Maneras duras de innovar

Al igual que John Seely Brown, Andrall Pearson tiene una visión amplia de la innovación. Y al igual que Peter Drucker, cree que la innovación productiva —del tipo que realmente hace que una empresa sea más competitiva— surge de la disciplina más que de la imaginación. Pearson, un ejecutivo corporativo experimentado, ve la innovación desde las trincheras, no desde las nubes.

En su artículo «Maneras duras de innovar», Pearson minimiza la necesidad de grandes avances tecnológicos o de productos y, en cambio, alienta a los ejecutivos a buscar pequeñas y constantes mejoras en todas las funciones empresariales. Lograr ese objetivo requiere una dirección que sea a la vez testaruda y abierta. Tiene que ser despiadado a la hora de obtener información sobre las inversiones actuales de su empresa en innovación y eliminar las que no tienen un propósito estratégico claro. Pero también debe tener el valor de animar a su gente a cuestionar constantemente sus suposiciones y a pensar libremente sobre el futuro. Y cuando se les ocurre una idea sólida desde el punto de vista estratégico, tiene que darles los recursos que necesitan para llevarla a cabo. En lo que respecta a la innovación, las medias tintas simplemente no son suficientes.

La mayoría de los directores ejecutivos quieren fervientemente que sus empresas sean más competitivas, no solo en una o dos dimensiones, sino en todos los ámbitos. Sin embargo, un desempeño competitivo sobresaliente sigue siendo un objetivo difícil de alcanzar. Algunas empresas lo logran. La mayoría no.

¿Qué distingue a los competidores más destacados del resto? Dos principios básicos. En primer lugar, entienden que la innovación constante es la clave para la supervivencia de una empresa. Ser innovador algunas veces, en una o dos áreas, simplemente no funcionará. En segundo lugar, saben que los cambios más poderosos que pueden realizar son los que crean valor para sus clientes y clientes potenciales. ¿El resultado? Las empresas competitivas buscan constantemente formas de cambiar todos los aspectos de sus negocios. Luego, cuando los encuentran, se aseguran de traducir esos cambios en ventajas que los clientes apreciarán y con las que actuarán.

Lincoln Electric ha entendido y aplicado estos principios durante años. Por eso ha podido ofrecer a sus clientes mejores productos a un coste menor año tras año. Sin embargo, mucha gente solo ve el éxito de Lincoln en la reducción de costes. Pasan por alto el hecho de que es un gran innovador porque piensan en la innovación de manera demasiado limitada, solo en términos de jonrones y no de todos los éxitos que hacen los jugadores, entrada tras entrada, juego tras partido.

Lincoln Electric y otros actores destacados analizan la innovación de forma sistemática. Saben que sus éxitos competitivos se basan en un flujo constante de mejoras en la producción, las finanzas, la distribución y todas las demás funciones, no solo en un gran éxito en las ventas, el marketing o la I+D. Por eso, se aseguran de tener jugadores que puedan ofrecer resultados de forma coherente. Y crean organizaciones que dan a los jugadores todo el apoyo que necesitan. Eso significa

• crear y mantener un entorno corporativo que valore un mejor rendimiento por encima de todo,

• estructurar la organización para permitir que las ideas innovadoras superen las exigencias de la gestión de la empresa,

• definir claramente un enfoque estratégico que permita a la empresa canalizar sus esfuerzos innovadores de forma realista de manera que dé sus frutos en el mercado,

• saber dónde buscar buenas ideas y cómo aprovecharlas una vez que se encuentran,

• persiguiendo buenas ideas a toda velocidad, con todos los recursos de la empresa puestos a su disposición.

Individualmente, ninguna de estas actividades puede ser muy complicada o difícil de realizar. Pero mantener una empresa centrada en los cinco, todo el tiempo, requiere una disciplina y una persistencia tremendas. Ese esfuerzo sistemático por institucionalizar la innovación es lo que da ventaja a los líderes del mercado. Y es lo que otras empresas pueden aprender de ellas.

Comience con la mentalidad correcta

Para convertir a un buen jugador en un competidor agresivo, tiene que crear una organización que no solo valore un mejor rendimiento, sino que también mantenga el compromiso año tras año. Eso significa un cambio importante en los valores, no un ligero aumento en el número de nuevas ideas para el año que viene.

Incluso una breve exposición a empresas que son innovadoras y que tienen un éxito constante demuestra su dedicación constante a cambiar las cosas para mejor. Todos en el negocio piensan y actúan de esa manera, no solo unas pocas personas en la cúspide. Imagínese lo que era trabajar en Apple Computer o Cray Research o Nike en sus primeros años. O piense en cómo están las cosas hoy en día en líderes innovadores como Wal-Mart Stores o Toys «R» Us o Progressive Mutual Insurance. O pregúntele a cualquiera de Heinz sobre la presión sobre la innovación desde que Tony O’Reilly introdujo el riesgo de ponerse ese atuendo que alguna vez fue somnoliento. El cambio es una forma de vida en empresas como estas.

