Trascender las fronteras de la empresa: 12 000 directivos mundiales ven el cambio

Durante gran parte del siglo XX, los directores de empresas de todo el mundo se enfrentaron a una serie de paredes. Muros entre naciones que establecen los límites de los mercados nacionales, las prácticas nacionales o los sistemas sociales, económicos y políticos nacionales. Muros entre la empresa y la sociedad en la que existe, que trazan distinciones nítidas entre los intereses corporativos y los intereses sociales. Muros entre el trabajo y el hogar, que separan las actividades que implican ganarse la vida de las que constituyen simplemente la vida. Paredes dentro del propio lugar de trabajo, que dividen a los gerentes de los trabajadores, función de función, línea y personal. Y muros entre la empresa y sus partes interesadas, incluidos los proveedores, los clientes y los socios de riesgo.

Ahora, según nos dicen, las paredes se están derrumbando.

La globalización de los mercados, las comunicaciones instantáneas, los viajes a la velocidad del sonido, los realineamientos políticos, los cambios demográficos, las transformaciones tecnológicas tanto en los productos como en la producción, las alianzas corporativas, el aplastamiento de las organizaciones: todo esto y más están cambiando la estructura de la empresa. Los límites de los negocios, que alguna vez fueron muy rígidos e infranqueables, se están desvaneciendo ante el cambio.

O eso dicen muchos expertos. Pero, ¿cuál es la experiencia de los verdaderos directivos de todo el mundo?

Para averiguarlo, en noviembre de 1990 Harvard Business Review realizó una encuesta de liderazgo mundial en la que exploró los límites de los negocios. Tras crear y probar el cuestionario de la encuesta, el propio HBR cruzó las fronteras para compartir la encuesta con 25 publicaciones de 25 países de los 6 continentes, y cada publicación reprodujo la encuesta en su propio idioma.

Encuesta sobre el alcance global del liderazgo mundial

En enero de 1991, se habían recibido 11 678 respuestas a las 91 preguntas de la encuesta para su análisis en la Universidad de Harvard (consulte la nota del editor al final del artículo). Los detalles de las conclusiones de cada país se devolvieron al editor de la revista correspondiente para analizarlos y hacer comentarios más detallados. Además, un grupo de expertos en cada uno de los temas principales de la encuesta recibió un conjunto detallado de las devoluciones mundiales; sus comentarios aparecen en la edición de julio-agosto de 1991 de HBR.

Si hay un solo mensaje en los resultados de la encuesta, es el siguiente: el cambio se produce en todas partes, independientemente del país, la cultura o la empresa. Pero la idea de una aldea global empresarial en la que una cultura de gestión común unifique la práctica empresarial en todo el mundo es más un sueño que una realidad.

Los temas de la encuesta se dividen en cinco áreas principales:

• Los internacionalistas contra los patriotas económicos; cómo los intereses corporativos y nacionales entran en conflicto y coinciden ante los mercados globales.

• Las empresas como ciudadanos; qué responsabilidades sociales asumen (o rechazan) los líderes empresariales.

• Productividad y paternidad; las formas en que los intereses laborales y familiares pueden apoyarse mutuamente y las fuentes emergentes de conflicto.

• Fisuras en el lugar de trabajo; cuestiones de lealtad y jerarquía que crean una organización aún dividida.

• Alianzas ansiosas, coaliciones cautelosas; lo que dicen las empresas sobre la importancia de sus relaciones cada vez más estrechas con los clientes y los proveedores, y cómo se compara esto con lo que realmente están haciendo.

Como los encuestados no se seleccionaron al azar, es imposible saber qué tan representativos son sus puntos de vista. Además, las barreras lingüísticas, las suposiciones culturales y otras diferencias nacionales pueden provocar distorsiones o limitaciones en la comparabilidad. Sin embargo, la encuesta es un diálogo mundial con directivos cuyas voces no siempre se escuchan más allá de las fronteras de sus propios países. Como la encuesta apareció en el idioma de cada país, en una revista publicada en el país, los participantes no tenían que pertenecer a un grupo selecto de directivos que hablaran inglés, leían publicaciones internacionales, trabajaban en empresas globales o viajaban al extranjero. En ese sentido, a pesar de las limitaciones de la encuesta, también superó muchos de los obstáculos que inhiben la comunicación abierta sobre el meollo de la práctica empresarial en muchos países.

