Transforme a sus empleados en defensores apasionados

La felicidad de los empleados se está convirtiendo en un tema candente entre los directores ejecutivos y en las salas de juntas, y ya era hora. El número actual de Harvard Business Review, que incluye un serie de artículos centrados en la felicidad de los empleados, es solo una señal más del creciente reconocimiento de que los empleados felices y comprometidos son más productivos y generan mejores resultados para sus empresas.

Pero también hay un riesgo en toda esta atención a la «felicidad». La felicidad por sí sola no es el resultado correcto a buscar. Si quiere empleados felices, puede pagarles más. Puede darles más tiempo libre. Puede darles almuerzos gratis a cargo de chefs famosos. Sin embargo, solo algunas de las cosas que hacen que los empleados sean «felices» se traducen en beneficios reales y sostenidos para la empresa. Como señalan Gretchen Spreitzer y Christine Porath en uno de los recientes HBR artículos, «No se trata de satisfacción, lo que connota cierto grado de autocomplacencia».

Mis colegas y yo estamos de acuerdo con eso. Llevamos unos años estudiando la relación entre el compromiso de los empleados y la lealtad de los clientes, y hemos descubierto que la única forma de lograr la felicidad de los empleados que también beneficie a los accionistas es a través de la sensación de satisfacción que resulta de un importante trabajo bien hecho. Debemos aspirar no solo a hacer que los empleados sean «felices», sino a hacerlo ayudándolos a lograr grandes cosas. En resumen, debemos ganarnos la apasionada defensa de nuestros empleados por la misión y el éxito de la empresa ayudándoles a ganarse la apasionada defensa de los clientes.

Es un objetivo ambicioso, por supuesto. Y necesariamente vincula el compromiso de los empleados con los resultados de los clientes, la fuente fundamental del éxito de una empresa. Los enfoques de la mayoría de las empresas en cuanto a la participación de los empleados no logran el tipo de compromiso correcto. Esto es algo de lo que se necesita:

1. La verdadera propiedad de los gerentes de línea. La mayoría de las grandes empresas dependen de RRHH para medir y gestionar el compromiso de los empleados. Recursos Humanos recopila los comentarios, los analiza y, a continuación, los «distribuye en cascada» por la organización, empezando por el CEO y, luego, de forma progresiva hasta la primera línea, junto con recomendaciones de mejora. Pero esto mantiene el control, la propiedad y la responsabilidad firmemente en manos de un equipo central.

El verdadero compromiso, la promoción apasionada, proviene de enriquecer la vida de los clientes, y RRHH por sí solo no puede hacer mucho para ayudar a los empleados a lograrlo. Así que Manzana tiendas, Aerolíneas JetBlue y otros entregan los resultados de las encuestas a los empleados directamente a los directores de operaciones, quienes luego pueden patrocinar iniciativas de cambio en el taller. Quizás lo más importante es que se sienten plenamente responsables de los resultados y de progresar. En Apple, por ejemplo, los grupos focales de los empleados identifican los temas y problemas clave de las encuestas; luego, los equipos de empleados ayudan a desarrollar soluciones que presentan a la dirección de la tienda. Para cuando se publique la próxima encuesta, los directivos podrán comprobar si las soluciones han tenido los efectos deseados.

2. Medición más sencilla. La mayoría de las empresas evalúan la satisfacción de los empleados mediante la tradicional encuesta anual, que se gestiona de forma centralizada y que incluye un enorme número de preguntas. A menudo dan como resultado informes tremendamente detallados en función de un gran número de métricas. Pero muchas empresas están tomando una página del manual de estrategias de Net Promoter: Encuestan a los empleados con más frecuencia, solo hacen unas cuantas preguntas sencillas y simplifican la presentación de informes. ¿Qué probabilidades hay de que recomiende esta empresa a un amigo como lugar de trabajo? ¿Qué probabilidades hay de que recomiende los productos o servicios de la empresa a un cliente potencial? ¿Cuál es el motivo principal de su respuesta? Estas empresas permiten a los empleados usar sus propias palabras para identificar oportunidades y problemas. Los comentarios pueden ser difíciles de escuchar; los empleados suelen ser personas que califican mal. Pero puede ser mucho más poderoso como motivación para tomar medidas.

3. Comentarios directos de los clientes. El paso más importante, por supuesto, es proporcionar un flujo constante de comentarios de los clientes y, luego «cerrar el círculo» rápidamente compartiéndolo directamente con los empleados en su forma más cruda. Cuando los empleados y gerentes de primera línea escuchan directamente a los clientes, cuando ven cómo los clientes califican su experiencia, cuando escuchan lo que salió bien y mal en las propias palabras del cliente, el efecto es dramático. Los aplausos en forma de comentarios positivos los inspiran a seguir con su buen trabajo. Las críticas suelen inspirar a los empleados a mejorar su rendimiento por sí mismos o a buscar más formación para que puedan hacerlo mejor la próxima vez.

Y no es solo el personal de atención al cliente el que puede aprender de las reacciones de los clientes. Logitech, por ejemplo, recopila las puntuaciones de Net Promoter para cada uno de sus productos y se asegura de que los equipos de ingeniería responsables de cada uno de ellos vean y escuchen lo que piensan los clientes. Cuando un teclado nuevo recibió críticas negativas, la empresa pudo identificar los problemas y lanzar rápidamente un modelo mejorado.

Leal, apasionado empleados aportar a una empresa tanto beneficios como lealtad y pasión clientes. Permanecen más tiempo, trabajan más duro, trabajan de forma más creativa y encuentran formas de hacer un esfuerzo adicional. Le dan más buenos empleados. Y eso difunde aún más felicidad, felicidad para los empleados, los clientes y los accionistas.