Para agudizar la receptividad de una organización ante los cambios, son esenciales varios ingredientes. En primer lugar, la alta dirección debe participar profunda y personalmente en el proceso.

Las empresas innovadoras están dirigidas por líderes innovadores. Es así de simple. Líderes que se fijan objetivos exigentes para sí mismos y para los demás, el tipo de objetivos que obligan a las organizaciones a innovar para cumplirlos. Objetivos específicos y mensurables que constituyan un rendimiento relativo sobresaliente, como convertirse en el número uno en un mercado determinado. No son objetivos vagos, fáciles de alcanzar.

Los líderes innovadores no son necesariamente personas creativas e impulsadas por ideas (aunque obviamente muchos lo son). Pero les gusta el cambio porque están convencidos de que su supervivencia competitiva depende de la innovación. Esa es una mentalidad que la mayoría de los ejecutivos pueden desarrollar, si su convicción se basa en una comprensión específica de un entorno competitivo determinado, no solo en una generalidad bromídica.

Mire lo que Cummins Engine ha hecho para mantenerse vivo y ganar cuota de mercado en un mercado de motores de camiones que está cayendo drásticamente. Como le dirá cualquier ejecutivo importante de Cummins, la empresa redujo sus costes y precios por motor cerca de un 40%% y mejoró sustancialmente sus productos por una sencilla razón: para evitar que los japoneses repitieran su triunfo automovilístico en el negocio de los motores de camiones. Para lograr todo esto, Cummins tuvo que revisar casi todo lo que, históricamente, lo había convertido en líder del sector: productos, procesos, precios, métodos de distribución, todo eso.

La gente de Cummins encontró las agallas para hacer estos cambios viendo su negocio a través de los ojos de un competidor japonés. Otras empresas innovadoras hacen lo mismo. Hacen que su gente se centre en derrotar a un competidor en particular, no solo en hacerlo mejor. La competencia individual empuja a toda la organización a ser más audaz, a correr más riesgos y a cambiar más rápido que las empresas que no tienen un objetivo particular para sus esfuerzos de innovación. También convierte a la empresa en un competidor más ajustado y eficaz, ya que sus esfuerzos innovadores están diseñados para reducir las ventajas competitivas actuales de un oponente en particular.

Por ejemplo, en la década de 1960 y principios de la de 1970, PepsiCo era una empresa mucho más agresiva e innovadora que Coca-Cola. Tuvo que flanquear a Coca Cola para sobrevivir. Cuando Coca Cola por fin se despertó tras perder su liderazgo en el mercado, también hizo un gran trabajo al innovar. ¿Por qué? La nueva dirección de Coca-Cola comenzó a centrarse en derrotar a Pepsi, no solo en hacerlo mejor. Y cuando los directivos de Pepsi respondieron acelerando su ya de por sí agresiva cultura, el resultado hizo historia. Ha habido más innovación en los refrescos en los últimos cinco años que en los 20 anteriores. El crecimiento del sector se ha duplicado y las cuotas de mercado de ambas compañías son las más altas de la historia.

Lo mismo ocurrió en el negocio de la cerveza cuando Miller empezó a quitarle cuota de mercado a Anheuser-Busch. De repente, Busch se convirtió en un competidor mucho más agresivo e innovador porque se centraba en Miller. Por el contrario, creo que IBM pagó un precio enorme en la década de 1970 y principios de la década de 1980 porque la empresa no se centraba en una serie de competidores especializados que estaban erosionando su liderazgo, segmento por segmento.

Si no tiene ningún competidor importante, no puede centrarse en él, por supuesto. Pero centrarse en los competidores locales más pequeños es igual de eficaz y estimulante. También es una buena manera de evitar la autocomplacencia que deshace a muchos ganadores. En un momento, por ejemplo, Frito-Lay pensó que no tenía que prestar atención a sus competidores regionales, ya que su cuota de mercado superaba el 50%%. Luego, en conjunto, los más pequeños redujeron la tasa de crecimiento de la empresa a la mitad. Frito se concentró mucho y muy rápido.

Por último, las empresas innovadoras hacen muchos experimentos todo el tiempo. Esto fomenta la asunción de más riesgos, ya que la gente no espera que todos los experimentos tengan éxito. Contiene los costes, ya que las pruebas y los ensayos no se amplían hasta que son realmente prometedores. Y mejora las probabilidades de éxito porque se apuesta por una cartera, no por uno o dos proyectos grandes con cuotas largas.