Gran Bretaña de: Christopher Parkes

«El increíble ritmo del cambio organizativo en Gran Bretaña durante la última década se debe directamente al deseo de Margaret Thatcher de desarrollar la cultura empresarial. La

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Esta corriente empresarial se refleja en el perfil del encuestado promedio. En todos los países, el encuestado típico resultó ser:

• Un alto directivo masculino de unos 40 años, casado y bilingüe.

• Empleado en una organización mediana establecida, privada y con varios miles de empleados y un horizonte de planificación de dos a cuatro años; la empresa tiene un número reducido de instalaciones en el extranjero, pero obtiene la mayor parte de sus ingresos a nivel nacional, se enfrenta principalmente a la competencia nacional y es competitiva en su sector, pero no dominante, ya que el año pasado aumentaron los beneficios y la cuota de mercado.

• Cautelosamente optimista con respecto al futuro y suponiendo que la próxima generación viva una vida más cómoda y segura.

• Más preocupado por el servicio de atención al cliente, la calidad de los productos, las habilidades de la fuerza laboral y la tecnología que por las cuestiones macroeconómicas y políticas, y seguro de que las normas comerciales, las políticas gubernamentales, los riesgos cambiarios e incluso la disponibilidad de capital no son factores de éxito importantes para su negocio ni preocupaciones importantes.

• Estoy totalmente a favor de las guarderías en el lugar de trabajo y muy preocupado por la calidad de la educación, ya que creo que las empresas deben desempeñar un papel importante para mejorarla.

Además de perfilar las opiniones de un directivo promedio, la encuesta detectó las profundas y poderosas diferencias nacionales que superan las distinciones de edad, sexo o industria entre los encuestados. Por ejemplo, los alemanes parecen los más cosmopolitas. Lo más claro es que los surcoreanos prefieren el país antes que la empresa. Los japoneses son los que tienen la ética de trabajo más sólida entre los altos directivos y los que más se preocupan por la ética laboral del resto de su fuerza laboral.

Curiosamente, las opiniones de los directivos tienden a corresponder más al patrimonio cultural de su país y menos a su ubicación geográfica o a sus afiliaciones económicas regionales. Las alianzas culturales parecen unir las opiniones de los italianos y los españoles con las de los mexicanos, brasileños y venezolanos, superando los lazos de la nueva Europa. Los países de habla inglesa tienden a tener grandes similitudes, independientemente del continente. Japón y Corea del Sur son independientes.

La afinidad cultural, más que la proximidad geográfica, es uno de los principales determinantes de las opiniones de los directivos

Aliados culturales Grupo 1: Australia, Canadá, Gran Bretaña, Nueva Zelanda, Singapur, Estados Unidos. Rasgos comunes: preferencia por la familia antes que por el trabajo y lo

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Si bien los resultados de la encuesta indican que el surgimiento de una cultura de gestión global es más un sueño que una realidad, también revelan a los líderes del sueño. En su mayor parte, las empresas industriales tradicionales (empresas de fabricación más grandes, antiguas y que cotizan en bolsa con amplios horizontes de planificación) lideran el camino hacia la globalización. Estas organizaciones tienen una perspectiva más «cosmopolita» y están remodelando sus límites más rápido. Son los de mayor alcance internacional, los menos proteccionistas y los que más participan en las relaciones transfronterizas con los proveedores, los clientes y los socios de riesgo. También han sufrido los cambios más generalizados de los últimos dos años: más reducciones de personal, reorganizaciones, cambios de CEO, fusiones o desinversiones. Los encuestados de este sector afirman estar menos satisfechos con su propio trabajo y una disminución de la lealtad y el compromiso con sus empresas.

Esas empresas y esos directivos están a la vanguardia de los cambios que podrían hacer que las empresas se enfrenten a nuevas luchas políticas y sociales.

Internacionalistas contra patriotas económicos. La economía aún no ha triunfado sobre la política. Si bien la mayoría de los encuestados se presentan como «internacionalistas» (defensores del libre comercio que rechazan el favoritismo del gobierno o la asistencia a las empresas nacionales), las diferencias y contradicciones entre los países en los patrones de respuesta sugieren que continúan las batallas políticas locales por los derechos y las responsabilidades de las empresas. Los que trabajan en empresas que se centran más en el país y los que viven en países cuya competitividad nacional se está erosionando se unen a los países recién industrializados con notas de ambivalencia sobre el internacionalismo.

