Todos los movimientos equivocados

El frío cielo de enero estaba amaneciendo gris sobre Minneapolis cuando Don Rifkin despertó. Con cada célula de su cuerpo, anhelaba ponerse una almohada sobre la cabeza y dormir, pero la alarma añadió insulto a las lesiones. Apretando el botón de apagado y poniéndose su albornoz turco de gran tamaño, robó del dormitorio y cerró silenciosamente la puerta detrás de él, dejando a su esposa dormida. Se acolchó hacia la cocina y encendió la cafetera.

Sentado en la mesa de la cocina, Don hizo clic con sueño algunas teclas de su computadora portátil y comenzó a mirar a través de su charla de acciones favorita. Al escanear la lista de remitentes, vio un signo de exclamación rojo junto al nombre Stan con el titular «¡Malas noticias!» Cuando leyó el mensaje, Don se quedó sin aliento:

¿Alguien ha oído que Wally Cummings acaba de renunciar a Dipensit? Resulta que mintió en su currículum, ¡nunca recibió ese doctorado de la Universidad de California en Berkeley como había afirmado! Las acciones van a caer rápidamente una vez que salga a la calle.

Don se sintió un poco mareado. Un año antes, su propia empresa, Nutrorim, había comprado una pequeña participación en Dipensit. «Sheesh, no confiaba exactamente en ese tipo», refunfuñó.

Recordó lo bien que parecía ir todo el proceso de decisión cuando Laurence Wiseman, el duro CFO de Nutrorim, había defendido la compra de las acciones de Dipensit, insistiendo en que la pequeña empresa podría ser un excelente candidato para la adquisición en el futuro. Se había formado un subcomité para revisar cuidadosamente la decisión de compra. Don recordó vagamente que había habido algunos murmullos de preocupación: alguien incluso había cuestionado las credenciales de Cummings, el CEO de la startup. Pero al final, el subcomité parecía haber abordado las preocupaciones y el equipo superior respaldó la decisión.

Don se ajustó más la bata de baño. Durante el año pasado, Nutrorim había sufrido una serie de malas decisiones. De hecho, de eso se trataba la reunión de hoy. Un consultor, contratado para revisar los procesos de toma de decisiones de la empresa, venía esa mañana para presentar los resultados de sus entrevistas individuales con los altos directivos.

¿Al gusto de todos?

La primavera anterior, Nutrorim había estado en lo más alto de su juego. Fundada en 1986 por un agricultor ecológico y su esposa, la empresa había vendido sus productos a través de una red de distribuidores individuales antes de que Don se incorporara como CEO en 1989. Gracias a una serie de testimonios ofrecidos por médicos y entrenadores personales, los productos de Nutrorim han ganado la atención nacional. Luego, tras el respaldo de un famoso atleta olímpico, las ventas de ChargeUp, el suplemento en polvo orgánico que mejora el rendimiento de la compañía, se dispararon. Como resultado, Nutrorim había contratado a cientos de nuevos empleados, había ampliado sus instalaciones de producción y había adquirido dos firmas de vitaminas. Después de salir a bolsa en 1997, la compañía había ampliado la distribución de ChargeUp a través de acuerdos exclusivos con tiendas de nutrición y clubes deportivos, y en 2002, ChargeUp era el polvo deportivo para mejorar el rendimiento más vendido del mercado.

Al año siguiente, cuando la nueva versión de ChargeUp estaba en sus etapas finales de desarrollo, Don y el director de I+D Steve Ford se habían vestido con batas blancas y pasearon por el enorme laboratorio de la empresa, con un brillo con azulejos blancos y cromados. Pasaron por las mesas de acero inoxidable donde los técnicos molieron semillas y mezclaron los ingredientes totalmente orgánicos que componían las diversas líneas de vitaminas y suplementos nutricionales de Nutrorim.

«Para decisiones con cierta previsibilidad incorporada... el proceso parece funcionar muy bien. Pero si una decisión implica ganadores y perdedores claros, se detiene».