Sin embargo, a veces el entorno laboral es tan reacio al riesgo que la dirección tiene que contratar a personas ajenas que no se hayan dejado intimidar por los pecados del pasado. Eso fue lo que ocurrió cuando PepsiCo adquirió Taco Bell, que estaba dirigida por un equipo directivo ultraconservador que veía todas las ideas nuevas con recelo. Se necesitó una inyección de tres o cuatro personas ajenas para crear una masa crítica y hacer que la empresa volviera a funcionar.

Lamentablemente, es muy fácil para los directivos transmitir mensajes equivocados sobre la asunción de riesgos. Aparentar estar orientado al corto plazo, dar la impresión de que solo los ganadores obtienen ascensos, buscar personas a las que culpar, cuestionar a los directores que asumen riesgos (a menudo incluso antes de que tengan tiempo de resolver los errores): acciones como estas envían una señal mucho más clara que todos los discursos sobre la innovación que pueda pronunciar un director ejecutivo. Lo aprendimos en PepsiCo cuando encuestamos a nuestros mandos intermedios y descubrimos que muchos de ellos pensaban que decíamos una cosa y hacíamos otra. Tuvimos que corregir señales y prácticas como estas antes de que los directivos dieran crédito a lo que dijimos.

Los tres ingredientes (el compromiso, un villano específico y la asunción de riesgos) son requisitos exigibles. Cosas no tangibles como la estructura y el proceso. Pero que sean suaves no significa que no tengan importancia. De hecho, a menos que los tres estén en su lugar, me pregunto si alguna vez emergerá como líder.

Desestabilice la organización

La mayoría de las grandes organizaciones están diseñadas principalmente para operar el negocio: para hacer el trabajo, controlar el rendimiento, detectar problemas y obtener los resultados de este año. Y en su mayor parte, así es como debe ser.

Pero las estructuras, los procesos y las personas que hacen que las cosas funcionen sin problemas también pueden impedir la generación de buenas ideas y bloquear su movimiento en el sistema empresarial. El exceso de capas, por ejemplo, acaba con las ideas antes de que los altos directivos las consideren. Las barreras que limitan la I+D, el marketing, la producción y las finanzas bloquean los problemas funcionales hasta que es demasiado tarde para encontrar soluciones eficaces. Los complejos sistemas de aprobación paralizan las innovaciones prometedoras. El personal elige ideas quisquillosas o les pone criterios financieros mucho antes de que sean lo suficientemente maduras como para soportar un escrutinio riguroso.

Para sortear obstáculos organizativos como estos, tiene que diferenciar entre lo que se necesita para dirigir la empresa y lo que se necesita para fomentar la actividad creativa. La mayoría de las innovaciones que tienen éxito requieren cuatro entradas clave:

• un campeón que cree que la nueva idea es muy fundamental y que seguirá adelante, sin importar los obstáculos;

• un patrocinador que ocupe un lugar lo suficientemente alto en la organización como para reunir sus recursos: personas, dinero y tiempo;

• una mezcla de mentes brillantes y creativas (para obtener ideas) y operadores experimentados (para que las cosas sean prácticas);

• un proceso que hace que las ideas pasen rápidamente por el sistema para que reciban una evaluación, un respaldo y recursos de primer nivel al principio del juego, no al final de la novena entrada.

Por supuesto, hay muchas maneras de organizar su empresa para unir estos cuatro elementos. Una es utilizar grupos de trabajo a tiempo completo o parcial. Incluso Procter & Gamble (la mejor empresa de gestores de productos) ha empezado a superponer equipos de proyectos multifuncionales, a menudo encabezados por altos directivos, a su antigua estructura. Otras empresas utilizan grupos de trabajo a tiempo completo para lograr objetivos similares. Descubrieron que sus antiguas estructuras no permitían suficiente interacción interfuncional desde el principio. O suficiente participación y apoyo de alto nivel.

Otras empresas, como Hasbro, confían en las reuniones frecuentes, coherentes y desenfrenadas con la alta dirección para lograr sus objetivos de integración. Funcionan dentro de la estructura existente, pero instalan un proceso para evitar la rigidez y los retrasos. Johnson & Johnson, por otro lado, ha prosperado en gran medida gracias a la división de las operaciones en pequeñas divisiones para alentar a sus directores generales a actuar más como emprendedores independientes. En todos estos casos, las empresas se esfuerzan por crear la libertad necesaria para cruzar las líneas, obtener una variedad de insumos y asumir riesgos. Han intentado organizar las partes creativas de la empresa de forma diferente a las operativas.

