Tomarse en serio la diversidad: basta ya con el argumento de negocio

Los líderes pueden tener buenas intenciones cuando promocionan los beneficios económicos de contratar a más mujeres y personas de color, pero no hay investigaciones que respalden la idea de que la diversificación de la fuerza laboral mejore automáticamente el desempeño de la empresa. Este artículo critica la retórica popular sobre la diversidad y retoma un argumento que los autores esgrimieron hace 25 años: para beneficiarse plenamente del aumento de la diversidad racial y de género, las organizaciones deben adoptar una orientación de aprendizaje y estar dispuestas a cambiar la cultura corporativa y la estructura de poder.

Cuatro acciones son clave para los líderes: generar confianza y crear un lugar de trabajo en el que las personas se sientan libres de expresarse; combatir activamente los prejuicios y los sistemas de opresión; adoptar una variedad de estilos y voces dentro de la organización; y utilizar los conocimientos y las experiencias de los empleados relacionados con la identidad para aprender la mejor manera de llevar a cabo el trabajo principal de la empresa.

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Resumen de la idea

El contexto

Los líderes empresariales suelen defender la diversidad y afirman que contratar a más mujeres o personas de color se traduce en un mejor desempeño financiero.

El problema

No hay pruebas empíricas de que la simple diversificación de la fuerza laboral, a falta de cambios fundamentales en la cultura organizacional, haga que una empresa sea más rentable.

Un enfoque mejor

Empresas puede beneficiarse de la diversidad si los líderes crean un lugar de trabajo psicológicamente seguro, combaten los sistemas de discriminación y subordinación, adoptan los estilos de los empleados de diferentes grupos de identidad y hacen de las diferencias culturales un recurso para aprender y mejorar la eficacia de la organización.

«El argumento empresarial se ha presentado para demostrar el valor que un consejo de administración diverso aporta a la empresa y a sus electores». «Los argumentos a favor de establecer una fuerza laboral verdaderamente diversa, en todos los niveles de la organización, son cada vez más convincentes... El impacto financiero —como lo demuestran varios estudios— hace que sea obvio». «El argumento empresarial es claro: cuando las mujeres están en la mesa, el debate es más rico, el proceso de toma de decisiones es mejor y la organización es más fuerte». Estos gritos de guerra a favor de una mayor diversidad en las empresas, extraídos de las recientes declaraciones de los directores ejecutivos, son representativos de lo que escuchamos de los líderes empresariales de todo el mundo. Tienen tres cosas en común: todas presentan un argumento empresarial a favor de la contratación de más mujeres o personas de color; todas demuestran buenas intenciones; y ninguna de las afirmaciones está respaldada realmente por resultados de investigación sólidos. Lo decimos como académicos que fueron de los primeros en demostrar los posibles beneficios de una mayor heterogeneidad racial y de género en las organizaciones. En 1996 publicamos un artículo en HBR,[«Hacer que las diferencias importen: un nuevo paradigma para gestionar la diversidad»,](/1996/09/making-differences-matter-a-new-paradigm-for-managing-diversity?autocomplete=true) en la que argumentamos que las empresas que adopten una forma radicalmente nueva de entender y aprovechar la diversidad podrían aprovechar todos los beneficios reales de una fuerza laboral diversa. Esta nueva forma implicaba no solo contratar y retener a más personas de «grupos de identidad» subrepresentados, sino también aprovechar sus conocimientos y experiencias relacionados con la identidad como recursos para aprender cómo la organización podría realizar mejor su trabajo principal. Nuestra investigación mostró que cuando las empresas adoptan este enfoque, sus equipos son más eficaces que los equipos homogéneos o los equipos diversos que no aprenden de las diferencias de sus miembros. Estas empresas envían el mensaje de que se valoran los puntos de vista variados y no es necesario suprimirlos por el bien de la cohesión del grupo. Esta actitud anima a los empleados a replantearse la forma en que se hace el trabajo y la mejor manera de alcanzar sus objetivos. A este enfoque