La trampa del hipercrecimiento y la complejidad de Toyota

Sean cuales sean las causas específicas de los problemas de calidad actuales de Toyota, ahora sabemos que el tan cacareado sistema de producción de Toyota, que es la envidia de todos los fabricantes del mundo, tiene sus límites. La reputación de calidad de Toyota ya daba señales de debilitarse antes de las recientes retiradas del mercado. En un anuncio sorprendente, Consumer Reports (CR) informó en su edición de abril de 2008 de que tres de sus modelos estaban siendo retirados de su lista de modelos recomendados de 2008. Mientras que el 100% de los vehículos probados por Honda figuraban en la lista de recomendados de CR, el porcentaje recomendado de Toyota cayó al 73%, frente al 85% del año anterior. No obstante, CR siguió clasificando a Toyota como la tercera empresa de automóviles más confiable.

Toyota, bajo la presidencia de Okuda, en 1998 se fijó y se esforzó con ahínco por alcanzar el objetivo de duplicar su cuota de mercado mundial hasta el 15%. Los miembros del sector entendieron que esto significaba superar a GM como líder mundial en volumen. Toyota ha tenido un éxito notable en esa misión. Sin embargo, es difícil para una organización que convierte la cantidad en un objetivo número uno mantener simultáneamente el enfoque de ofrecer la más alta calidad. Los incentivos organizacionales, tanto formales como informales, tienen una forma de inclinarse hacia el objetivo principal. Por ejemplo, en este entorno, los mantras de calidad, como «El cliente es lo primero» de Toyota, tienen una forma de pasar de compromisos institucionalizados a lemas vacíos. Los directivos de Toyota presionan mucho a los proveedores para que aumenten su capacidad sin escuchar sus preocupaciones sobre los posibles efectos en la calidad. Un factor de sus crecientes dificultades para escuchar se debió a la rápida expansión de Toyota; se puso a directivos de Toyota relativamente inexpertos, con mayor frecuencia, a cargo de las relaciones con los proveedores. Si bien la calidad sigue siendo una parte dominante de la cultura de Toyota, está claro que ahora hay grietas en su blindaje de calidad. Una observación que se observa con frecuencia sobre los esfuerzos de mejora de la calidad es que si una empresa no hace avanzar su calidad, está retrocediendo.

Junto con el rápido crecimiento de Toyota, se produjo una expansión de su línea de productos (especialmente los vehículos más grandes), la incorporación de sistemas electrónicos cada vez más complejos y un gran aumento del uso de piezas comunes en todos los modelos a nivel mundial. La introducción de un vehículo híbrido, el Prius, con sus dos fuentes de alimentación, aumentó considerablemente el nivel de complejidad y la experiencia en ingeniería necesarios. Además, los ingenieros ejercían una presión incesante para que redujeran costes.

Todos estos cambios y presiones requirieron un enorme aumento de las horas de trabajo del ingeniero. Sin un crecimiento suficiente de los recursos de ingeniería, los ingenieros de desarrollo de Toyota se dispersaron demasiado. Los ingenieros sobrecargados de trabajo cometen errores. Los recursos se hicieron particularmente limitados en las áreas que requerían el desarrollo conjunto del software y la integración del diseño mecánico. En las firmas automotrices estadounidenses y japonesas, los especialistas en software tienen un estatus bajo en comparación con los ingenieros de hardware. Además, en ambos países, las mentes más brillantes del software se sienten mucho más atraídas por trabajar en la alta tecnología que en las empresas de automóviles, lo que no es una noticia nada tranquilizadora para el conductor medio, dado que el software conduce cada vez más nuestros coches.

Como resultado de la limitación de los recursos de ingeniería, se desplegó más personal de ingeniería en un número mucho mayor de proyectos y se permitió menos tiempo de finalización. Esto ocurrió en un entorno de un sistema de producción ya de por sí muy complejo y eficiente, basado en una secuencia extremadamente estricta de las etapas de desarrollo, vinculada, a su vez, a programas de producción ajustados. Toyota se enorgullece de poder pasar del inicio del diseño a la producción en tan solo 8 o 9 meses, pero esto ejerce una enorme presión sobre todos los contribuyentes, especialmente sobre los proveedores. Inevitablemente, hubo ocasiones en las que no había tiempo suficiente para que los ingenieros de desarrollo y el personal de control de calidad analizaran y evaluaran exhaustivamente todos los posibles modos de fallo, especialmente en sistemas cada vez más complejos.

Tenga en cuenta que las ventas en EE. UU. pasaron de 1,6 millones en 2000 a 2,6 millones en 2007 y que esto implicó, como ya se ha dicho, una línea de productos ampliada, nuevos aparatos electrónicos y un mayor uso de piezas comunes. El aumento del uso de piezas comunes se debió a la creciente presión para reducir los costes. Todo esto ejerció una enorme presión sobre los sistemas de desarrollo y las redes de proveedores existentes. Es un testimonio de la solidez del sistema de producción de Toyota (por ejemplo, el diseño por equipos) que no se hayan producido más problemas antes. Sin embargo, hay límites a la cantidad de estrés que puede someter, incluso a un sistema de producción ciertamente poderoso, antes de que comience a ceder ante esas presiones. Ni siquiera el exaltado sistema de producción de Toyota pudo soportar un enorme crecimiento del volumen, en condiciones de creciente complejidad.

¿Por qué Toyota no pudo simplemente añadir los ingenieros que necesitaba? Al fin y al cabo, existe un mercado mundial de ingenieros y Toyota es un empleador muy solicitado. No obstante, el sistema de producción de Toyota requiere para su éxito la formación gradual del nuevo personal de I+D para desarrollar sus capacidades a lo largo de varios años. Se necesita mucho tiempo para desarrollar plenamente el talento de la ingeniería y es muy difícil integrar nuevos recursos, como lo representan las contrataciones temporales o incluso con experiencia a mitad de su carrera, y mucho menos los ingenieros extranjeros.

Los nuevos ingenieros contratados, ya sean japoneses o no japoneses, carecen de las habilidades técnicas acumuladas y, especialmente, de trabajo en equipo necesarias para una coordinación y ejecución exitosas en el sistema de producción de Toyota. Estas habilidades exigen un conocimiento profundo, explícito y tácito. Dentro de Toyota, se dice que se necesitan diez años para desarrollar un ingeniero de desarrollo totalmente capaz. Por lo tanto, las capacidades de ingeniería de la empresa estaban a la zaga de lo necesario para mantener su excelente calidad

Los directivos e ingenieros de Toyota tienen mucha confianza en su capacidad para abordar asuntos complicados. Al fin y al cabo, los contratan en la principal empresa de Japón, porque son los mejores y los más brillantes. Aumentado por el éxito de ventas de Toyota en la última década, esto generó un exceso de confianza —muchos en Japón dirían arrogancia— de que podrían superar el doble desafío del crecimiento del enorme volumen y la complejidad. Subestimaron el desafío. El sello distintivo de los sistemas complejos es que las partes interrelacionadas actúan de forma más impredecible. La esencia de la incorporación exitosa de la tecnología en un producto tan complejo como el automóvil es simplificar lo complicado. De hecho, la gestión exitosa en cualquier industria a menudo implica simplificar lo complejo.

Robert E. Cole es profesor emérito de la Escuela de Negocios y Sociología de Haas de la Universidad de Berkeley e investigador asociado del ITEC de la Universidad de Doshisha, Kioto (Japón)