Estos esfuerzos no son gratuitos, por supuesto. Cuando intenta cambiar y dirigir el negocio al mismo tiempo, es probable que haya algo de competencia y conflicto. Pero los brillantes pueden vivir con eso y, tarde o temprano, los baches se suavizan. El riesgo que me preocuparía es dejar una de las bases críticas descubierta, intentando convertir en un campeón a alguien que no está comprometido con un proyecto, por ejemplo, o dejar de moderar a sus niños prodigio con personas experimentadas que puedan decirles si el producto que imaginan se puede fabricar realmente. Porque si anuncia que va a innovar de forma más agresiva, pero se queda corto constantemente, la gente se desanimará y se desanimará.

Sea testarudo con su estrategia

Una vez que toda la organización se comprometa a acelerar el ritmo de la innovación, tiene que decidir hacia dónde dirigir sus esfuerzos. Una forma, por supuesto, es poner a trabajar a personas inteligentes y con talento y rezar para que se les ocurra algo grande. Pero la mayoría de las veces, un enfoque descentrado como ese produce muchas ideas pequeñas que no llevan a ninguna parte, grandes costes y cancelaciones embarazosas, y una gran cantidad de frustración y actividad intermitente.

Por el contrario, los innovadores de éxito suelen tener una idea bastante clara del tipo de ventaja competitiva que buscan. Han pensado mucho en lo que es práctico en su negocio en particular. E igual de difícil con lo que no lo es.

Con frecuencia, escucha a los directores ejecutivos decir que su empresa se compromete a convertirse en el productor de bajo coste, en el líder del sector en nuevos productos y procesos de producción, o en el mejor proveedor de servicios. Todas son visiones o conceptos dignos, siempre que se apliquen a ese negocio o empresa en particular. Pero en muchos casos, la visión y la realidad no coinciden.

Durante gran parte de Smokestack America, por ejemplo, la idea de convertirse en productor de bajo coste es simplemente una fantasía cruel. Los japoneses ya ocupan ese puesto, en muchos casos de forma permanente. Así que lo mejor que pueden esperar los fabricantes estadounidenses es cerrar la brecha, lo que no es probable que los lleve de nuevo a ser el número uno.

Del mismo modo, liderar el camino en nuevos productos se ha convertido en una tontería para la mayoría de las empresas de industrias maduras, como los productos envasados. ¿El motivo? Menos de diez productos nuevos al año tienen éxito, a pesar de que las principales empresas gastan literalmente decenas de millones de dólares.

Por último, un servicio superior puede ser un objetivo ilusorio y poco práctico para muchos grandes minoristas. Simplemente se necesita más gestión y disciplina de la que pueden reunir para llevar a tantos puntos de venta a un nivel de servicio superior a la media y mantenerlos ahí.

La moraleja es que su visión estratégica tiene que basarse en una comprensión profunda de la dinámica competitiva de su empresa. Tiene que conocer bien la industria y a sus competidores. Tiene que saber cómo se compara en todas las dimensiones del rendimiento (como lo hacía Ford antes de que pudiera cerrar la brecha en unas 300 funciones del producto, por lo que estaba a la zaga de la competencia japonesa). Y tiene que ser testarudo a la hora de utilizar estos conocimientos para posicionar a su empresa y obtener una ventaja competitiva. ¿Es lo suficientemente grande? ¿Técnicamente lo suficientemente fuerte? ¿Es lo suficientemente bueno en marketing? En resumen, debe ser práctico, no perseguir un pastel en el cielo.

Hasbro, un$ Empresa de juguetes de 1500 millones (y en crecimiento), tiene una visión estratégica que funciona. A diferencia de la mayoría de sus competidores, Hasbro no se centra en inventar nuevos juguetes taquilleros. Su dirección se llevará éxitos de taquilla si llegan, por supuesto. Pero la empresa no gasta la mayor parte de su dinero en el desarrollo de productos en apuestas con cuotas tan altas. En cambio, centra sus esfuerzos en los productos básicos: líneas de juguetes como G.I. Joe, Transformers, juegos y artículos básicos preescolares que se pueden ampliar y renovar cada año.

Otro buen ejemplo es Crown Cork & Seal, una de las empresas con mejor desempeño de los Estados Unidos durante más de 30 años, a pesar de su pésimo negocio de cinco estrellas: las latas. ¿Cómo lo hizo Crown, especialmente cuando era el número cuatro, dominado por dos gigantes (American Can y Continental Can) que estaban en un negocio maduro en el que el tamaño y la escala parecen ser esenciales? Sencillo. Crown centró sus esfuerzos en los segmentos en crecimiento (bebidas), en ser el productor más económico de cada área local (en lugar de a nivel nacional), en crecer en los países menos desarrollados (demasiado pequeños para que los grandes se preocupen) y en hacerse cargo del rentable y residual negocio que quedó abierto a medida que Continental y Estados Unidos se diversificaron a partir de latas.

