A demasiados ejecutivos les falta la parte más importante del CRM

A pesar del énfasis que se pone en las relaciones con los clientes hoy en día, muy pocas grandes organizaciones entienden realmente cómo gestionarlas. Sea una corporación, una organización sin fines de lucro o una agencia gubernamental, lo más probable es que su enfoque de las relaciones con los clientes a nivel de todo el sistema comience y termine con el software CRM (gestión de relaciones con los clientes); sin embargo, su implementación rara vez contribuye en gran medida a fomentar relaciones reales. Como consultor, he visto docenas de implementaciones de CRM en una amplia gama de organizaciones y siempre he descubierto que fracasan más de lo que tienen éxito. No es culpa de la tecnología ni del CTO, que normalmente la gestiona. Es el resultado de una estrategia equivocada.

El problema es que los supuestos objetivos del CRM son muy diferentes de la forma en que funciona normalmente en la vida real. Para la mayoría de las organizaciones, está calibrado para impulsar las ventas, lo que significa que las conversiones de ventas son la principal métrica que sigue. Además, las implementaciones de CRM tienden a afianzar prácticas ineficaces en lugar de introducir otras nuevas: póngase en contacto con un consultor de CRM promedio y la primera pregunta que probablemente le hagan sea: «¿Cuál es su proceso actual de gestión de clientes?» Este enfoque podría tener sentido al introducir el software de contabilidad o gestión de la cadena de suministro, ya que las mayores ventajas provienen de aportar orden y claridad a un sistema existente.

Sin embargo, las relaciones no son números y el CRM no es una herramienta de eficiencia. Es una herramienta para construir relaciones, por eso tiene una «r», y es una de sus únicas oportunidades de dedicar esfuerzos y recursos reales al desarrollo de su red de relaciones. Al tratarlo como una pieza más de software que optimizar, la mayoría de las organizaciones desperdician esta oportunidad.

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En cambio, el CRM debería ser una preocupación ejecutiva, no solo de TI. Como se trata de software, muchas empresas asumen que es responsabilidad del CTO. Pero la gestión de las relaciones también depende de la política, las estructuras de incentivos y las personas. En el entorno del comercio moderno, impulsado por las marcas, ninguna estrategia afecta más a su empresa que la forma en que se gestionan las relaciones, dentro y fuera de la organización, y ese es un puesto ejecutivo, si es que lo ha habido.

Pero, ¿cómo hace el CEO o el CMO experto en relaciones para corregir estas brechas? Según mi experiencia, el liderazgo en las relaciones se reduce a tres componentes esenciales.

Fijar una visión para su red de relaciones

Las grandes organizaciones tienen un fuerte sentido de propósito. Esto se ha discutido y demostrado tantas veces que no voy a repetirlo aquí. Pero por alguna razón, el establecimiento de propósitos tiende a evaporarse en lo que respecta a las relaciones. Así como hay muchos propósitos que pueden hacer que una empresa sea grandiosa, hay muchos tipos de modelos de relación eficaces. En ambos casos, el trabajo del CEO es formar una visión sobre la dirección que tomar e integrar esa visión en la organización.

Piense en las relaciones que Amazon, Patagonia y Airbnb tienen con sus clientes. Amazon busca conectar a las personas con la información y los proveedores que necesitan, mientras que la Patagonia fomenta una comunidad de exploradores y administradores medioambientales con ideas afines. Airbnb difumina la línea entre el proveedor y el consumidor para fomentar conexiones personales más profundas, incluso, de vez en cuando, con un coste para la empresa. Cada modelo está claramente establecido y se entiende universalmente, a nivel interno y en el mercado. Sin este tipo de claridad, hay poco más allá de las conversiones de ventas que CRM pueda rastrear.