Los Países Bajos de: Sander Wieringa

«La creciente competencia empresarial internacional ha provocado una gran reestructuración en Holanda. Mientras Europa se prepara para la unificación en 1992, la cuestión del

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La mayoría de los encuestados, naturalmente, quieren que las empresas tengan la libertad de tomar decisiones en función de sus propios intereses, sin tener que tener en cuenta consideraciones «patrióticas». Como era de esperar, los puntos de vista más internacionalistas de la encuesta los expresan los encuestados alemanes, suecos, finlandeses, holandeses y belgas. No sorprende encontrar la capital de la Comunidad Europea (Bélgica) y el líder no oficial de la Comunidad Europea (Alemania) entre un grupo de naciones cuyo tamaño o situación hacen que el comercio sea un componente necesario de una economía sana.

El cambio forma parte de la vida empresarial en todas partes, especialmente en las grandes empresas

Esta tendencia internacionalista por parte de los países del norte de Europa está levemente asociada al mayor cosmopolitismo de sus poblaciones directivas, especialmente en Alemania. Los encuestados «cosmopolitas» (aquellos que hablan más de un idioma y han nacido o tienen la ciudadanía en países distintos de aquellos en los que trabajan actualmente) tienen un poco más de probabilidades de tener puntos de vista internacionalistas, el único ámbito en el que sus actitudes hacia las prácticas empresariales difieren significativamente de las de sus homólogos «locales». Estos encuestados cosmopolitas suelen trabajar para empresas cosmopolitas (las que hacen negocios en muchos países) y, por lo tanto, reflejan el interés de sus empresas por eliminar las barreras a la hora de operar en cualquier parte del mundo.

Los factores clave del éxito difieren entre los tres líderes industriales

Las respuestas antiproteccionistas japonesas son muy sorprendentes a la luz de la «sabiduría convencional» occidental, según la cual las empresas japonesas se benefician de la protección y la asistencia del gobierno. Suponiendo la honestidad y la precisión de las respuestas, tres interpretaciones parecen muy plausibles. En primer lugar, este grupo de directivos japoneses, formado principalmente por empresas más antiguas que compiten a nivel nacional, tras haber escuchado las recientes exhortaciones en los medios de comunicación japoneses sobre la inevitabilidad del internacionalismo, ahora reproduce ese mensaje. O, en segundo lugar, las respuestas podrían simplemente reflejar la creciente confianza en Japón en la calidad y el rendimiento de los productos japoneses. O, en tercer lugar, es posible que la sabiduría convencional occidental simplemente esté equivocada.

Bajo el respaldo de la mayoría mundial al globalismo hay algunas contradicciones potencialmente difíciles. Mire al tercio de los encuestados que afirma que las empresas deberían estar dispuestas a pagar una prima para apoyar a los proveedores nacionales, o al cuarto que quiere que los propietarios de negocios se preocupen más por el éxito de su país que por el de su empresa. Estos directivos indican su voluntad de anteponer el patriotismo a los beneficios. Representan a un importante grupo empresarial disponible para la movilización política en nombre del proteccionismo.

Incluso en el improbable caso de que las barreras comerciales desaparezcan, quedan otros temas polémicos en torno a los derechos y responsabilidades de las empresas globales. Los encuestados parecen trazar una línea clara entre la libertad económica y los derechos políticos. Si bien la propiedad extranjera de activos locales es aceptable en todo el mundo, la voz extranjera en los asuntos locales no lo es.

¿Los políticos locales cortejarán simultáneamente a los inversores extranjeros y explotarán la xenofobia para tratar de mantener su país libre de la influencia extranjera? Si un flujo de capital más libre a través de las fronteras de los países no va acompañado de la capacidad de proteger ese capital a través del sistema político, ¿se marcharán las empresas globales o entrarán en la lucha política?