Tanto Hasbro como Crown Cork & Seal están muy centrados; no intentan quedar bien con todos los clientes. Y como sus instrucciones están tan claras, sus personas creativas pueden canalizar sus esfuerzos hacia cosas que vayan en contra de la competencia en sus negocios particulares. El enfoque estratégico funciona, en la vida real, no solo en los artículos sobre estrategia.

Mire detenidamente lo que ya está sucediendo

¿Cómo encuentra ideas buenas y concretas? La lluvia de ideas es un enfoque, pero nunca me ha parecido muy útil, excepto cuando nadie del grupo sabe mucho y a nadie le importa si el resultado es realista. No, creo firmemente que el mejor telón de fondo para impulsar la innovación es el conocimiento, saber que su negocio es frío. La mayoría de las veces, las buenas ideas provienen del proceso de analizar detenidamente a sus clientes, su competencia y su empresa de una sola vez. Entonces, al buscar formas de innovar, me concentraría en

• lo que ya funciona en el mercado y que puede mejorar y ampliar,

• cómo puede segmentar sus mercados de manera diferente y obtener una ventaja competitiva en el proceso,

• cómo se compara su sistema empresarial con el de la competencia.

Analizar detenidamente lo que ya funciona en el mercado es la táctica que probablemente produzca resultados más rápidos. Yo lo llamo robar unas cuantas gasolineras para no morir de hambre mientras planea el crimen perfecto.

Muchas empresas piensan que las únicas innovaciones buenas son las que desarrollan ellas mismas, no las ideas que obtienen de la competencia más pequeña, el conocido síndrome de no haber sido inventado aquí. Según mi experiencia, suele ocurrir lo contrario. Normalmente, las ideas externas son útiles simplemente porque sus competidores ya le están haciendo sus estudios de mercado. Están demostrando lo que los clientes quieren en el mercado, donde importa.

He descubierto que las buenas ideas vienen de todas partes: competidores convencionales, regionales, pequeñas empresas e incluso competidores internacionales en Europa y Japón. Así que no le sorprenderá saber que la mayoría de los principales éxitos estratégicos de PepsiCo son ideas que tomamos prestadas del mercado, a menudo de pequeños competidores regionales o locales.

Por ejemplo, Doritos, Tostitos y Sabritos (cuyas ventas combinadas suman aproximadamente$ Mil millones) fueron productos desarrollados por tres pequeñas astilladoras en la costa oeste. La idea de la pizza en sartén (una$ El negocio de 500 millones de dólares (Pizza Hut), con sede en Kansas, se originó en varias pizzerías locales de Chicago. Y el patrón de 1200 palos de golf Wilson (la nueva línea de palos más exitosa de la historia) proviene de un pequeño palo de golf de Arizona.

En cada caso, PepsiCo descubrió una idea nueva y prometedora, la mejoró y, después, superó a la competencia. Para algunas personas esto suena a imitación. Para mí, se trata de averiguar qué es lo que funciona con los consumidores, mejorar el concepto y, luego, sacarle más provecho. Usted puede decidir cuánto le atrae la idea. Pero en PepsiCo llevó a$ 2 mil millones a$ Innovaciones exitosas por valor de 3000 millones. Y sin esas innovaciones, el crecimiento de la empresa habría sido mucho menos dinámico.

A continuación, analizaría cómo crear segmentos o mercados para sus productos. Parece simple, pero créame, se necesita mucha creatividad y habilidad para segmentar un mercado más allá de la simple demografía (que rara vez produce límites o límites de segmento significativos), descubrir lo que realmente quieren los grupos individuales de consumidores (a diferencia de lo que dicen que quieren) y, de hecho, crear características distintivas de rendimiento del producto (a pesar de los problemas tecnológicos y operativos a los que se enfrentan normalmente).

Varios ejemplos ilustran lo que tengo en mente. En Taco Bell, la mayor cadena mexicana de comida rápida de los Estados Unidos, la alta dirección descubrió que las mujeres trabajadoras evitaban sus puntos de venta como la peste. Las mujeres pensaban que la comida de Taco Bell era «demasiado pesada», «demasiado picante». Así que la empresa desarrolló una ensalada de tacos servida en una tortilla ligera de harina y condimentada muy suavemente. La adición de esa ensalada aumentó las ventas por tienda en más de un 20%%, con 70% de las ventas provienen de mujeres, en su mayoría clientes nuevos. También añadió alrededor de$ 100 millones para las ventas de Taco Bell en su primer año completo.

