmo de cambio tecnológico durante la última década ha sido costoso para las empresas que no tienen un principio estratégico. Nunca antes en los negocios había habido tanta incertidumbre combinada con un énfasis tan grande en la velocidad. Los directivos de las industrias de alta tecnología, en particular, deben reaccionar inmediatamente ante acontecimientos repentinos e inesperados A menudo, la suma de las reacciones en toda la organización termina definiendo el rumbo estratégico de la empresa. Un principio estratégico, por ejemplo, el mandato de Dell de vender directamente a los usuarios finales, ayuda a garantizar que las decisiones tomadas por los gerentes de primera línea en tales circunstancias se suman a una estrategia coherente y coherente.

Por último, un principio estratégico puede ayudar a proporcionar continuidad durante períodos de agitación organizacional . Un ejemplo cada vez más común de agitación en esta era de directores ejecutivos a corto plazo es la sucesión de líderes. Un nuevo CEO puede traer consigo una nueva estrategia, pero no necesariamente un nuevo principio estratégico. Por ejemplo, cuando Jack Brennan asumió el cargo de presidente y CEO de Vanguard hace cinco años, la transición estratégica fue fluida, a pesar de cierta tensión en torno a la transición del liderazgo. Mantuvo el principio estratégico de la compañía de fondos mutuos, «valor inigualable para el inversionista-propietario», permitiendo así a los gestores perseguir sus objetivos estratégicos sin muchas de las distracciones asociadas a menudo con los cambios de liderazgo. (Para conocer nuestra propia experiencia con la agitación organizacional y los principios estratégicos, consulte la barra lateral «Bain & Company: Case Study of a Strategic Principio»).

Bain & Company: estudio de caso de un principio estratégico

Aprendí más sobre los principios estratégicos en las trincheras de Bain & Company cuando, hace una década, casi nos declaramos en quiebra.

Bill Bain fundó Bain & Company hace casi 30 años sobre la base de una idea simple pero poderosa: «El producto de un consultor debe ser resultados para los clientes, no informes». Con el tiempo, este mandato de obtener resultados a través de la estrategia se convirtió en el principio estratégico de Bain. Sigue siéndolo hoy.

Esta directiva fomenta acciones específicas, como debería ser un principio estratégico eficaz. Significa que, desde el principio de una tarea, estás pensando constantemente en cómo se implementará una recomendación. También requiere que le digas a los clientes la verdad, aunque sea difícil, porque no puedes lograr resultados con problemas de blanqueo. Y este principio estratégico tiene sus dientes: Bain siempre ha medido el desempeño de los socios de acuerdo con los resultados que obtienen para sus clientes, no solo en la facturación a la empresa.

Era la empresa a la que me uní. Y durante muchos años creció rápidamente, guiado todo el tiempo por su principio estratégico. Luego, hace poco más de una década, los socios fundadores decidieron sacar su dinero y vendieron 30% de la empresa a un plan de opción de acciones para empleados. Esto nos ensilló con cientos de millones de dólares de deuda y decenas de millones de dólares en pagos de intereses. La medida, cuyos detalles inicialmente no se nos dieron a conocer al resto de nosotros, se basó en la suposición de que la compañía continuaría su tasa de crecimiento histórica del 50%% un año, que no podía sostenerse con el tamaño en que nos habíamos convertido. Cuando el crecimiento se ralentizó, los detalles salieron a la luz.

Los socios no fundadores se enfrentaron a una elección crítica. Todo el mundo tenía ofertas atractivas. La competencia y la prensa predijeron que no sobreviviríamos. Los reclutas y los clientes estaban atentos. Para resumir la historia, nos sentamos alrededor de una mesa de conferencias y decidimos darle la vuelta a la empresa. La clave para hacerlo, decidimos, era ceñirnos a nuestro principio estratégico.

