Toma de decisiones, como hacerlo mejor.

Tradicionalmente, la toma de decisiones en las organizaciones rara vez ha sido el foco del análisis sistemático. Esto puede explicar el asombroso número de llamadas deficientes recientes, como las decisiones de invertir y titulizar préstamos hipotecarios de alto riesgo o de cubrir el riesgo con permutas de impago crediticio. Los libros de negocios están llenos de información sobre el proceso de decisión, pero las organizaciones han tardado en adoptar sus recomendaciones. Es hora de centrarse en la toma de decisiones, dice Davenport, y propone cuatro pasos: (1) Enumerar y priorizar las decisiones que deben tomarse; (2) evaluar los factores que intervienen en cada una, como quién desempeña qué papel, con qué frecuencia se debe tomar la decisión y qué información hay disponible para respaldarla; (3) diseñar el roles, procesos, sistemas y comportamientos que su organización necesita; y (4) institucionalizar las herramientas de decisión y la asistencia.El Servicio de Pruebas Educativas y The Stanley Works, entre otros, han logrado mejorar sus decisiones. ETS estableció un organismo deliberativo centralizado para tomar decisiones basadas en evidencia acerca de las ofertas de nuevos productos, y Stanley tiene un Centro de Excelencia de Precios con consultores internos dedicados a sus diversas unidades de negocio. Los líderes deben aportar múltiples perspectivas a su toma de decisiones, tener cuidado con los modelos analíticos que los gerentes no entienden, tener claras sus suposiciones, practicar la «gestión de modelos» y, como solo las personas pueden revisar los criterios de decisión a lo largo del tiempo, cultivar copias de seguridad humanas.

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La idea en resumen

• En muchas organizaciones, las decisiones se dejan en manos de los individuos y el proceso para tomarlas recibe poco o ningún escrutinio. La reciente plaga de malas decisiones financieras es un resultado.
• Las organizaciones inteligentes pueden ayudar a sus gerentes a mejorar la toma de decisiones en cuatro pasos: identificando y priorizando las decisiones que deben tomarse; examinar los factores involucrados en cada uno; diseñar roles, procesos, sistemas y comportamientos para mejorar las decisiones; e institucionalizar el nuevo enfoque mediante capacitación, análisis de datos perfeccionados y evaluación de resultados.
• Chevron, Educational Testing Service y The Stanley Works son tres organizaciones que han revisado los procesos de toma de decisiones con gran éxito. Este artículo ayudará a empresas afines a dar a las decisiones la atención que merecen.

  En los últimos años, los responsables de la toma de decisiones tanto en el sector público como en el privado han hecho un número asombroso de llamadas deficientes. Por ejemplo, es probable que las decisiones de invadir Irak, no cumplir con los tratados sobre el calentamiento global, ignorar Darfur, se registren como injuciosas en los libros de historia. ¿Y qué hay de las decisiones de invertir y titulizar préstamos hipotecarios de alto riesgo o de cubrir el riesgo con permutas de impago crediticio? Éstas se repartieron en varias empresas, pero las organizaciones individuales también tomaron malas decisiones. Tenneco, que alguna vez fue un gran conglomerado, eligió mal a la hora de comprar negocios y ahora consiste en un solo negocio de autopartes. General Motors tomó decisiones terribles sobre qué automóviles llevar al mercado. Time Warner se erró al comprar AOL y Yahoo al decidir no venderse a Microsoft. ¿Por qué este trastorno de toma de decisiones En primer lugar, porque las decisiones han sido vistas generalmente como prerrogativa de los individuos, por lo general de los altos ejecutivos. El proceso empleado, la información utilizada, la lógica en la que se basa, han quedado en manos de ellos, en una especie de caja negra. La información entra, se toman decisiones y ¿quién sabe qué pasa en el medio? En segundo lugar, a diferencia de otros procesos empresariales, la toma de decisiones rara vez ha sido el foco del análisis sistemático dentro de la empresa. Muy pocas organizaciones han «reestructurado» sus decisiones. Sin embargo, existen tantas oportunidades para mejorar la toma de decisiones como para mejorar cualquier otro proceso. Hace mucho tiempo que se dispone de información útil. Por ejemplo, los académicos definían el «pensamiento de grupo», la fabricación forzada del consentimiento, hace más de medio siglo; sin embargo, sigue agobiando a los responsables de la toma de decisiones, desde la Casa Blanca hasta las salas de juntas de las empresas. En el siglo XVI, la Iglesia Católica estableció el defensor del diablo para criticar las decisiones de canonización; sin embargo, hoy en día pocas organizaciones formalizan la defensa de alternativas de decisión. Los libros recientes de negocios populares abordan una serie de alternativas de toma de decisiones (consulte «Lecturas seleccionadas»).  