Japón de: Nobuyoshi Miki

«Es una crítica común que las empresas japonesas deban su éxito a la ayuda del gobierno y a la restricción de los negocios extranjeros en Japón. Pero los líderes empresariales

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Si los internacionalistas desafían a los patriotas económicos por los derechos políticos y la libertad económica, se enfrentarán a grupos que probablemente tengan una gran influencia local. Los patriotas económicos podrían tener una voz más importante en la política nacional de lo que sugieren sus números. La encuesta muestra una correlación entre las respuestas patrióticas, una orientación empresarial más local y una voluntad ligeramente mayor de las empresas de ayudar a resolver los problemas sociales.

Por lo tanto, si los directivos actúan según los valores que defienden, las empresas con orientación nacional y una agenda proteccionista podrían desempeñar un papel desproporcionado en la configuración de la política política debido a la credibilidad que obtienen de la filantropía local. Este patrón ya es evidente en muchas regiones de los Estados Unidos.

A pesar de que el alcance de la actividad económica es cada vez más global, muchos problemas sociales siguen siendo firmemente locales. Las empresas con una orientación más internacional podrían ver reducida su voz política local debido a la mayor reticencia de sus directivos a participar en el ámbito social. Es comprensible que los directivos cosmopolitas no se identifiquen con el problema de una comunidad si pueden fácilmente hacer apuestas y mudarse a otro lugar. Pero si los directivos cosmopolitas de las empresas globales muestran un compromiso reducido con los lugares en los que operan, la voz política podría cederse a localistas más proteccionistas y patrióticos.

Las empresas como ciudadanos: ¿qué responsabilidades sociales? Los encuestados de todo el mundo destacan la calidad de la educación como el problema social más importante que afecta a sus organizaciones y creen que las empresas deberían tomar la iniciativa para mejorarla. Unos escasos 5% creo que los negocios no deberían implicarse en absoluto. Mientras tenía 18 años% decir que las empresas deberían limitar su contribución a la ayuda financiera, otros 77% apruebo un papel muy activo. Y muchos encuestados piensan que las empresas pueden hacer una contribución muy útil a las habilidades básicas de alfabetización.

México de: Charles H. Oppenheim

«Muchos sectores de la economía —específicamente, las pequeñas y medianas empresas con graves problemas de competitividad internacional— sienten nostalgia por los buenos tiempos

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Los problemas ambientales, como la eliminación de residuos y la contaminación, son la segunda prioridad social más importante, aunque están muy por detrás de la educación en cuanto al grado de importancia para el propio negocio del encuestado. Pero resolver los problemas ambientales es responsabilidad de quienes los crean. La mayoría de los encuestados están dispuestos a asumir todos las cargas; solo 3%—una de las respuestas más bajas en todos los puntos de la encuesta; creo que las empresas no deberían participar en absoluto.

Sin embargo, el consenso se rompe en torno a problemas humanos un poco más complicados que son específicos de cada país: el alcoholismo y la drogadicción, las ciudades plagadas de crimen y la pobreza. Los argentinos, por ejemplo, se preocupan más por el impacto de la pobreza y el desempleo en las empresas, mientras que los estadounidenses consideran que las ciudades inseguras y el abuso de sustancias son problemas más apremiantes.

Independientemente del grado de preocupación, suele haber poco interés en la participación de las empresas en la solución de los problemas de la vida urbana. En algunos países, por supuesto, los líderes empresariales pueden contar con un gobierno fuerte y orientado al bienestar para prevenir los problemas o abordarlos si surgen. Hay tasas de criminalidad bajas, leyes antidrogas estrictas y redes de seguridad social. Los singapurenses, por ejemplo, tienen muchas menos probabilidades que el encuestado medio de pensar que las ciudades inseguras son un problema fundamental para sus negocios o que las empresas tienen que mejorar la alfabetización. El gobierno simplemente se asegura de que esos problemas no se produzcan.

¿Proteccionismo o libre comercio?

Pero pensemos en la situación en países como los Estados Unidos, cuyos encuestados identifican los problemas urbanos como urgentes. Las respuestas apuntan a que los líderes empresariales están dando la espalda a las ciudades en decadencia, ya sea porque pueden trasladar sus instalaciones a otros países o porque no saben qué hacer. Esto puede provocar una espiral descendente: a medida que las empresas abandonen las ciudades en deterioro, la pobreza y la delincuencia aumentan, la alfabetización disminuye y esos lugares se vuelven aún menos atractivos para los negocios. Si las empresas no aceptan las responsabilidades de ciudadanía en las áreas que, según dicen, les afectan, ¿habrá una reacción violenta contra las empresas? ¿O los activistas sociales presionarán a las empresas para que asuman más responsabilidades a cambio de concesiones económicas?