lo llamamos _paradigma de aprendizaje y eficacia._ Sostenemos que cultivar una orientación del aprendizaje hacia la diversidad (en la que las personas se basen en sus experiencias como miembros de grupos de identidad particulares para reconcebir las tareas, los productos, los procesos empresariales y las normas organizativas) permite a las empresas aumentar su eficacia. Respaldamos la investigación en la que se basó ese artículo y seguimos defendiendo sus conclusiones. El problema es que, casi 25 años después, las organizaciones no han adoptado en gran medida una orientación del aprendizaje hacia la diversidad y no están cerca de cosechar sus beneficios. En cambio, tanto los líderes empresariales como los defensores de la diversidad están proponiendo una versión simplista y sin fundamento empírico del argumento empresarial. Malinterpretan o ignoran lo que abundantes investigaciones han dejado claro: aumentar el número de personas tradicionalmente subrepresentadas en su fuerza laboral no _automáticamente_ producir beneficios. Adoptar un enfoque de «añadir diversidad y revuelo», mientras las cosas sigan como de costumbre, no impulsará saltos en la eficacia ni en el rendimiento financiero de su empresa. Aumentar la diversidad no aumenta, por sí solo, la eficacia; lo que importa es cómo una organización aprovecha la diversidad y si está dispuesta a remodelar su estructura de poder. Y a pesar de toda la retórica sobre el valor de la diversidad, las mujeres blancas y las personas de color siguen estando muy infrarrepresentadas en muchos sectores y en los altos cargos de la mayoría de las empresas. Esa falta de progreso sugiere que los altos ejecutivos no encuentran el argumento de negocio muy convincente. En ese punto, estamos de acuerdo: el _simplista_ el argumento de negocios no es persuasivo. Un caso creíble y poderoso _puede_ hágase, sin embargo, con tres modificaciones críticas. En primer lugar, los tópicos deben dar paso a conclusiones sólidas y empíricas. En segundo lugar, los líderes empresariales deben rechazar la idea de que maximizar la rentabilidad de los accionistas es primordial; en cambio, deben adoptar una visión más amplia del éxito que abarque el aprendizaje, la innovación, la creatividad, la flexibilidad, la equidad y la dignidad humana. Por último, los líderes deben reconocer que el aumento de la diversidad demográfica no aumenta, por sí solo, la eficacia; lo que importa es cómo una organización aprovecha la diversidad y si está dispuesta a remodelar su estructura de poder. En este artículo exponemos los defectos de la retórica actual de la diversidad y, a continuación, describimos cómo podría ser un paradigma de aprendizaje y eficacia del siglo XXI y cómo los líderes pueden fomentarlo. ## Crítica de los argumentos empresariales a favor de la diversidad Empecemos con la afirmación de que poner a más mujeres en los consejos de administración de las empresas conduce a beneficios económicos. Eso es una falacia, probablemente alimentada por estudios que se hicieron virales hace una década que informaban que cuantas más mujeres directoras tenga una empresa, mejor será su desempeño financiero. Pero esos estudios muestran correlaciones, no causalidad. Con toda probabilidad, algún otro factor, como el tamaño del sector o la empresa, sea responsable tanto del aumento del número de mujeres directoras como de la mejora del desempeño de la empresa. En cualquier caso, la investigación que promociona el enlace la realizaron consultoras e instituciones financieras y no es aprobada cuando se somete al escrutinio de los académicos. Los metanálisis de estudios rigurosos revisados por pares no encontraron relaciones significativas (causales o no) entre la diversidad de género de los consejos de administración y el desempeño de la empresa. Esto podría deberse a que las mujeres directoras pueden no diferir de sus homólogos masculinos en las características que se supone que afectan a las decisiones de la junta directiva y, aunque difieran, sus voces pueden quedar marginadas. Sin embargo, lo que es más pertinente es que las decisiones del consejo de administración suelen estar demasiado alejadas del rendimiento final de las empresas como para ejercer un efecto directo o incondicional. En cuanto a los estudios que citan el impacto positivo de la diversidad racial en el desempeño financiero de las empresas, tampoco