Lectura seleccionada

Blink , de Malcolm Gladwell, es un lema para la toma de decisiones intuitiva. La sabiduría de las multitudes de James Surowiecki, aboga por la participación de grupos grandes en las decisiones. Cómo decidimos , de Jonah Lehrer, aborda la psicobiología de la toma de decisiones y los límites de la racionalidad. Previsiblemente irracional , de Dan Ariely, considera la economía del comportamiento y sus implicaciones para la toma de decisiones. Empujoncito de Richard Thaler y Cass Sunstein, está influyendo en los debates sobre políticas orientadas al comportamiento en Washington, DC. Dos libros sobre toma de decisiones analíticas y automatizadas: Competir en Analytics de Thomas H. Davenport y Jeanne G. Harris. Súper Crunchers de Ian Ayres. • • •

Te puede interesar leer Modelos Mentales para la toma de decisiones de Epicurea.org

https://epicurea.org/modelos-mentales/ • • •   Sin embargo, aunque es evidente que los empresarios compran y leen estos libros, pocas empresas han adoptado sus recomendaciones. Las consecuencias de esta falta de atención son cada vez más graves. Es hora de sacar la toma de decisiones del ámbito puramente individual e idiosincrásico; las organizaciones deben ayudar a sus gerentes a emplear mejores procesos de toma de decisiones. Los mejores procesos no garantizan mejores decisiones, por supuesto, pero pueden hacer que sean más probables.

Un marco para mejorar las decisiones

Centrarse en las decisiones no requiere necesariamente un enfoque estricto en los procesos mentales de los gerentes. (Aunque, es cierto que la caja negra merece un poco de desembalaje). Puede significar examinar los componentes accesibles de la toma de decisiones: qué decisiones deben tomarse, qué información se proporciona, funciones clave en el proceso,. Las organizaciones inteligentes realizan intervenciones multifacéticas: abordan la tecnología, la información, la estructura organizativa, los métodos y el personal. Pueden mejorar la toma de decisiones en cuatro pasos:

1. Identificación.

Los gerentes deben comenzar por enumerar las decisiones que deben tomarse y decidir cuáles son las más importantes, por ejemplo, «las 10 decisiones principales necesarias para ejecutar nuestra estrategia» o «las 10 decisiones principales que deben salir bien si queremos alcanzar nuestros objetivos financieros». Algunas decisiones serán raras y muy estratégicas («¿Qué adquisiciones nos permitirán obtener la cuota de mercado necesaria?») mientras que otros serán frecuentes y estarán en primera línea («¿Cómo debemos decidir cuánto debemos pagar por las reclamaciones?»). Sin un poco de priorización, todas las decisiones se tratarán como iguales, lo que probablemente significa que las decisiones importantes no se analizarán con suficiente cuidado.

2. Inventario.

Además de identificar las decisiones clave, debe evaluar los factores que intervienen en cada una de ellas. ¿Quién juega qué papel en la decisión? ¿Con qué frecuencia ocurre? ¿Qué información hay disponible para respaldar esta información? ¿Qué tan bien se toma normalmente la decisión? Este examen ayuda a una organización a comprender qué decisiones deben mejorarse y qué procesos podrían hacerlas más eficaces, a la vez que establece un lenguaje común para discutir la toma de decisiones.

3. Intervención.

Después de haber reducido su lista de decisiones y haber examinado qué implica tomar cada una, puede diseñar los roles, los procesos, los sistemas y los comportamientos que su organización debería utilizar para realizarlos. La clave de las intervenciones de decisión eficaces es un enfoque amplio e inclusivo que tenga en cuenta todos los métodos de mejora y aborde todos los aspectos del proceso de decisión, incluida la ejecución de la decisión, que a menudo se pasa por alto.

4. Institucionalización.

Las organizaciones deben dar a los gerentes las herramientas y la asistencia para «decidir cómo decidir» de forma continua. En Air Products and Chemicals, por ejemplo, los gerentes están capacitados para determinar si una decisión concreta debe ser tomada unilateralmente por un gerente, unilateralmente tras consultar con un grupo, por un grupo por mayoría de votos o por consenso de grupo. Además, determinan quién será responsable de tomar la decisión, quién será responsable de los resultados y quién debe ser consultado o informado. Las empresas que se toman en serio la institucionalización de una mejor toma de decisiones a menudo contratan expertos en la toma de decisiones para que trabajen con los ejecutivos para mejorar el proceso. Chevron, por ejemplo, tiene un grupo de análisis de decisiones cuyos miembros facilitan talleres de elaboración de marcos de decisiones; coordinan la recopilación de datos para el análisis; crean y perfeccionan modelos económicos y analíticos; ayudan a los gerentes de proyectos y a los responsables de la toma de decisiones a interpretar los análisis; señalar cuándo la información y el análisis adicionales mejorar una decisión; realizar una evaluación de la calidad de las decisiones; y asesorar a los responsables de la toma de decisiones. El grupo ha capacitado a más de 2.500 tomadores de decisiones en talleres de dos días y ha certificado a 10.000 a través de un módulo de formación en línea. En Chevron, todos los grandes proyectos de capital (que son comunes en las grandes compañías petroleras) tienen la ventaja de un análisis sistemático de decisiones. Una organización que ha adoptado estos cuatro pasos también debe evaluar la calidad de las decisiones después del hecho. La evaluación debe abordar no solo los resultados reales del negocio, que pueden implicar tanto la política como la suerte, sino también el proceso de toma de decisiones y cualquier información en la que el gerente confíe. Chevron realiza regularmente «retrospectivas» en las decisiones importantes y evalúa no solo los resultados, sino también cómo la decisión podría haber empleado un mejor proceso o haber abordado mejor la incertidumbre. Veamos cómo dos empresas han mejorado su toma de decisiones.