Los directivos suelen parecer más conservadores desde el punto de vista político que la población en general, y sus respuestas a la encuesta del HBR no son la excepción. Están dispuestos a asumir las cargas de bienestar que implican la creación de riqueza y que ya se han establecido como parte del paquete de prestaciones estándar en los países industrializados. Pero trazan la línea a la hora de asumir nuevas responsabilidades, como ayudar a los empleados a cuidar a las personas mayores dependientes.

Productividad y paternidad. Los encuestados expresan su firme apoyo a las prácticas que ayudan a los padres que trabajan. Si bien las medias mundiales están ligeramente sesgadas porque los estadounidenses toman la delantera en esta área, los encuestados japoneses, brasileños, mexicanos y canadienses también lo apoyan firmemente. Solo los directivos surcoreanos son disidentes.

Encontrar un consenso mundial en una dirección que algunos consideran temas «de mujeres», y a partir de la respuesta de una encuesta que es del 90% hombre: es digno de mención. Las actitudes hacia el trabajo y la familia están plagadas de superposiciones culturales, coloreadas por valores personales profundamente arraigados. Sin embargo, los encuestados están de acuerdo en tres prácticas en las que todos ganan y que son buenas tanto para las familias como para las organizaciones.

En primer lugar, el cuidado de los niños en el lugar de trabajo cuenta con el apoyo abrumador de los encuestados. De hecho, hay más acuerdo en este ámbito que en ningún otro sobre la encuesta.

Una segunda práctica que se considera buena tanto para las familias como para las organizaciones es que los esposos y las esposas ocupen importantes trabajos remunerados. Hay un fuerte apoyo a las familias que tienen una doble carrera, incluso entre quienes creen que es bueno que la familia tenga uno de los padres en casa que cuide a los niños. Aun así, los encuestados creen que la línea entre el trabajo y la familia no debe borrarse demasiado; un grupo considerable cree que un esposo y una esposa no deberían trabajar para la misma organización. Está claro que las opiniones de las encuestadas reflejan una profunda ambigüedad y conflictos continuos para las mujeres, de las que se espera que trabajen en trabajos remunerados exigentes mientras «alguien» se queda en casa con los niños.

El horario de trabajo flexible es la tercera práctica que se considera buena tanto para las familias como para las organizaciones. El apoyo al horario flexible parece estar relacionado con el deseo de que los miembros de la familia puedan cuidarse unos a otros, en lugar de depender de las guarderías, aunque menos apoyan a los miembros de la familia que se quedan en casa que a la guardería en el lugar de trabajo. Pero los horarios de trabajo flexibles se consideran tan buenos para la familia como para un miembro de la familia en casa.

El mayor apoyo a la agenda de los padres que trabajan proviene de los encuestados japoneses y estadounidenses. Sin embargo, el razonamiento parece ser muy diferente en estos dos grupos. Los encuestados japoneses parecen apoyar cualquier práctica que facilite que las personas se dediquen con determinación al trabajo. Las puntuaciones japonesas en la escala de «prioridad del trabajo sobre la familia» están fuera de serie: son más altas y estadísticamente más distantes de las puntuaciones de otros países que cualquier otra medida. Los encuestados japoneses son casi los únicos que consideran bueno para la familia que se interrumpan las vacaciones, los fines de semana o las noches por motivos de trabajo. Lo que los padres hacen «por la familia» parece visto en términos financieros, para seguir trabajando y ganando dinero. Los japoneses pueden considerar que el apoyo a los padres que trabajan inclina el equilibrio entre el trabajo y la familia a favor del trabajo; los encuestados estadounidenses, lo inclinan hacia la familia.

Las organizaciones quieren productividad; las familias quieren tiempo. Las mayores tensiones entre el trabajo y la familia se centran en demandas de tiempo contradictorias: las compensaciones que implica trabajar los fines de semana, interrumpir las vacaciones o quedarse hasta tarde en la oficina. Las guarderías facilitan que las personas trabajen y no pasen tiempo con sus familias. Las tensiones se hacen evidentes cuando ambos padres trabajan y ambos padres valoran a sus familias; la combinación es cierta para muchos de los encuestados.