resisten el escrutinio. De hecho, no conocemos pruebas que sugieran que sustituir, por ejemplo, a dos o tres directores blancos por personas de grupos subrepresentados vaya a aumentar las ganancias de un _Fortuna_ 500 empresas. El argumento económico a favor de la diversidad ya no es válido cuando se aplica a cambiar la composición de la fuerza laboral en general. Una encuesta de 2015 realizada a exalumnos de la Escuela de Negocios de Harvard reveló que el 76% de los que ocupan puestos ejecutivos sénior creen que «una fuerza laboral más diversa mejora el desempeño financiero de la organización». Sin embargo, los investigadores académicos rara vez han descubierto que el aumento de la diversidad conduzca a mejores resultados financieros. Ellos _tener_ descubrió que conduce a un trabajo de mayor calidad, a una mejor toma de decisiones, a una mayor satisfacción del equipo y a una mayor igualdad, en determinadas circunstancias. Aunque esos resultados podrían hacer que algunos aspectos del negocio fueran más rentables, tendrían que tener consecuencias extraordinarias para afectar a los resultados de la empresa. Además, los defensores que justifican las iniciativas de diversidad sobre la base de los beneficios financieros pueden estar pegándose un tiro en el pie. Las investigaciones sugieren que cuando las declaraciones de diversidad empresarial hacen hincapié en los beneficios económicos, las personas de grupos subrepresentados comienzan a preguntarse si la organización es un lugar al que realmente pertenecen, lo que reduce su interés por unirse a ella. Además, cuando las iniciativas de diversidad prometen beneficios financieros pero no las cumplen, es probable que las personas les retiren su apoyo. Otro defecto del conocido argumento empresarial a favor de la diversidad es la idea de que un equipo diverso tendrá debates más ricos y un mejor proceso de toma de decisiones simplemente porque es diverso. Tener a personas de varios grupos de identidad «en la mesa» no garantiza que las cosas vayan a mejorar; de hecho, las investigaciones muestran que las cosas suelen empeorar, ya que el aumento de la diversidad puede aumentar las tensiones y los conflictos. Sin embargo, en las condiciones organizativas adecuadas, los empleados pueden convertir las diferencias culturales en activos para lograr los objetivos del equipo. Los estudios han demostrado, por ejemplo, que los equipos diversos obtienen beneficios en cuanto al rendimiento en determinadas circunstancias: cuando los miembros del equipo son capaces de reflexionar y hablar sobre el funcionamiento del equipo; cuando las diferencias de estatus entre los grupos étnicos se minimizan; cuando las personas de grupos de identidad de alto y bajo estatus creen que el equipo apoya el aprendizaje; y, como informamos en nuestro artículo anterior, cuando los equipos orientan a los miembros para que aprendan de sus diferencias en lugar de marginarlos o negarlos. Pero a falta de condiciones que fomenten la investigación, el igualitarismo y el aprendizaje, la diversidad no tiene relación con la eficacia del equipo o la socava. Cuando las iniciativas de diversidad prometen beneficios financieros pero no los cumplen, es probable que las personas les retiren su apoyo. Hoy en día, muchas empresas progresistas reconocen la naturaleza condicional de la relación entre la diversidad y el rendimiento y han pasado de la «diversidad», el eslogan de la década de 1990, a «diversidad e inclusión». Entienden que aumentar el número de personas de grupos subrepresentados no tiene sentido si esos empleados no se sienten valorados y respetados. Aplaudimos el énfasis en la inclusión, pero es insuficiente porque no reconfigura de manera fundamental las relaciones de poder. Ser valorado y respetado genuinamente implica algo más que sentirse incluido. Implica tener el poder de ayudar a fijar la agenda, influir en el trabajo y la forma en que se hace, tener en cuenta las necesidades e intereses de cada uno y hacer que se reconozcan y recompensen sus contribuciones con más oportunidades de contribuir y avanzar. Emprender este cambio de poder es lo que hacían las empresas de aprendizaje y eficacia sobre las que escribimos en 1996, y es lo que les permitió aprovechar los verdaderos beneficios de la diversidad. ## El paradigma del aprendizaje y la eficacia, Redux Lo que hemos aprendido desde que escribimos