Mejores decisiones sobre nuevos productos en ETS

El Servicio de Exámenes Educativos desarrolla y administra exámenes tan ampliamente reconocidos como el SAT, GRE, TOEFL y AP. En 2007, Kurt Landgraf, CEO de ETS, concluyó que la organización necesitaba acelerar y mejorar las decisiones sobre nuevos productos y servicios para seguir compitiendo eficazmente. ETS había empleado previamente un proceso de aprobación por etapas para nuevas ofertas, pero la estructura matricial de la organización y la responsabilidad difusa de la toma de decisiones hicieron que el proceso sea ineficaz. Landgraf pidió a T.J. Elliott, vicepresidente de soluciones estratégicas para la fuerza laboral de ETS, y a Marisa Farnum, vicepresidenta asociada de transferencia de tecnología, que lideraran un equipo que examinaría el proceso de decisión. El equipo encontró varios problemas fundamentales. En primer lugar, los responsables de la toma de decisiones a menudo carecían de información sobre la propiedad intelectual, los socios, los tiempos de ciclo y el mercado probable de nuevas ofertas. En segundo lugar, no estaba claro quién desempeñaba qué papeles cuando se tomaba una decisión. En tercer lugar, la estructura del proceso era vaga. El equipo de Elliott y Farnum creó un nuevo proceso destinado a llevar a más decisiones basadas en la evidencia. Introdujo un órgano deliberativo centralizado para tomar decisiones sobre nuevas ofertas, desarrolló formularios que requerían nuevas métricas e información sobre cada propuesta, y estableció estándares para lo que constituía evidencia sólida de que la oferta se ajustaba a la estrategia de ETS y a la demanda probable del mercado. El proceso ha estado en funcionamiento durante 20 meses y se considera ampliamente como una mejora importante. Se ha traducido claramente en un menor número de malas decisiones de lanzamiento de productos. Sin embargo, el órgano deliberativo se ha dado cuenta de que las propuestas deben nutrirse desde una etapa anterior para crear más bueno ofrendas. El alcance de su gobernanza se amplió recientemente para evaluar y priorizar todas las oportunidades de adaptación de productos y nuevos productos.

Mejores decisiones de precios en The Stanley Works

Stanley Works, fabricante de herramientas y otros productos para la construcción, la industria y la seguridad, ha estado operando su Centro de Excelencia de Precios desde 2003. Bajo el estandarte del Sistema de Cumplimiento de Stanley, una iniciativa amplia para la mejora continua de las operaciones, Stanley había identificado varios ámbitos de toma de decisiones que eran fundamentales para su éxito, incluidos los precios, las ventas y la planificación operativa, los procesos de cumplimiento y la fabricación ajustada. Debido a que todos tenían un fuerte componente de información, se formó un centro de excelencia para cada uno. El centro de precios aporta a las unidades de negocio de Stanley un profundo conocimiento de los precios, los datos y las herramientas de análisis, así como las relaciones con expertos en precios de firmas de consultoría y software. Cuenta con un director, consultores internos dedicados a las unidades de negocio y especialistas en IT y minería de datos. El centro ha realizado diversas intervenciones sobre cómo las unidades de negocio alcanzan y ejecutan las decisiones de precios. Con el tiempo, ha desarrollado varias metodologías de precios y ahora se centra en enfoques de optimización de precios. Ha recomendado asignar responsabilidades de fijación de precios a los gerentes de las unidades de negocio. Realiza regularmente «llamadas de margen bruto» con las unidades para compartir los éxitos y revisar los fracasos. (El CEO de Stanley, John Lundgren, y su director COO, Jim Loree, participan con frecuencia). Los resultados de los precios se han añadido a las evaluaciones del personal y a las revisiones de compensación. Se ha contratado a un proveedor extranjero para recopilar y analizar los precios de la competencia. El centro ha ayudado a desarrollar la toma de decisiones automatizada, como un proceso para autorizar eventos promocionales. Utiliza el «análisis de espacios en blanco» para analizar los datos de ventas de los clientes e identificar oportunidades de ventas o márgenes adicionales. También capacita a las unidades de negocio sobre métodos de fijación de precios, participa en la puesta en marcha de proyectos, asesora y tutoría, y difunde innovaciones y mejores prácticas en materia de precios. Los resultados del trabajo del centro hablan por sí solos: el margen bruto en Stanley creció del 33,9% a más del 40% en seis años. Los cambios han generado más de 200 millones de dólares en valor incremental para la empresa. Bert Davis, director de transformación empresarial y sistemas de información de Stanley, afirma: «Intentamos mejorar las decisiones de precios solo con datos y herramientas de análisis, pero no funcionó. Recién cuando establecimos el centro empezamos a ver una mejora real en las decisiones de precios».