Lo que siguió fue un par de años durante los cuales cumplir ese objetivo fue terriblemente difícil. Pero hacerlo obligó a importantes compensaciones. En un caso, justo en medio de la crisis, nos retiramos de una tarea importante que era inconsistente con nuestro principio. Creíamos que los proyectos que el cliente estaba decidido a emprender no podían producir resultados significativos para la empresa. Hoy en día, todos creemos que si nos hubiéramos alejado de nuestro principio en ese caso, no estaríamos cerca.

Más recientemente, nuestro principio estratégico nos ha liberado para explorar otras empresas. Hace siete años, por ejemplo, nos interesamos por la consultoría de capital privado, un negocio bastante diferente al de atender a clientes corporativos. Inicialmente tuvimos problemas con la idea, pero rápidamente nos dimos cuenta de que encajaba con nuestro principio estratégico de ofrecer resultados a través de la estrategia, solo para un nuevo segmento de clientes. Sabíamos que podíamos confiar en que nuestros colegas del área de práctica actuaran de manera coherente con los objetivos más amplios de la empresa porque el principio estratégico era fundamental para su perspectiva. La fuerza de nuestro principio común nos permitió experimentar y, en última instancia, desarrollar una nueva área de práctica exitosa.

Nuestro principio sigue permitiendo a los socios desarrollar nuevas prácticas, mercados e intereses rápidamente y sin dividirse en la empresa. Nos ha dado la capacidad de evolucionar y perdurar.

Principios estratégicos en acción

Los principios estratégicos y sus beneficios se pueden entender mejor observando los resultados que generan.

Forzar compensaciones en Southwest Airlines.

Southwest Airlines es una de las grandes historias de éxito de la industria de los viajes aéreos. Es la única aerolínea que no ha perdido dinero en los últimos 25 años. El precio de sus acciones subió un compuesto de 21.000% entre 1972 y 1992, y ha subido 300% durante los últimos cinco años, que han sido difíciles en el sector de las aerolíneas. Para la mayoría de las empresas, un crecimiento tan rápido causaría problemas: legiones de empleados de primera línea asumían el manto de la toma de decisiones de los ejecutivos principales y, inevitablemente, tropezaban. Pero en el caso de Southwest, los empleados han hecho concesiones consistentemente de acuerdo con el principio estratégico de la empresa.

El proceso para tomar decisiones importantes y complicadas sobre aspectos como el diseño de la red, las ofertas de servicios, la selección de rutas y los precios, el diseño de las cabinas y los procedimientos de emisión de boletos es sencillo. Esto se debe a que las compensaciones requeridas por el principio estratégico son claras. Por ejemplo, en 1983, Southwest inició el servicio a Denver, un destino potencialmente elevado y una expansión aparentemente sensata de la presencia de la compañía en el suroeste de los Estados Unidos. Sin embargo, la aerolínea experimentó retrasos más largos y constantes en el aeropuerto Stapleton de Denver que en cualquier otro lugar. Estos retrasos no se deben a la lentitud de los cambios en la puerta de embarque, sino al aumento del tiempo de los taxis en la pista y a los aviones que vuelan en círculos debido al mal tiempo. Southwest tuvo que decidir si el crecimiento potencial de servir al mercado de Denver valía la pena los costos más altos asociados con los retrasos, lo que en última instancia se reflejaría en el aumento de los precios de los boletos. La compañía recurrió a su principio estratégico: ¿podría la aerolínea mantener las tarifas competitivas con el costo de los viajes en automóvil? Claramente, al menos en Denver, no pudo. Southwest se retiró de Stapleton tres años después de inaugurar el servicio allí y no ha regresado.

Testing Action en AOL.

Gran parte de la capacidad de AOL para moverse tan lejos y tan rápido por terrenos sin pisotar radica en su práctica de probar posibles movimientos en contra de su principio estratégico. Los empleados que ven oportunidades atractivas pueden preguntarse si aprovechar una o varias conducirá a una mayor conectividad de los consumidores o a una distribución más amplia. Tomemos, por ejemplo, la directora de línea Katherine Borescnik, ahora presidenta de programación de AOL. Hace varios años notó un aumento de la actividad —llamémoslo conectividad del consumidor— en torno a las carpetas de tablones de anuncios creadas en el sitio por dos irreverentes analistas bursátiles y suscriptores de AOL. Ella ofreció a los analistas la oportunidad de crear su propio sitio financiero, que se convirtió en Motley Fool, un punto de conexión e información para los inversores de bricolaje.