nuestro artículo original es que adoptar una orientación de aprendizaje hacia la diversidad resulta bastante difícil. Para lograr un progreso real, las personas y las culturas organizativas en las que habitan deben cambiar. Pero en lugar de hacer el arduo trabajo que implica, las empresas generalmente se han quedado con enfoques más fáciles y limitados que no alteran el status quo. Anteriormente identificamos cuatro acciones que ayudaban a los líderes y directivos empresariales a cambiar a un enfoque de aprendizaje y eficacia. Seguimos considerando que esas acciones son fundamentales, pero las presentamos de nuevo aquí para subrayar el mensaje a la luz de los desafíos y las oportunidades actuales. ### Generar confianza. La primera tarea de los responsables es generar confianza mediante la creación de un lugar de trabajo en el que las personas se sientan seguras de expresarse libremente. Eso requiere marcar un tono de discurso honesto y sentirse cómodo con la vulnerabilidad, la propia y la de los demás. En ningún momento esta necesidad ha sido mayor en los Estados Unidos que durante los actuales disturbios, provocados por la indignación por la brutalidad policial contra hombres y mujeres negros, un legado de siglos de racismo. Dos semanas después de las protestas nacionales que comenzaron en mayo, los líderes blancos de las empresas de todo el país se esforzaron por saber cómo responder. Expresar públicamente su apoyo al movimiento Black Lives Matter era una cosa; saber qué decir a los empleados negros, que tal vez ya se sentían marginados o infravalorados en el trabajo, era otra muy distinta. Los líderes que estaban acostumbrados a ejercer una autoridad basada en su experiencia en la materia no tenían una experiencia comparable para gestionar el profundo dolor, la rabia y la desesperación que sentían muchos de sus empleados, especialmente sus empleados negros. Y los líderes negros, muchos de ellos con experiencia de primera mano sobre el maltrato policial y otras formas de opresión racial, se enfrentaron al desafío de gestionar sus propias emociones fuertes y decir su verdad sin parecer sesgados contra los blancos. Sin embargo, los tiempos difíciles brindan a los líderes la oportunidad de iniciar conversaciones que fomenten el aprendizaje. En respuesta a los actos públicos de injusticia racial, por ejemplo, los líderes blancos pueden tender la mano desde un lugar de vulnerabilidad, como una forma de crear conexión y seguridad psicológica, en lugar de permanecer en silencio desde un lugar de privilegios y autoprotección. Esta fue la elección que tomó un socio sénior blanco de una firma global de servicios profesionales cuando decidió convocar una reunión virtual especial con sus equipos de todo el país. Sabía que si no decía nada sobre los recientes incidentes racistas, su silencio hablaría por él, con un mensaje no de neutralidad sino de complicidad. Apenas unas semanas antes, había sido elocuente al abordar la angustia provocada por la pandemia de la COVID-19, pero en lo que respecta a las carreras, se sentía completamente perdido. Sin embargo, lo que se dio cuenta con astucia fue que la gente necesitaba que simplemente iniciara un diálogo, reconociera su dolor y el de ellos y les diera el espacio para hablar de sus experiencias dentro y fuera de la empresa, si así lo deseaban. No tenía soluciones, pero ese momento no las necesitó, solo la voluntad de hablar desde el corazón y escuchar con compasión todo lo que sus colegas pudieran compartir. Quizás lo más importante es que estaba dispuesto a correr el riesgo de no decir exactamente bien sus propias palabras o acciones, y estaba dispuesto a recibir comentarios con franqueza y ecuanimidad. ### Trabaje activamente contra la discriminación y la subordinación. Crear seguridad psicológica y fomentar la confianza de los empleados puede ser un excelente punto de partida para la segunda acción: tomar medidas concretas para combatir las formas de discriminación y subordinación que inhiben la capacidad de los empleados de prosperar. Esta acción exige un aprendizaje individual y colectivo con el objetivo de producir un cambio sistémico. A lo largo de los años, hemos visto el surgimiento de una industria multimillonaria dedicada a promover esos objetivos. Como resultado, las empresas han adoptado una serie de iniciativas: grupos de afinidad, programas de tutoría, políticas de adaptación entre el trabajo y la familia y formación sobre los prejuicios inconscientes, por nombrar algunas. Pero la triste verdad es que estos esfuerzos en gran medida no logran producir un cambio significativo y sostenido y, a veces, incluso son contraproducentes.  