Múltiples perspectivas producen mejores resultados

La analítica y la automatización de decisiones se encuentran entre las herramientas más potentes para mejorar la toma de decisiones. Cada vez son más las empresas que adoptan la primera, tanto estratégica como tácticamente, desarrollan estrategias competitivas en torno a sus capacidades analíticas y toman decisiones sobre la base de datos y análisis. (Consulte mi artículo «Competir en Analytics», HBR enero de 2006). Los análisis son aún más eficaces cuando se han integrado en sistemas automatizados, lo que permite tomar muchas decisiones de forma virtual en tiempo real. (Pocas hipotecas o pólizas de seguros en los Estados Unidos se elaboran sin automatización de decisiones). Pero si uno de estos enfoques sale mal, puede causar graves daños a tu negocio. Si estás tomando malas decisiones sobre préstamos o pólizas de seguro con un sistema automatizado, por ejemplo, puedes perder dinero en un torrente; solo pregúntale a los banqueros que emitieron tantos préstamos subprime de baja calidad. Por lo tanto, es fundamental equilibrar y aumentar estas herramientas de decisión con la intuición y el juicio humanos. Las organizaciones deben:

• Advierte a los gerentes que no deben incorporar en sus negocios modelos analíticos que no entiendan. Esto significa, por supuesto, que para ser eficaces, los gerentes deben estar cada vez más numerados con la analítica. Como dijo el economista de Yale Robert Shiller

McKinsey Trimestral

• en abril de 2009, «Tienes que ser una persona cuantitativa si estás administrando una empresa. Los detalles cuantitativos realmente importan».
• Aclara las suposiciones. Todos los modelos tienen supuestos detrás, como «los precios de la vivienda seguirán aumentando en un futuro previsible» o «Los niveles de cancelación de préstamos seguirán siendo similares a los de los últimos 10 años». (Ambas suposiciones, por supuesto, han sido desacreditadas recientemente). Conocer cuáles son los supuestos permite anticipar cuándo los modelos ya no sirven de guía para tomar decisiones eficaces.
• Practique la «gestión de modelos», que realiza un seguimiento de los modelos que se utilizan en una organización y supervisa qué tan bien funcionan para analizar y predecir las variables seleccionadas. Capital One, uno de los primeros en adoptar, cuenta con muchos modelos analíticos para respaldar el marketing y las operaciones.
• Cultiva copias de seguridad humanas. Los sistemas de decisión automatizados se utilizan a menudo para reemplazar a los responsables de la toma de decisiones humanas, pero se pierde a esas personas a su riesgo. Se necesita un ser humano experto para revisar los criterios de decisión a lo largo del tiempo o saber cuándo un algoritmo automatizado ya no funciona bien.

También es importante saber cuándo no se aplica un enfoque de decisión en particular. Por ejemplo, la analítica no encaja bien en situaciones en las que tienes que tomar una decisión muy rápida. Y casi todos los modelos cuantitativos, incluso los predictivos, se basan en datos pasados, por lo que si tu experiencia o intuición te indican que el pasado ya no es una buena guía para el presente y el futuro, querrás emplear otras herramientas de decisión o, al menos, crear nuevos datos y análisis. (Para ver rápidamente los puntos fuertes y débiles de varios enfoques, consulte la exposición «El nuevo panorama de la toma de decisiones»).

• • • Las decisiones, como cualquier otra actividad empresarial, no mejorarán sin una revisión sistemática. Si no sabes cuál de tus decisiones es más importante, no podrás priorizar las mejoras. Si no sabes cómo se toman las decisiones en tu empresa, no puedes cambiar el proceso para tomarlas. Si no evalúas los resultados de tus cambios, es poco probable que tomes mejores decisiones. La manera de empezar es simplemente dar a las decisiones la atención que merecen. Sin ella, cualquier éxito que su organización logre en la toma de decisiones será en gran medida una cuestión de suerte.— Escrito por Thomas H. Davenport