Además, el principio estratégico de AOL se adentra aún más en la organización. Los cientos de adquisiciones y acuerdos que AOL ha realizado en los últimos años han involucrado a numerosos empleados. Mientras los altos directivos toman las decisiones finales, los empleados sobre el terreno primero comparan las oportunidades con el principio estratégico de la empresa. Además, los esfuerzos de integración posteriores a las adquisiciones, aunque están coreografiados en la parte superior, son ejecutados por una camarilla de gerentes que garantizan que los planes cumplan con el principio estratégico de la empresa. «Hemos tenido éxito, tanto en nuestras operaciones como en nuestra integración, porque todas nuestras adquisiciones han sido impulsadas por nuestro enfoque en cómo se comunican y conectan nuestros clientes», afirma Ken Novack, vicepresidente de AOL Time Warner.

La fusión masiva de AOL con Time Warner promueve claramente el principio estratégico de AOL de permitir las conexiones de los consumidores «en cualquier momento y en cualquier lugar» mediante la adición de TV y acceso por cable al acceso telefónico actual de la compañía de Internet en el ordenador personal. Pero la integración de esta fusión, que implicará que cientos de empleados tomen y ejecuten miles de decisiones, puede ser la prueba definitiva del principio estratégico de AOL.

Experimentar dentro de los límites en Vanguard.

The Vanguard Group, con$ 565 mil millones de activos bajo gestión, se ha convertido silenciosamente en un gigante en la industria de los fondos mutuos. La estrategia de la empresa es una respuesta a la incapacidad de la mayoría de los fondos mutuos para vencer al mercado, a menudo debido al costo de sus actividades de marketing, los gastos generales y las transacciones frecuentes. Para contrarrestar esto, Vanguard desalienta a los inversores a realizar operaciones frecuentes y mantiene sus propios gastos generales y de publicidad muy por debajo de la media de la industria. Transfiere los ahorros directamente a los inversores, quienes, debido a que Vanguard es una empresa mutua y no pública, son los propietarios del fondo.

Si bien esta fue la estrategia fundacional de Vanguard, durante años la empresa no la comunicó ampliamente a los empleados. Como resultado, a menudo sugerían iniciativas que no estaban sincronizadas con la estrategia principal de la empresa. «Los gerentes de nivel medio iban a sostener el periódico diciendo: 'Mira lo que acaba de hacer Fidelity. ¿Qué tal si hacemos eso? '» , dice Jack Brennan. No les resultaba evidente que la estrategia de Vanguard fuera muy diferente a la de su rival, que tiene costos más altos y no es mutuamente propiedad. A lo largo de los años, Vanguard ha invertido una energía considerable en elaborar un principio estratégico y utilizarlo para difundir la estrategia de la empresa. Ahora, dado que los empleados entienden la estrategia, la alta dirección confía en ellos para que inicien los movimientos por su cuenta.

Considere la respuesta de Vanguard a una tendencia importante en la distribución de fondos minoristas: la aparición del canal en línea. Las encuestas de la industria indicaron que la mayoría de los inversores querían tener acceso a Internet a sus cuentas y que los operadores en línea eran más activos que los operadores fuera de línea. Así que Vanguard optó por integrar Internet en su servicio de forma que mejorara su estrategia de mantener bajos los costes: básicamente, permite a los clientes acceder a sus cuentas en línea, pero limita el trading basado en la Web. Cabe señalar que las ideas originales de las iniciativas en línea de Vanguard, incluidas las primeras empresas con AOL, fueron concebidas por empleados de primera línea, no por altos ejecutivos.