El ejemplo de Airbnb es particularmente instructivo. Su modelo de negocio (un mercado en línea de alojamiento entre pares) ya lo habían establecido servicios como HomeAway y VRBO. Pero Airbnb superó a ambos al fomentar activamente a anfitriones y huéspedes a entablar relaciones genuinas. Se insta a los miembros a que proporcionen fotos e información básica, los anfitriones contribuyen a las guías urbanas en línea y la empresa recompensa a los anfitriones que responden especialmente con más visibilidad e incluso pequeños obsequios. De forma individual, cada gesto es pequeño, pero se suman a una comunidad que hace hincapié en las relaciones por encima de las interacciones estrictamente transaccionales.

El CRM es una herramienta crucial para que esto suceda, pero solo si tiene un objetivo claro que perseguir. Esto empieza cuando los líderes de la organización se preguntan: «¿Qué relaciones son fundamentales para el éxito de mi negocio?» Y continúa con la pregunta: «¿Cómo puedo apoyar esas relaciones para ayudarlas a convertirse en una comunidad?»

Priorizar las relaciones correctas

Un buen CEO sabe que no todas las relaciones son igual de importantes y que no todas las relaciones importantes tienen que ver con el dinero. A menudo, las personas más valiosas de su red son las que más se comprometen, que se toman el tiempo para conocer su marca, que comparten su entusiasmo de forma proactiva o que simplemente están bien conectadas con posibles nuevos clientes. La clave es averiguar cuáles de estas conductas se correlacionan con el éxito de su organización, priorizar las relaciones con quienes las tienen y, después, hacer que esas personas sepan que son importantes para usted.

El sistema de valoración altamente segmentado de compradores y vendedores que utiliza eBay es un excelente ejemplo. No solo recompensa una participación positiva y constante a largo plazo (una métrica más importante que el dinero gastado), sino que también dirige a los compradores hacia los vendedores que puedan ofrecer una buena experiencia de cliente. Más allá del backend tecnológico que permite que el sitio funcione, este es el verdadero valor de eBay: una red creada intencionalmente que ponga a los miembros más valiosos de eBay en primer plano, los capacite e inspire a los recién contratados a seguir su ejemplo.

Asignar métricas que midan la actividad de las relaciones

Para ser justos, la mayoría de los programas de CRM pueden rastrear algo más que las acciones de venta, pero muy pocas implementaciones lo hacen. Esta omisión se debe a una falta de intención y son los líderes de la organización los que deben corregirla.

¿Con qué frecuencia los clientes inician sesión en su sitio? ¿Están creando contenido y discutiendo su marca sin previo aviso en las redes sociales? ¿Qué tal recomendar nuevos clientes o contribuir a los foros de soporte? Al combinar y correlacionar métricas como estas, es posible medir no solo quién está en su comunidad, sino también su nivel de actividad y si la propia comunidad está prosperando.

Encuentre métricas que midan la salud de las relaciones, no solo las ventas. El sistema de clasificación de vendedores de eBay, mencionado anteriormente, otorga el estatus de «PowerSeller» a los miembros que realizan transacciones con frecuencia y obtienen calificaciones altas de forma constante por parte de los compradores. En Airbnb, recibir repetidas valoraciones de cinco estrellas por parte de los huéspedes y responder rápidamente a las solicitudes de reserva lo sitúan en el camino hacia la categoría de «Superanfitrión». Cada programa incluye beneficios que incentivan ciertos comportamientos, pero también combinan las métricas de manera que ayudan a las empresas a hacer un seguimiento de la salud de su comunidad.

Cuando se diseña estratégicamente, el CRM puede medir todas estas cosas y, si se gestiona correctamente, proporciona la información más importante: la importancia de su organización en la vida de las personas.

Las buenas relaciones importan porque son duraderas. Más que las cifras de ventas o los informes trimestrales actuales, sus «números de relación» le permiten saber si su organización seguirá prosperando en los próximos años. El CRM es una herramienta para averiguarlo y para ayudar a corregir lo que no funciona. Como ocurre con cualquier herramienta, puede hacer tanto daño como bien; su valor se debe al diseño estratégico y a la implementación respaldada. El éxito empieza con que las personas adecuadas hagan las preguntas correctas. En este caso, el éxito comienza con un equipo directivo alineado que marca la dirección de una cultura de relaciones.