Alemania de: Horst George Koblitz

«El libre comercio y el poder de la competitividad internacional han convertido a Alemania en uno de los principales países exportadores, por lo que no sorprende que la encuesta

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Al apoyar el cuidado de los niños y los horarios flexibles, los directivos respaldan la parte laboral de la ecuación entre el trabajo y la familia; la parte familiar sigue sin abordarse. Esta área está lista para encontrar nuevas soluciones que vayan más allá de las licencias de paternidad y los años sabáticos. ¿Veremos el año flexible, la oportunidad de trabajar de forma intensiva durante períodos de tiempo y luego relajarse, quizás durante las vacaciones escolares? ¿O las soluciones estarán en la tecnología, haciendo que el trabajo sea flexible y portátil, o añadiendo innovaciones que ahorren mano de obra para aumentar la productividad y, al mismo tiempo, liberar tiempo? Una nueva fuerza laboral, compuesta por más padres que trabajan, requiere una nueva visión del propio lugar de trabajo.

Cómo clasifican los gerentes las preocupaciones sociales

¿Cuál es el papel de las empresas en la solución de estos problemas sociales?

Fisuras dentro del lugar de trabajo. Por lo general, se considera que la fuerza laboral actual está más capacitada y motivada que hace diez años. Este aura positiva es aún más fuerte para las empresas exitosas y en crecimiento. Los directivos de empresas en crecimiento tienen una opinión más alta de sus propios trabajos, sus empleadores y su personal que los de empresas estancadas, una de las pocas diferencias entre los grupos de la encuesta.

Muchos encuestados consideran que las habilidades de la fuerza laboral son uno de los factores de éxito empresarial más importantes, pero las empresas de éxito tienen un porcentaje mayor de directivos que creen que sus personas realmente tienen mejores habilidades. ¿Las personas de esas empresas son realmente mejores o hay un «efecto halo» en torno a cualquiera que trabaje en una organización exitosa? Las investigaciones sugieren que una visión positiva de las habilidades de las personas puede provocar un alto rendimiento y ser el resultado de ello. Una «cultura del orgullo», basada en el éxito, aumenta la confianza y la motivación. Es un círculo virtuoso: el rendimiento estimula el orgullo, estimula el rendimiento.

Sin embargo, los encuestados de muchos países también confirman la disminución generalizada de la lealtad y el compromiso de los empleados. Y los encuestados expresan un mayor nivel de satisfacción con su trabajo que con sus empleadores, un patrón indicativo del cambio en la lealtad de los directivos de la empresa a la profesión.

No es sorprendente que sigan existiendo brechas entre los directivos y los no directivos, pero la naturaleza de las brechas es sugerente. Se considera que los trabajadores tienen una ventaja cada vez mayor sobre los gerentes en cuanto a su capacidad para trabajar bien en equipo; se considera que los gerentes aumentan sus conocimientos interfuncionales más que los no gerentes. Los gerentes también tienden a reservarse la información estratégica y la iniciación del proyecto para sí mismos.

Estas brechas podrían limitar la capacidad de cualquiera de los grupos de contribuir plenamente al éxito de la organización. Si el trabajo en equipo de los empleados no va asociado a un mejor conocimiento de toda la empresa y del lugar que ocupa su trabajo, ¿cómo puede el equipo ayudar a resolver problemas o a mejorar el rendimiento, especialmente con una potencia limitada para iniciar proyectos? Y si los conocimientos estratégicos de los directivos no están asociados a la cooperación, ¿qué tan bien puede la organización desarrollar la integración interfuncional u otras formas de sinergia? Esto sugiere una doble agenda de educación corporativa para el futuro, en la que las empresas mejoren las habilidades de equipo de los directivos y aumenten los conocimientos estratégicos de los empleados.