Brennan afirma que el principio estratégico de la empresa afecta a todo el proceso de gestión, incluida la contratación, la formación, la medición del rendimiento y los incentivos. Señala un beneficio oculto de tener un principio estratégico fuerte: «Eres más eficiente y puedes correr con un equipo directivo más ágil porque todos están en la misma página».

Creación de un principio estratégico

Muchos de los mejores y más llamativos ejemplos de principios estratégicos provienen de empresas que se fundaron en ellos, empresas como eBay, Dell, Vanguard, Southwest Airlines y Wal-Mart («Precios bajos, todos los días»). Los fundadores de esas empresas adoptan un principio rector claro que resume la esencia de lo que se convertiría en una estrategia empresarial completa. Atraían inversores que lo creían, contrataban empleados que lo compraban y se dirigían a los clientes que lo querían.

Los líderes de multinacionales de larga data, como GE, elaboraron sus principios estratégicos en una coyuntura crítica: cuando la creciente complejidad corporativa amenazaba con confundir las prioridades en primera línea y ocultar la esencia que realmente diferenciaba su estrategia de la de sus rivales.

Las empresas de esta segunda categoría, que representa a la mayoría de las empresas que probablemente contemplarán la creación de un principio estratégico, se enfrentan a un ejercicio exigente. Probablemente no sea una sorpresa que identificar la esencia de tu estrategia para que pueda traducirse en una frase sencilla y memorable no sea tarea fácil. Es un poco como la genómica corporativa: el principio debe aislar y capturar el equivalente corporativo del código genético que diferencia a tu empresa de sus competidores. Esto es algo así como identificar el 2% de ADN que separa al hombre del mono, o, aún más difícil y más apto, el .1% de ADN que diferencia a cada ser humano.

Hay diferentes formas de identificar los elementos que deben plasmarse en un principio estratégico, pero ten en cuenta que una estrategia corporativa representa un plan para asignar eficazmente los escasos recursos para lograr una ventaja competitiva sostenible. Los gerentes deben preguntarse: ¿cómo asigna mi empresa esos recursos para crear valor de una manera única, que diferencie a mi empresa de la competencia? Intenta resumir la respuesta en una breve frase que capte la esencia del punto de diferenciación de tu empresa.

Una vez que esa idea se haya expresado en una frase, pruebe el principio estratégico por su carácter duradero. ¿Capta lo que pretendes hacer durante los próximos tres a cinco años, o capta una esencia más atemporal: el código genético de la diferenciación competitiva de tu empresa? A continuación, pruebe el principio estratégico por su poder comunicativo. ¿Es claro, conciso y memorable? ¿Te sentirías orgulloso de pintarlo en el costado de un camión, como hace Wal-Mart?

Por último, pruebe el principio de su capacidad para promover y orientar la acción. En particular, evalúe si exhibe los tres atributos de un principio estratégico eficaz. ¿Forzará compensaciones? ¿Servirá como prueba de la sabiduría de un movimiento empresarial en particular, especialmente uno que podría promover beneficios a corto plazo a expensas de una estrategia a largo plazo? ¿Establece límites dentro de los cuales la gente será libre de experimentar?

Dada la importancia de tener un principio estratégico correcto, es aconsejable recopilar comentarios sobre estas preguntas de los ejecutivos y otros empleados durante un período de incubación. Una vez que esté convencido de que la declaración es precisa y convincente, diseminarla por toda la organización.

Por supuesto, así como una estrategia brillante carece de valor a menos que se implemente, un poderoso principio estratégico no sirve de nada a menos que se comunique eficazmente. Cuando el CEO Jack Welch habla de alinear a los empleados en torno a la estrategia y los valores de GE, hace hincapié en la necesidad de coherencia, simplicidad y repetición. El enfoque no es ni llamativo ni complicado, pero requiere una disciplina enorme y difícilmente podría ser más importante. Welch ha evangelizado tan ampliamente el principio estratégico de GE «Sé el número uno o el número dos» que los empleados no son los únicos que cantan el despotricado. También lo pueden hacer la mayoría de los escritores de negocios, estudiantes de MBA y gerentes de otras empresas.