Ojima Abalaka Los líderes son los guardianes de la cultura de una organización; sus comportamientos y mentalidades repercuten en toda la organización. Por lo tanto, para desmantelar los sistemas de discriminación y subordinación, los líderes deben sufrir los mismos cambios de opinión, mente y comportamiento que desean para la organización en su conjunto y, luego, traducir esos cambios personales en cambios reales y duraderos en sus empresas. Con ese fin, el primer paso para los líderes es aprender cómo funcionan los sistemas de privilegios y opresión (racismo, sexismo, etnocentrismo, clasismo, heterosexismo) en la cultura en general. Numerosos libros y artículos excelentes pueden ayudar en este trabajo; tienen la ventaja adicional de liberar a quienes reciben los sistemas opresivos de la carga de educar a sus homólogos de los grupos mayoritarios. Y el impacto puede resultar sorprendente. Por ejemplo, las principales organizaciones de noticias publicaron la historia de una azafata negra que vio a un pasajero blanco leyendo un libro sobre la renuencia de los blancos a enfrentarse al racismo. Entabló una conversación con el hombre y tuvo una mudanza con él, y finalmente se enteró de que era el CEO de una importante aerolínea. El encuentro la llenó de esperanza: había un ejecutivo poderoso —alguien en condiciones de efectuar un cambio— que hacía un esfuerzo genuino por entender el racismo sistémico. Educarse a sí mismo es importante, pero no tendrá sentido a menos que los líderes den el siguiente paso: investigar cómo la cultura de su organización ha reproducido los sistemas de opresión, socavando las oportunidades de algunos grupos de prosperar y triunfar y, al mismo tiempo, dar un impulso a otros. Como parte de esa investigación, los líderes deben examinar qué estereotipos y suposiciones tienen sobre las competencias y la idoneidad de los empleados para el puesto, reconocer que tienen puntos ciegos y darse cuenta de cómo sus defensas personales pueden impedir el aprendizaje, las suyas propias y las de su organización. Al trabajar con cientos de líderes a lo largo de los años, hemos visto cómo este viaje de aprendizaje individual puede ser una experiencia transformadora que, a menudo, conduce a un cambio de comportamiento individual. Pero eso no basta. El último paso fundamental para erradicar los sistemas de discriminación y subordinación es que los líderes utilicen su experiencia personal para impulsar el aprendizaje colectivo y el cambio sistémico. Es aquí donde incluso los esfuerzos de los líderes más progresistas tienden a estancarse. Estos esfuerzos requieren una misión organizacional bien articulada y ampliamente compartida para motivar y guiar el cambio, junto con un proceso colectivo de reflexión y toma de conciencia continuas, experimentación y acción, seguido de una atención sostenida, un seguimiento de cada cambio para determinar su impacto y hacer los ajustes en consecuencia. Un ejemplo de este proceso es el de una consultora mediana cuyos socios —casi todos hombres blancos— habían empezado a temer que la alta rotación de las mujeres blancas y las personas de color a las que empleaban implicara perder talento, lo que podría socavar la competitividad de la empresa. Analizando detenidamente su cultura, identificaron un enfoque defectuoso en la asignación de proyectos que contribuía inadvertidamente a las desigualdades sistemáticas. Los proyectos de Plum se destinaban desproporcionadamente a los hombres blancos; era la vieja historia de que a la gente le resultaba más fácil identificar el talento cuando viene en un paquete que se parece a ellos. Cuando surgió un proyecto particularmente desafiante para un cliente importante, del tipo que puede extenderse y dar a conocer a un consultor joven y prometedor, los socios blancos lo dotaron de personal con sus personas de referencia: otros hombres blancos. Mientras tanto, a las mujeres blancas y a las personas de color, a pesar de haber sido contratadas en los mismos programas de MBA altamente competitivos que sus homólogos varones blancos, se les asignaban regularmente los proyectos