Querer las dos cosas: tensión entre el trabajo y la familia

Hacer malabares con el tiempo: la fuente de la mayoría de los conflictos entre el trabajo y la familia

La mayoría de los encuestados apoyan firmemente el cuidado de los niños

Los encuestados de empresas japonesas informan de algunas de las mayores diferencias entre los «altos» y los «inferiores» de la organización y se muestran menos optimistas en cuanto a la mejora de la fuerza laboral. Ven una brecha cada vez mayor entre la mejor disciplina y motivación de los directivos actuales y el declive de la ética laboral de los demás empleados. Pero estos encuestados también son poco habituales al confiar más en el desarrollo de productos y la calidad de la gestión que en las habilidades de la fuerza laboral para que sus empresas tengan éxito. Quizás la sociedad japonesa esté empezando a alejarse de su ética de trabajo tradicional, como sugieren algunos observadores japoneses; pero el continuo énfasis en la innovación sigue ofreciendo ventajas de productividad. Esto es un recordatorio de que los mejores productos, los procesos bien diseñados y una planificación estratégica eficaz a veces pueden desempeñar un papel más importante en los resultados empresariales que en las actitudes de los trabajadores.

La calidad de los directivos y los empleados ha mejorado, pero están más dispuestos a dejar su empresa que antes

¿La jerarquía sigue siendo inevitable en todas las empresas, excepto en las más pequeñas? Tal vez sí, pero los encuestados de Finlandia, Austria y Nueva Zelanda afirman que hay mucho más igualitarismo en sus empresas. Está claro que algunos países están empezando a difuminar la distinción entre directivos y otros. La distancia social (diferencias de apariencia y estilo de vida) se desvanece más rápido; las distinciones de poder organizacional persisten durante más tiempo.

La jerarquía sigue gobernando la vida empresarial

Corea del Sur por: Yong Hee Chee

«Se espera que las empresas coreanas desempeñen un papel importante en la educación de sus empleados y el cuidado de sus familias. Esto garantiza una fuerza laboral cualificada y

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Alianzas ansiosas, coaliciones cautelosas. Si bien los límites dentro de la organización cambian lentamente, la difuminación de los límites externos parece que se produce más rápido. Las empresas de fabricación más grandes y antiguas están a la vanguardia, pero actúan con cautela.

El servicio de atención al cliente es considerado el principal factor de éxito en casi todos los países. La calidad de los productos, que a menudo implica relaciones estrechas con los proveedores, también ocupa un lugar destacado. Muchas empresas representadas en la encuesta afirman tener relaciones duraderas tanto con sus clientes como con sus proveedores. Sin embargo, según los resultados de la encuesta, «a largo plazo» no se traduce necesariamente en «cerca». En la práctica, los clientes están a distancia y los proveedores solo un poco más cerca. Solo una pequeña minoría de empresas que afirman tener relaciones duraderas con los proveedores capacitan a los proveedores o trabajan en estrecha colaboración con esos proveedores en el desarrollo de productos.

Si bien las empresas afirman que están cada vez más cerca de sus clientes y proveedores, la mayoría de estas relaciones, especialmente con los proveedores, siguen siendo poco frecuentes

¿La ambivalencia en cuanto a infringir los límites de la empresa es una función de las dificultades que implica hacer este cambio? La mayoría de las empresas de los encuestados participan en al menos unas cuantas empresas conjuntas o alianzas, aunque con más frecuencia en países como Suecia o Bélgica que en Argentina o Brasil. Cuanta más experiencia en empresas conjuntas tengan los encuestados, más se identificarán gerencial temas tan preocupantes. Por ejemplo, a los belgas les preocupa más la pérdida de control e información en las empresas colaborativas. Por el contrario, los austriacos, que declaran menos actividad en empresas conjuntas, consideran que los mayores riesgos implican factores políticos y macroeconómicos, como los tipos de cambio.

Una cosa es que los directivos con menos experiencia desconozcan los choques en la cultura corporativa y los actuales dilemas gerenciales de las coaliciones entre empresas. Pero si tantos directivos con experiencia reconocen que los problemas de gestión actuales son los mayores riesgos en las alianzas y asociaciones, ¿por qué las empresas dedican considerablemente más recursos y tiempo de la alta dirección a negociar el acuerdo que a gestionar la relación posterior?

Según los informes de los encuestados, las empresas de algunos países hacen más que hablar de boquilla sobre la importancia de sus aliados externos. Los alemanes, por ejemplo, están por encima de la media en las básculas que miden la cercanía a ambos clientes y proveedores.