Seguro que suena simple: elija un segmento grande al que no vaya a llegar, averigüe lo que no les gusta a los consumidores de los productos existentes y desarrolle un producto que les sirva mejor. Pero Taco Bell tardó casi dos años en tener la idea, desarrollarla en I+D, poner a prueba varias versiones de la ensalada y, finalmente, lanzar la ganadora a nivel nacional.

Otro ejemplo, mucho más conocido, es lo que han hecho los japoneses en el negocio de las cámaras. Decidieron que un segmento de usuarios de cámaras no podían permitirse modelos alemanes de primera línea, sino que querían fotografías mucho mejores de las que podían tomar con sus Kodaks o Polaroids. La tecnología de cámaras existe desde hace mucho tiempo, y los japoneses se esforzaron por mejorarla hasta que lograron fabricar cámaras de 35 mm superiores a un precio que la gente pudiera pagar. En el proceso, crearon y ahora dominan un segmento enorme que nadie más había visto.

Por último, está Budget Gourmet, una empresa de cuatro años de la que puede que nunca haya oído hablar. Su dirección desarrolló una rentable$ 300 millones de negocios desde cero en un campo, los alimentos congelados, que se caracteriza por las enormes presiones sobre los precios, los productos poco distinguidos, la poca innovación y la baja rentabilidad. La visión estratégica del fundador era ofrecer a las familias trabajadoras productos de alta calidad destinados a hornos microondas y destinados a la gama baja del mercado.

Así que la empresa empezó desarrollando un proceso para fabricar y vender una línea de platos principales para$ 1,69 cada uno, lo que le daba una buena ventaja de precio. Pero a diferencia de otras líneas baratas, los productos de Budget Gourmet eran comparables a los de más:$ 2 concursos. Y respaldó el producto con empaques, promociones y publicidad de primera clase (del tipo en el que sus competidores de gama baja no pensaban en invertir).

El resultado: un éxito notable en un campo extremadamente competitivo que antes estaba dominado por tres de las compañías de alimentos más grandes y exitosas de los Estados Unidos. Es un magnífico ejemplo de cómo interactúan la segmentación y el enfoque estratégico. Y, como la mayoría de las buenas ideas, parece obvio, una vez que vea cómo funciona.

Como muestran estos ejemplos, los segmentadores exitosos tienen muy claro lo que intentan hacer: ofrecer a sus clientes una mejor relación calidad-precio que la competencia. Por lo general, esto adopta tres formas: precios más bajos, productos con mejor rendimiento o mejores funciones para determinados usos (un nicho). A menos que pueda superar a sus competidores en una de estas tres dimensiones, es probable que su innovación no tenga un gran éxito. La idea clave, por supuesto, es que está intentando superar a la competencia en una dimensión y escala de rendimiento específicas, no con tópicos vagos. Y los innovadores de éxito no se dan por vencidos hasta que los clientes les aseguren que lo han hecho.

El tercer lugar para buscar ideas buenas e innovadoras es en su sistema empresarial. Más allá de sus productos, cada empresa tiene un sistema empresarial mediante el cual sale al mercado. Ese sistema es todo el flujo de actividades, empezando por el diseño del producto y pasando por las compras, la producción, el MIS, la distribución, las ventas al cliente y el servicio de productos. No sorprenderá que estos sistemas difieran de un competidor a otro, incluso en el mismo sector. Y en casi todos los casos, el sistema de cada competidor tiene puntos fuertes y vulnerabilidades particulares que pueden permitir centrar sus energías innovadoras de forma fructífera.

El concepto subyacente aquí es que un sistema distintivo puede darle una gran ventaja competitiva para todos sus productos, ya que le ayudará a aprovechar su atractivo inherente para el consumidor de formas que sus competidores encuentran difíciles de igualar. Y una vez que comprenda cómo funciona el sistema de su empresa en cada paso (tanto en términos del mercado como de los costes comparativos del sistema), sorprende la frecuencia con la que descubre los puntos débiles del sistema de la competencia o los posibles puntos fuertes del suyo.

El número de establecimientos de Pizza Hut (4.500), por ejemplo, es inferior al de su competidor más cercano (unos 500). Escalar así no garantiza el éxito. Pero eso significa que solo el sistema Pizza Hut puede comercializar productos de pizza a nivel nacional prácticamente de la noche a la mañana y, por lo tanto, adelantarse a la competencia local.

