Toyota, que lo aplasten como una uva

Realidad 1: El año pasado, el Toyota Prius fue el coche más vendido en Japón. Gracias a innovaciones como el motor híbrido gas-eléctrico, Toyota también se convirtió en el mayor vendedor de coches del mundo por volumen. Toyota es claramente la mejor y más progresista empresa de automóviles.

Realidad 2: Durante el mismo período, varios modelos de Toyota desarrollaron (o expusieron) un grave problema de calidad que provocó muertes y provocó una de las mayores retiradas de la historia del producto. En su retraso en la respuesta, Toyota no ganó ningún premio por su franqueza y atención al cliente. Además, su línea de camiones se vio muy afectada cuando la industria automotriz se derrumbó. Toyota es claramente la peor y más lenta empresa de automóviles.

F. Scott Fitzgerald dijo una vez que se necesita «una inteligencia de primer nivel… para mantener dos ideas opuestas en la mente… y aun así conservar la capacidad de funcionar». Pero, ¿cómo puede Toyota seguir siendo una de las mejores compañías del mundo y seguir cometiendo horrendos errores que ponen en peligro su vida?

En el ámbito empresarial ecológico y sostenible, esta dicotomía no es realmente tan inusual. Podría decirse que Wal-Mart es la empresa más importante en el ámbito de la ecología, con sus agresivas medidas para reducir su propio impacto ambiental (y el de todos sus proveedores). Pero, según un gran segmento de la población, también es una fuerza que impulsa un consumo irreflexivo y, sobre todo, a precios bajos. Una encuesta a consumidores el año pasado lo demostró: Wal-Mart encabezó la lista de las empresas más sostenibles y también encabezó la lista de las menos sostenibles.

La propia Toyota lleva años rascándose la cabeza sobre lo verde que es en realidad. Al mismo tiempo que el Prius ganaba popularidad y se ganaba los premios de la empresa durante buena parte de la década de 2000, Toyota también adoptó una gran estrategia de vehículos y centró sus esfuerzos de venta en su gigantesca camioneta Tundra. La mayoría de los expertos están de acuerdo en que los problemas de calidad e ingresos de Toyota se deben a intentando crecer demasiado rápido — en parte poniendo un gran empujón detrás de la tundra. Al dedicarse a la venta de camiones, Toyota creció, pero también se encontró en el mismo torbellino de sentimientos en contra de los grandes vehículos cuando los precios del petróleo alcanzaron su punto máximo en 2008.

Pero no es solo que Toyota haya crecido demasiado rápido. Al comparar las cifras de los ocho primeros meses de 2008 con las del año anterior, queda claro que Detroit ya estaba perdiendo ventas antes del colapso económico porque tenían se perdió la ola verde. Mientras tanto, los competidores japoneses de Detroit, con sus carteras de productos más ecológicos y eficientes desde el punto de vista energético, vendían más vehículos año tras año. Los resultados de Toyota estuvieron justo en el medio porque intentaba ser todas las cosas. Intentaba ser inteligente, mantener dos estrategias opuestas a la vez.

Este tipo de pensamiento integrador es una habilidad que todos los líderes modernos necesitarán (consulte una pieza interesante sobre esta idea de puntos de vista opuestos y del presidente Obama). Tener puntos de vista opuestos puede llevar a ideas innovadoras, y necesitamos desesperadamente una innovación radical, o lo que yo llamo innovación «herética», para resolver nuestros problemas ambientales.

Por ejemplo, no podemos olvidar que cuando Toyota preguntó por qué los coches no podían tener una potencia sólida, un buen espacio interior de tamaño mediano, un buen diseño y un mejor consumo de gasolina, se dio cuenta de una de las innovaciones más importantes de nuestro tiempo, incluso si hoy en día El Prius está siendo atrapado también en lo que respecta a la calidad. Como lo ha sido ya ha discutido, no debemos usar la saga Toyota como advertencia contra el pensamiento innovador. En cambio, deberíamos analizar más de cerca dónde funcionó su estrategia y dónde falló.

Lo que importa es sujetar el verdad puntos de vista un poco opuestos, porque no todos son seguros o sostenibles. Como el sabio El Sr. Miyagi le dijo una vez a Daniel-san: «Caminar por la carretera, ¿no? Camine por el lado izquierdo, seguro. Camine por el lado derecho, seguro. Camine por el centro, tarde o temprano será aplastado como una uva». Perseguir el liderazgo en la fabricación y el diseño ajustados y, al mismo tiempo, tratar de crecer a toda costa ha perjudicado gravemente a Toyota.

El crecimiento sostenible, del tipo que no se va a aplastar, se encuentra mediante el tipo de pensamiento integrador que nos permite ofrecer bienes y servicios iguales o mejores y también para usar drásticamente menos cosas: eso es herético e implica el tipo correcto de puntos de vista opuestos para tratar de tener en mente. Pero lo que Toyota tuvo problemas con el pensamiento integrador fue cuando combinó el crecimiento sostenible en una parte de su cartera con un crecimiento descontrolado e insostenible en otra, lo que la expuso al riesgo mismo que su estrategia Prius pretendía mitigar. No importa lo ecológica que sea su empresa en otros lugares, ese tipo de crecimiento irreflexivo no es una actividad que valga la pena ni, resulta, rentable.