Las diferencias entre otros países son provocativas. Los estadounidenses puntúan algo más alto que la media en cliente cercanía e inferior a la media en proveedor cercanía. El patrón japonés de la encuesta es el opuesto. A pesar de mostrarse cautelosos y protectores en todas las relaciones, es más probable que los japoneses abran sus límites a los proveedores que a los clientes. Esto concuerda con otros hallazgos. Los encuestados japoneses hacen mucho más hincapié en la innovación de los productos que los estadounidenses, que prefieren contar con el servicio de atención al cliente para tener éxito.

¿Esto nos dice algo sobre los sesgos gerenciales sistemáticos que pueden influir sutilmente en las estrategias, la asignación de recursos y los patrones de atención? Imagine que los resultados de la encuesta son un indicador temprano de las apuestas de las empresas para el futuro, y considere la plausibilidad de esta posible división del trabajo mundial entre las tres potencias: ¿el papel de los Estados Unidos consistirá en distribuir y dar servicio a los productos desarrollados en Japón, mientras Alemania compite eficazmente con ambas?

Agenda para la próxima conversación. Comparar y contrastar las opiniones de los directivos de muchos países brinda a los líderes la oportunidad de mirarse un espejo a sí mismos, a sus empresas y a los países en los que hacen negocios. Como una imagen en un espejo, las imágenes que ven pueden estar distorsionadas por cualquier número de factores culturales o por la autoselección de los encuestados. Aun así, tomados en su conjunto, los resultados de la encuesta sugieren algunos temas para la próxima conversación.

Hungría de: György Varga

«Hungría se encuentra en un período de transición de una economía planificada a una economía de mercado. Si bien la mayoría de los trabajadores siguen empleados en el gobierno, el

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• Busque en Alemania modelos a seguir de empresas «aptas» para la competencia mundial. El cosmopolitismo alemán se asocia con una menor dependencia del gobierno y una mayor cooperación con los proveedores y los clientes. Trabajar eficazmente más allá de las fronteras podría resultar más fácil para las empresas alemanas, lo que les daría una ventaja en la economía mundial. Por el contrario, las empresas de los países de habla inglesa, incluidos los Estados Unidos, siguen centrándose comparativamente en sí mismas.

• Preocúpese por el énfasis japonés en la innovación de productos y la ética de trabajo japonesa. De hecho, preocúpate por las preocupaciones de los japoneses. La tendencia a estar insatisfechas, por ejemplo, con la fuerza laboral, junto con el énfasis en la productividad, podrían impulsar a las empresas japonesas a lograr más logros, especialmente en la tecnología que ahorra mano de obra.

• Espere menos del país y dé más. Los conflictos y las contradicciones en torno a las reglas políticas del juego económico aún tienen que resolverse. Las empresas internacionales no esperan mucha ayuda económica directa del gobierno. Al mismo tiempo, las empresas que son excelentes ciudadanos locales que contribuyen a la mejora de la sociedad pueden tener una voz más fuerte en los asuntos políticos.

• Súbase a los vagones del cuidado y la educación de los niños. El abrumador consenso mundial sobre la importancia de estos temas sugiere que las empresas que no contribuyen podrían quedar a la zaga de sus competidores. Si bien limpiar el medio ambiente también es un ámbito de acción importante, los líderes empresariales ya lo ven como su responsabilidad. Un desafío mayor para las empresas es desarrollar una agenda social que identifique formas de contribuir a las familias y a la fuerza laboral del mañana.

• Cierre la brecha entre los valores y las prácticas. ¿Demasiados directivos no tienen fe en las capacidades de los que no son directivos? El acuerdo general sobre la importancia de las personas para el éxito de una empresa debería traducirse en oportunidades para que los de abajo obtengan más información, inicien proyectos y se relacionen con la dirección. Del mismo modo, el respaldo a la importancia del servicio de atención al cliente y la calidad de los productos debería reflejarse en nuevas formas de incluir las perspectivas de los clientes y los proveedores en la toma de decisiones.

Qué es lo que más preocupa a las empresas en sus relaciones entre proveedores y clientes

Un mundo más pequeño crea una agenda más grande para los negocios. Hay más culturas que entender, más responsabilidades sociales que dominar, más presiones de tiempo que hacer malabares y más relaciones que repensar.