En un momento dado, el mayor problema de marketing al que se enfrentaba Pizza Hut era comer. En comparación con McDonald’s, sus restaurantes prácticamente no tenían rebajas a la hora de comer, y ninguno de sus competidores de pizza tampoco. La razón, por supuesto, es que se necesitan 20 minutos para cocinar una pizza desde cero en un horno de pizza tradicional, y la mayoría de la gente no pasa tanto tiempo a la hora de comer esperando a que la sirvan. Mediante el uso de una nueva tecnología de asado continuo adaptada del negocio de las hamburguesas, Pizza Hut desarrolló una pizza en sartén personal que se podía servir en menos de cinco minutos. Era rápido, sabroso y tenía un precio moderado. Y Pizza Hut la extendió a las 4.500 tiendas y cerró el negocio de almuerzos de pizza en casi todas partes, casi de la noche a la mañana.

Otro buen ejemplo de uso de un sistema empresarial para mantener una ventaja competitiva es el negocio de las galletas. P&G decidió que podía producir mejores galletas que Nabisco, el líder actual. Así que la empresa creó una gran galleta que sabía y tenía mejor aspecto que las patatas fritas de Nabisco. ¡Ahoy! , el líder del mercado. Las galletas Duncan Hines eran el tipo de producto superior que P&G ha utilizado para convertirse en líder del mercado una y otra vez.

Pero sus directivos no contaban con la fuerza de las represalias del sistema de distribución directa de la tienda a puerta de Nabisco ni con su intenso deseo de proteger ese enorme y rentable sistema base.

Nabisco igualó rápidamente las galletas de P&G, además de ampliar y mejorar toda su línea de galletas. Nabisco también utilizó la influencia de su sistema más amplio para obtener apoyo comercial e impacto en los consumidores. A pesar de la superioridad inherente de la entrada de un solo producto de P&G, no tenía ninguna posibilidad contra los puntos fuertes del sistema de Nabisco.

Prácticamente cualquier parte de su sistema empresarial puede ser la base para crear una ventaja competitiva. La tecnología de productos ha sido una fuente fructífera de ventajas sistémicas para Cray Research. El liderazgo de Lincoln Electric durante décadas se basa en gran medida en una ventaja sistémica en la producción. Un marketing y un servicio realmente superiores han convertido a Fidelity Funds, de Fidelity Investments, en el actor dominante en un negocio en el que antes también operaba.

Naturalmente, al analizar su sistema empresarial y el de la competencia, tiene que analizarlos de forma dinámica, ya que los cambios estructurales suelen estar en marcha y alteran lo que se necesita para tener éxito. Cuando Philip Morris compró 7-Up, por ejemplo, su dirección sabía que la empresa estaba entrando en una industria que, históricamente, había permitido que las marcas más pequeñas prosperaran bien. De hecho, muchas embotelladoras de Coca-Cola y Pepsi también vendían 7-Up. Pero la batalla entre Coca-Cola y Pepsi se estaba intensificando y, a medida que se intensificaba, los competidores de cola ejercieron una enorme presión sobre sus embotelladores para que lanzaran nuevos productos, los promocionaran con más frecuencia y se esforzaran por conseguir espacio en los supermercados. Tanto 7-Up como su nueva marca de cola se quedaron fuera en el frío. Una industria que alguna vez fue indulgente se había vuelto francamente hostil.

Opte por Broke

Incluso los mejores conceptos o estrategias tienden a desarrollarse de forma gradual. Rara vez funcionan la primera vez o se desarrollan tal como estaban planeados. De hecho, el concepto original o su ejecución suelen cambiarse considerablemente antes de que esté listo para su implementación general. La pizza en sartén de Pizza Hut, por ejemplo, pasó por cuatro o cinco versiones. Así que, incluso después de detectar un segmento prometedor y desarrollar un producto para atenderlo, normalmente todavía tiene al menos un obstáculo importante que superar antes de poder sacar provecho de su nueva idea.

Incluso los mejores conceptos o estrategias tienden a desarrollarse de forma gradual. Rara vez funcionan la primera vez o se desarrollan tal como estaban planeados.

Al principio, Tab fracasó como cola dietética porque los consumidores no podían diferenciar entre Tab, con una caloría, y Pepsi dietética, que entonces tenía 100. Entonces Coca-Cola descubrió que podía dramatizar la diferencia rodeando a una belleza bañándose con 100 botellas Tab vacías. Con esa visión, Coca-Cola inundó la pantalla del televisor con anuncios y los respaldó en las tiendas con expositores, letreros y muestras. Daba miedo ver lo rápido que esa idea, que suena bastante pequeña, cambió la dinámica de la competencia.