más mundanos. Se quedaron atrapados realizando tareas que habían dominado hace mucho tiempo, lo que llevó a muchos a dejar la empresa. Cuando llegó el momento del ascenso, a los pocos que se quedaron se les aconsejó o se les dijo que aún no estaban preparadas para formar pareja; las mujeres esperaron dos años más que los hombres, de media, para ser pareja. Pero, ¿las personas de referencia eran realmente mejores? ¿De verdad tenían más «potencia bruta», como creían los socios? Cuando esos líderes examinaron sus prácticas de desarrollo, se disgustaron al ver patrones claros en cuanto a quién recibía entrenamiento, qué errores se perdonaban y quién tenía segundas e incluso terceras oportunidades de demostrar su valía: los hombres blancos. Así que, tras un incómodo ajuste de cuentas con sus sesgos, los socios decidieron experimentar con inversiones comparables en personas a las que antes habían pasado por alto, personas a las que podrían haber descartado automáticamente, si no del todo conscientemente, simplemente como contrataciones para cumplir los objetivos de diversidad. Cuando empezaron a tratar a las mujeres blancas y a las personas de color más como a los hombres blancos que preferían, se sorprendieron al encontrar una reserva de talentos mayor y diversa de lo que esperaban. ### Adopte una amplia gama de estilos y voces. La tercera acción necesaria para los líderes y los directivos consiste en tratar activamente de entender cómo las normas organizativas pueden desalentar implícitamente ciertos estilos de comportamiento o silenciar ciertas voces. Por ejemplo, en las empresas en las que el líder prototípico es un hombre blanco que se gana el respeto hablando con firmeza, las mujeres y los hombres negros, a los que a menudo se penaliza por ser asertivos, pueden encontrarse en un doble aprieto: pueden ajustarse a las normas de la organización y desviarse de las prescripciones culturales de su grupo, o pueden hacer lo contrario. Pero de cualquier manera, infringen una serie de expectativas y corren el riesgo de ser marginados y disminuyen las posibilidades de ascenso. Los gerentes pueden creer que están dando comentarios útiles cuando le dicen a un hombre negro corpulento que sonría más para que sus colegas blancos no le teman, cuando le piden a una latina que aboga apasionadamente por un proyecto que lo reduzca, cuando animan a una mujer blanca sensata a ser «más amable» o cuando instan a una mujer de ascendencia asiática oriental, de voz suave, a hablar con más fuerza. Pero todos esos mensajes comunican que estos empleados deben ser siempre conscientes de cómo los ven los demás en relación con las imágenes estereotipadas de su grupo, lo que les dificulta aportar sus talentos y puntos de vista. Las empresas necesitan sistemas de gestión del desempeño que vinculen los comentarios y los criterios de evaluación con requisitos de tareas genuinos y no con estereotipos grupales. ### Haga de las diferencias culturales un recurso de aprendizaje. Para las empresas que están pasando a un paradigma de aprendizaje y eficacia, la cuarta acción consiste en fomentar y extraer lecciones de los debates abiertos sobre la forma en que los grupos de identidad dan forma a las experiencias de los empleados dentro y fuera de la organización. Los líderes deberían enmarcar esas experiencias como una fuente de ideas válida para mejorar el trabajo y la cultura de la organización. Incluso si los empleados defienden ideas que están en desacuerdo con las metas de beneficios de la empresa, puede que valga la pena seguir con esas ideas si ayudan a la organización a cumplir su misión o a defender sus valores. A lo largo de los años, hemos visto que es más probable que se aprenda de las diferencias culturales una vez que las tres acciones anteriores estén en marcha: los líderes han creado confianza, han empezado a desmantelar los sistemas de discriminación y subordinación y han adoptado una amplia gama de estilos. Sin esos esfuerzos, hablar de las diferencias solo ocurre (si es que ocurre) como reacción a las crisis relacionadas con la diversidad, cuando las discusiones tienden a ser tensas y la capacidad de las personas de aprender disminuye. Un ejemplo de cómo aprender de la diversidad de género proviene de[Estudio de Boris Groysberg](/2008/02/how-star-women-build-portable-skills) de los mejores analistas de investigación de Wall