Toyota, Empujarse como una uva

Realidad 1: El año pasado, el Toyota Prius fue el coche más vendido en Japón. En la parte posterior de innovaciones como el motor híbrido gas-eléctrico, Toyota también se convirtió en el mayor vendedor de automóviles en el mundo por volumen. Toyota es claramente la mejor empresa de automóviles con más visión de futuro.

Realidad 2: Durante el mismo período, varios modelos Toyota desarrollaron (o expusieron) un grave problema de calidad que ha causado muertes y llevó a uno de los mayores retiros en la historia del producto. En su demora en la respuesta, Toyota no ganó ningún premio por la apertura y atención al cliente. Además, su línea de camiones tuvo un gran éxito cuando la industria automotriz colapsó. Toyota es claramente la peor, la compañía de automóviles de movimiento lento.

F. Scott Fitzgerald dijo una vez que se necesita «una inteligencia de primer nivel... para mantener dos ideas opuestas en la mente... y aún así conservar la capacidad de funcionar». Pero, ¿cómo puede Toyota seguir siendo una de las mejores empresas del mundo y seguir cometiendo horribles errores que amenazan la vida?

En el ámbito empresarial verde/sostenible, esta dicotomía no es en realidad tan inusual. Wal-Mart es, sin duda, la empresa más importante en el ámbito de la ecologización, con sus acciones agresivas para reducir los impactos ambientales propios y de todos sus proveedores. Pero, según un gran segmento de la población, también es una fuerza para el consumo irreflexivo y bajo precio por encima de todo. Una encuesta de consumidores el año pasado demostró el punto: Wal-Mart encabezó la lista de las empresas más sostenibles, y se sentó encima de la lista de las menos sostenibles también.

Toyota mismo ha estado provocando durante años rascándose la cabeza sobre lo verde que es realmente. Al mismo tiempo que el Prius estaba aumentando en popularidad y ganando los elogios de la compañía por una buena parte de la década de 2000, Toyota también estaba adoptando una gran estrategia de vehículos y enfocando los esfuerzos de ventas en su camión Tundra gigante. La mayoría de los expertos coinciden en que los problemas de calidad y de ingresos de Toyota se derivan de tratando de crecer demasiado rápido — en parte poniendo un gran empujón detrás de la Tundra. Al perseguir las ventas de camiones, Toyota creció, pero también se encontró en el mismo torbellino de sentimientos anti-grandes vehículos cuando los precios del petróleo alcanzaron su punto máximo en 2008.

Pero no es sólo que Toyota creció demasiado rápido. Comparando las cifras de los primeros ocho meses de 2008 frente al año anterior, está claro que Detroit ya estaba sangrando las ventas antes del colapso económico porque tenían perdió la ola verde. Mientras tanto, los competidores japoneses de Detroit, con sus carteras de productos más ecológicos y más eficientes desde el punto de vista energético, vendían más vehículos año tras año. Los resultados de Toyota estaban justo en el medio porque estaba tratando de ser todas las cosas. Trataba de ser inteligente, mantener dos estrategias opuestas a la vez.

Este tipo de pensamiento integrador es una habilidad que todos los líderes modernos necesitarán (ver una pieza interesante sobre esta idea de opiniones oposiciones y el Presidente Obama). Mantener opiniones opuestas puede conducir a ideas innovadoras, y necesitamos desesperadamente una innovación radical, o lo que yo llamo innovación «herética», para resolver nuestros males ambientales.

Por ejemplo, no podemos olvidar que cuando Toyota preguntó por qué los automóviles no podían tener una potencia sólida, un buen espacio interior de tamaño mediano, un buen diseño y obtener un mejor kilometraje de gas, se trataba de una de las innovaciones más importantes de nuestro tiempo, incluso si hoy en día el Prius se está poniendo al día en las preocupaciones de calidad también.Como ha sido ya argumentado, no deberíamos usar la saga Toyota como una advertencia contra el pensamiento innovador. En cambio, deberíamos examinar más de cerca dónde funcionó su estrategia y dónde fracasó.

Lo que importa es mantener el derecha tipo de opiniones opuestas, porque no todas son seguras o sostenibles. Como el sabio El Sr. Miyagi dijo una vez a Daniel-san, «Camina por la carretera, ¿eh? Camina a la izquierda, a salvo. Camina a la derecha, a salvo. Camina en medio, tarde o temprano consigue aplastar como la uva.» Perseguir el liderazgo en la fabricación y el diseño delgado y al mismo tiempo tratar de crecer a toda costa ha dañado gravemente a Toyota.

El crecimiento sostenible, del tipo que no se va a aplastar, se encuentra utilizando el tipo de pensamiento integrador que nos permite proporcionar bienes y servicios que son iguales o mejores y también para usar drásticamente menos cosas: eso es herético, e implica el tipo correcto de puntos de vista opuestos para tratar de mantener en tu mente. Pero donde Toyota se metió en problemas con el pensamiento integrador fue cuando combinó el crecimiento sostenible en una parte de su cartera con un crecimiento incontrolado e insostenible en otra, exponiéndolo al mismo riesgo que su estrategia Prius buscaba mitigar. No importa cuán verde sea su empresa en otro lugar, ese tipo de crecimiento irreflexivo no es digno o, resulta, una búsqueda rentable.

— Andrew Winston Via HBR.org