Por poner otro ejemplo, la raqueta de tenis de grafito Wilson Sting se desarrolló para venderse a la mitad del precio de la raqueta de grafito Prince. Pero muy pocos consumidores de alta gama creían que podían conseguir una raqueta de la misma calidad por$ 125 como lo previó Prince$ 250, a pesar de que el barullo más barato era un producto tan bueno como el más caro. Afortunadamente, un responsable de marketing de Wilson descubrió entonces un nuevo segmento para The Sting: personas que compraban raquetas de metal porque no podían pagar grafito. El argumento de Sting se convirtió en «una raqueta de grafito por el mismo precio que el acero», y ese posicionamiento la convirtió en un gran éxito.

Una vez que una idea o un concepto se ha desarrollado adecuadamente, parece lógico suponer que cualquier empresa sensata se dedicaría al libro para que sea un éxito. Sin embargo, he descubierto que la realidad suele ser muy diferente. Si miro hacia atrás, la mayoría de los errores en los nuevos productos que he visto se deben a que una empresa no respaldó la innovación con recursos suficientes, no a un gasto excesivo.

Varios factores explican este fenómeno. En primer lugar, y lo más importante, muchas personas no se dan cuenta de que sus competidores tomarán represalias, especialmente si su innovación se lleva a los clientes. La gente queda tan cautivada por su propio producto que planifican los lanzamientos implícitamente suponiendo que no haya una respuesta significativa de la competencia. Casi inevitablemente, resulta ser una mala suposición.

En segundo lugar, la gente trata de aprovechar sus recursos para financiar demasiados proyectos a la vez, porque la perspectiva de cuatro o cinco éxitos en lugar de uno o dos es muy atractiva. Sin embargo, los nuevos productos suelen implicar una inversión inicial considerable y mucha atención de la dirección. Así que en un mundo en el que el dinero, las personas y los programas son necesariamente limitados, esto normalmente significa que ninguno de los proyectos recibe el apoyo y el esfuerzo suficientes como para garantizar el éxito. La única forma de evitarlo es tener la suficiente disciplina como para decir «el año que viene» a la mayoría de las buenas ideas disponibles.

Por último, la gente suele tener tanta prisa por lanzar un nuevo producto al mercado que se olvida de pensar en todo lo necesario para lanzarlo correctamente. Estos incluyen programas para obtener el apoyo adecuado de los minoristas, publicidad para generar un gran conocimiento entre los clientes y, sobre todo, dispositivos que inducen a los consumidores a elegir el nuevo producto en lugar del que ya están utilizando. Uno o más de estos elementos esenciales suelen pasar por las juntas.

Por el contrario, los grandes ganadores hacen planes cuidadosos para destinar todo lo necesario a los nuevos productos para garantizar su éxito: dinero, personas, programas en todas las áreas funcionales. No se limitan a asignar los recursos, sino que los organizan y, luego, los ejecutan como el equipo ruso de hockey o los Boston Celtics. Las empresas de éxito han aprendido que hacerlo bien la primera vez es mucho más eficaz (y, por lo general, mucho menos costoso) que hacer el trabajo con pocos medios y, luego, esforzarse por arreglar las cosas cuando lo que ocurre no cumple con las expectativas. También saben que nunca van a volver a tener la ventaja de los primogénitos y que la mejor manera de adelantarse o bloquear la competencia es hacerlo bien la primera vez.

Creo firmemente en desarrollar innovaciones lo más rápido que pueda hacer cada una de ellas correctamente, lo que incluye detenerse para asegurarse de que tiene todo lo necesario para generar un gran éxito y, luego, ir a la guerra para que la idea sea ganadora. Parece tan obvio que se pregunta por qué tantas empresas no ejecutan ninguna de estas piezas correctamente.

En resumen, creo que hay cinco medidas que puede tomar para que su empresa sea más dinámica e innovadora: crear un entorno corporativo que ejerza una presión constante sobre todos para superar a sus competidores específicos en materia de innovación. Estructure su organización de manera que promueva la innovación en lugar de frustrarla. Desarrolle un enfoque estratégico realista para canalizar sus esfuerzos innovadores. Sepa dónde buscar buenas ideas y cómo utilizar su sistema empresarial para aprovecharlas una vez que las encuentre. Lanza el libro a las buenas ideas una vez que las haya desarrollado por completo.

Todo suena simple porque, por supuesto, lo es. Sencillo pero no fácil, ya que cada innovación es un desafío constante de principio a fin. Sin embargo, la innovación es un desafío que hay que afrontar, porque es lo que genera el liderazgo del mercado y el impulso competitivo. Esa es la conclusión. Y por eso vale la pena hacer un esfuerzo adicional para convertirse en una empresa innovadora.