Street. Al explorar si se llevan consigo su estatus de estrella cuando cambian de empresa, descubrió una fascinante diferencia de sexo: a diferencia de sus homólogos masculinos, cuyo desempeño empeoró al cambiar de empresa, las mujeres que hicieron una mudanza no experimentaron esa caída de rendimiento. La razón, concluyó Groysberg, era que las mujeres analistas sufrían discriminación sexual y, por lo tanto, tenían que hacer su trabajo de manera diferente a los hombres. A las mujeres les resultaba más difícil crear redes de apoyo dentro de su empresa, tenían menos mentores y grupos de alto estatus, como la fuerza de ventas institucionales de la empresa, una importante fuente de información sobre el sector. Y así, a diferencia de los hombres, las mujeres construyeron sus franquicias sobre la base de relaciones externas y portátiles con los clientes, las empresas y los medios de comunicación. Además, forjaron relaciones internas poco convencionales con la fuerza de ventas minoristas de su empresa, que también era una fuente importante de información sobre el sector, pero un grupo de bajo estatus que los analistas masculinos solían ignorar. Las estrellas femeninas no solo pudieron mantener su desempeño al cambiar de empresa, sino que, en términos generales, superaron a sus pares masculinos durante el período de nueve años del estudio. En resumen, las mujeres no solo eran diferentes, sino que eran mejores. Es más probable aprender de las diferencias culturales una vez que los líderes hayan creado confianza, hayan empezado a desmantelar los sistemas de discriminación y subordinación y hayan adoptado una variedad de estilos. En una serie de estudios de casos de seguimiento, en coautoría con Ashish Nanda y Laura Morgan Roberts, respectivamente, Groysberg mostró cómo el director de investigación de una firma de Wall Street aprovechó la «diferencia» de las mujeres en beneficio de todos. Reclutó agresivamente a mujeres con talento para el puesto de analista y, después, se propuso crear las condiciones que les permitieran prosperar, haciendo hincapié en la cultura de equipo, permitiendo arreglos de trabajo flexibles e instituyendo sistemas que proporcionaran a los analistas comentarios periódicos e imparciales para ayudarlos a fijar objetivos de mejora personal. Además, animó a las personas a desarrollar su propio estilo y voz. Como señaló una mujer estrella de la firma: «Siempre se nos ha dado la libertad de ser nosotros mismos». Otro dijo: «Nunca sentí que tuviera que fingir que era un hombre para caber aquí». En tres años, esta firma tuvo el porcentaje más alto de mujeres analistas mejor valoradas de todas las firmas de Wall Street y la tasa más baja de rotación femenina. Además, el departamento de investigación pasó en la clasificación del puesto 15 al primero, y el enfoque único que las mujeres habían desarrollado para crear sus franquicias se convirtió en la base para la formación de todos los analistas de la firma. Lo que el director de investigación descubrió fue que el género había dado a las mujeres analistas un conjunto único de experiencias y que, junto con su resiliencia e ingenio, dieron lugar a nuevos conocimientos sobre cómo hacer mejor su trabajo. También hemos visto cómo el mero hecho de aprender a través de las diferencias de los empleados puede tener un impacto positivo, incluso cuando el contenido del aprendizaje no tiene relación con la identidad de las personas. Los beneficios son particularmente fuertes cuando las diferencias han estado históricamente plagadas de tensión. En un estudio realizado en más de 400 sucursales de bancos minoristas en el noreste de los Estados Unidos, junto con Irene Padavic, de la Universidad Estatal de Florida, descubrimos que cuanto más diversa racialmente sea la sucursal, mejor será su rendimiento, pero solo para las sucursales en las que _todos_ los empleados de todos los grupos raciales consideraron que el entorno era propicio para el aprendizaje. Sin duda, parte de ese aprendizaje provino del intercambio de conocimientos culturales; por ejemplo, el gerente de una sucursal blanca describió cómo las explicaciones de su compañero de trabajo chino sobre las normas de la comunidad china le ayudaron a atender mejor a ese segmento de clientes. Sin embargo, muchas de las tareas de las sucursales eran técnicas y no tenían relación con los antecedentes culturales de las