Cuando es necesario repensar

Ninguna estrategia es eterna ni ningún principio estratégico. Pero incluso si los elementos de tu estrategia cambian, es probable que la esencia misma siga siendo la misma. Por lo tanto, su estrategia puede cambiar sustancialmente a medida que cambien los datos demográficos y las necesidades de sus clientes. Es posible que deba modificarse a la luz de los costes y activos cambiantes de su empresa en comparación con los de la competencia. Las semividas estratégicas se están acortando y, en general, la estrategia debe revisarse cada trimestre y actualizarse cada año. Pero si bien vale la pena revisar tu principio estratégico cada vez que vuelvas a examinar tu estrategia, es probable que solo cambie cuando haya un cambio significativo en la economía básica y las oportunidades de tu mercado debido, por ejemplo, a la legislación o a una tecnología o un modelo de negocio completamente nuevos.

Aun así, es posible que su principio estratégico solo necesite ser refinado o ampliado. El principio estratégico de GE se ha mejorado, pero no se ha sustituido, desde que Welch lo articuló en 1981. Del mismo modo, el principio estratégico de AOL tendrá que ampliarse, pero no necesariamente desecharse, tras su fusión con Time Warner. En última instancia, el principio estratégico de la empresa fusionada también deberá encarnar la importancia de un contenido relevante y de alta calidad, el sello distintivo de Time Warner.

Vanguard toma medidas explícitas para garantizar que la dirección proporcionada por su principio estratégico se mantenga vigente. Por ejemplo, como parte de un proceso interno de «defensa del diablo», los gerentes se dividen en grupos para criticar y defender las decisiones pasadas y las políticas actuales. Recientemente, el grupo reconsideró dos políticas estratégicas importantes: la prohibición de abrir sucursales y de adquirir firmas de administración de dinero. Tras un debate considerable, las políticas se mantuvieron en su lugar. Según el CEO Brennan, «A veces el mayor valor [de revisar nuestro principio estratégico] es reconfirmar lo que ya estamos haciendo». Al mismo tiempo, Vanguard tiene el proceso para identificar cuándo se necesita un cambio.

Principios fundamentales

Los encuestados a la encuesta anual de ejecutivos de Bain sobre la utilidad de las herramientas de gestión citan repetidamente el papel clave que puede desempeñar una declaración de objetivos en el éxito de una empresa. Estamos de acuerdo en que una declaración de objetivos es crucial para promulgar los valores de una empresa y construir una cultura corporativa sólida. Sin embargo, sigue dejando una gran brecha en la cartera de comunicaciones de gestión de una empresa. Al menos tan importante como una declaración de misión es algo que promulga la estrategia de una empresa, es decir, un principio estratégico.

La capacidad de los empleados de primera línea para ejecutar la estrategia de una empresa sin una supervisión central estrecha es vital a medida que se acelera el ritmo del cambio tecnológico y a medida que las empresas crecen rápidamente y se descentralizan cada vez más. Para impulsar este comportamiento, una empresa debe dar a los empleados un mandato lo suficientemente amplio como para fomentar un comportamiento emprendedor pero lo suficientemente específico como para alinear las iniciativas de los empleados con la estrategia de la empresa.

Aunque no es una analogía perfecta, la Constitución de los Estados Unidos se parece en cierto modo a un principio estratégico. Articulan y encarnan la esencia de la «estrategia» del país —garantizar la libertad y la justicia para todos sus ciudadanos— y, al mismo tiempo, orienta a quienes redactan las leyes y reglamentos que implementan la estrategia. Si bien ninguna estrategia corporativa tiene la libertad y la justicia en su esencia, los elementos de una estrategia eficaz son tan fundamentales para el éxito de una empresa como lo son esos conceptos para la prosperidad de los Estados Unidos. Y en ninguno de los casos se logrará el éxito a menos que la estrategia central se comunique amplia y eficazmente.

Consultor Bain Marca Coleman asistió con este artículo.

— Escrito por Orit Gadiesh Orit Gadiesh James L. Gilbert