personas. En esos casos, los beneficios de la diversidad parecían provenir principalmente del proceso de aprendizaje, un proceso que implica correr riesgos y no tener miedo de decir «no sé», «Cometí un error» o «Necesito ayuda». Mostrar esa vulnerabilidad más allá de las líneas divisorias de diferencia, como la raza, y recibir aceptación en lugar de juicio o rechazo, fortalece las relaciones. Las relaciones más sólidas, a su vez, aumentan la resiliencia ante los conflictos y otros factores de estrés. En resumen, para los equipos con diversidad cultural, la experiencia de aprender a través de las diferencias raciales puede, por sí sola, mejorar el rendimiento. **La desigualdad es mala** tanto para los negocios como para la sociedad. Las organizaciones limitan su capacidad de innovación y mejora continua a menos que todos los empleados participen plenamente en la empresa: se les vea, se escuche, se desarrolle, se comprometa y se les recompense en consecuencia. Además, ese tratamiento puede liberar enormes reservas de potencial de liderazgo suprimidas durante demasiado tiempo por los sistemas que perpetúan la desigualdad. Cuando la única conversación legítima sobre la diversidad es la que la vincula con los beneficios económicos, tendemos a descartar el problema de la desigualdad. De hecho, los estudios han demostrado que presentar argumentos económicos disminuye la sensación de las personas de que la igualdad es importante en sí misma, limita la capacidad de los inversores con conciencia social para promoverla e incluso puede aumentar los prejuicios. Además, centrarse en las prestaciones financieras envía el mensaje a los empleados tradicionalmente infrarrepresentados de que vale la pena contratarlos e invertir en ellos solo porque tener a «los de su clase» en la mezcla aumenta la rentabilidad de la empresa. Las empresas no se beneficiarán de la diversidad a menos que construyan una cultura que insista en la igualdad. Tratar las diferencias como una fuente de conocimiento y conexión sienta las bases para esa cultura. Pero como parte de ese proceso, es posible que las empresas tengan que realizar inversiones financieras que no recuperen, al menos a corto plazo, y se exigirá más por igual a los principales líderes, gerentes y empleados de base. Todo el mundo tendrá que aprender a escuchar activamente las perspectivas de los demás, mantener conversaciones difíciles, abstenerse de culpar y juzgar y solicitar comentarios sobre cómo sus comportamientos y prácticas empresariales podrían estar impidiendo la promoción de una cultura que apoye el aprendizaje, la igualdad y el respeto mutuo. Desarrollar esas capacidades no es tarea fácil en ningún contexto; es aún más difícil para las personas que trabajan más allá de las diferencias de identidad cultural. Pero los equipos que realmente adopten el paradigma del aprendizaje y la eficacia comprenderán que la homogeneidad no es mejor, simplemente es más fácil. También se darán cuenta de que los beneficios de la diversidad provienen tanto del trabajo colectivo de desarrollar esas capacidades clave como del aprendizaje colectivo que permiten. Finalmente, mientras estaba allí _es_ un argumento empresarial a favor de la diversidad —uno que se base en pruebas sólidas, una definición amplia de lo que hace que una empresa tenga éxito y la presencia de condiciones facilitadoras—, nos preocupa la insinuación de que debe haber motivos económicos que justifiquen la inversión en personas de grupos subrepresentados. ¿Por qué alguien necesitaría una razón económica para afirmar la agencia y la dignidad de cualquier grupo de seres humanos? Deberíamos hacer la inversión necesaria porque hacerlo honra nuestra humanidad y la de los demás y da sentido a nuestras vidas. Si los beneficios de la empresa tienen el precio de nuestra humanidad, nos están costando demasiado. Y si las iniciativas de diversidad no tienen en cuenta esa compensación, no serán más que reorganizar las tumbonas de un barco que se hunde. Read more on [**Diversity and inclusion**](/topic/subject/diversity-and-inclusion?ab=articlepage-topic) or related topics [**Organizational learning**](/topic/subject/organizational-learning?ab=articlepage-topic), [**Organizational culture**](/topic/subject/organizational-culture?ab=articlepage-topic) and [**Organizational change**](/topic/subject/organizational-change?ab=articlepage-topic)