«Hola, Darlene, ¿cómo estás?» Don saludó a un técnico de laboratorio que llevaba guantes, un gorro para el pelo y una mascarilla y empujaba un carro nido por un pasillo. Aunque solo era reconocible por las gafas con montura de nogal que llevaba, sonrió —se daba cuenta por las arrugas alrededor de sus ojos— y dijo un breve «Bien, jefe, gracias».

A Don le encantaba estar en el laboratorio. Aunque era gerente y no científico, era un estudiante cada vez más entusiasta de microbiología; cada día aprendía algo nuevo sobre los beneficios nutricionales de los productos de Nutrorim. También creía firmemente en la gestión caminando por ahí. Desde el principio, se había esforzado por fomentar una cultura feliz, participativa y democrática en Nutrorim. Esto había parecido relativamente fácil, ya que la mayoría de los empleados de la compañía provenían del área de Minneapolis, donde «Minnesota nice» era prácticamente una ley estatal. También fue en parte un acto de desafío: cuando Don recién salido de la escuela de negocios, había tenido un terrible encontronazo con su jefe, el dictatorial CEO de una cadena minorista.

Por supuesto, hubo algunas excepciones a Minnesota agradable, especialmente entre los tipos más competitivos y altamente analíticos en la alta dirección. Wiseman, Ford y un grupo de otros tendían a formar opiniones fuertes y empujarlas agresivamente. Y aunque Don tenía sus propias opiniones, y a menudo las expresaba, también trabajó duro para mantener abiertos y democráticos los procesos de toma de decisiones de la empresa, y se propuso pedir la opinión de tantas personas como fuera posible.

Steve se detuvo en una mesa donde un técnico estaba mezclando polvo color frambuesa de dos botes grandes en dos vasos de agua. «Oye, Jerri, ¿te importa si Don hace la prueba de sabor a ciegas?» preguntó.

«En absoluto, sería un honor,» contestó Jerri, echando un poco de líquido de un vaso de precipitados en dos tazas.

«Cierra los ojos», dijo Steve. Don cumplió, y Steve le entregó una de las copas. «Por la escotilla».

Bebido de la primera taza, Don reconoció el sabor familiar de ChargeUp. Olía a una combinación de frambuesas secas, pasto recién cortado y tostadas quemadas.

«Toma, toma un sorbo de agua antes de probar el siguiente», ofreció Steve. Don bebió un poco y luego probó la segunda copa.

«¿Así que?» Preguntó Steve.

«No hay diferencia». Don abrió los ojos y miró a Steve.

«Eso es lo que nos gusta oír», dijo Steve. «La única diferencia real es que la segunda copa es la que tiene Lipitrene».

«Ah», dijo Don. Lipitrene, desarrollado en los laboratorios de Nutrorim, era una nueva combinación de aceites orgánicos y semillas que parecía mejorar la quema de grasa. Steve llevaba su orgullo por el nuevo ingrediente como un nuevo padre.

«Hemos terminado con todas las pruebas, y ahora estamos recopilando información final sobre el sabor», dijo Steve, sus ojos brillando. «El traspaso al marketing y las ventas ya está en marcha». Hizo una pausa. «De hecho, me invitaron a la reunión de marketing de productos a las 2:00. ¿Alguna posibilidad de que estés allí?»

«Voy a pasar», respondió Don, «al menos por un minuto».• • •

La reunión empezó bastante pacíficamente. Cynthia Pollington, directora de marketing de productos, presentó tres diseños finales para el nuevo recipiente ChargeUp, todos los cuales tenían «Now with Lipitrene» en letras grandes en relieve. Ella pidió comentarios a todos en la sala. Al final, a la mayoría, incluidos Steve y Don, les gustó la etiqueta con letras doradas. Pero cuando se le preguntó por su opinión, Nora Stern, una ex empresaria cuya empresa había sido adquirida por Nutrorim el año anterior, se mostró recalcitrante.

«¿Tengo que votar?» preguntó ella.

«Bueno, nos gustaría saber tu opinión, sí», dijo Cynthia.

«Está bien, aquí está», respondió Nora. «Sé que todo esto ya está hecho, pero no entiendo por qué había tanta necesidad de mejorar ChargeUp. Se vende muy bien tal y como está. ¿Por qué arreglar algo que no está roto?»

Steve le contestó: «Nora, no sabes de qué estás hablando». Todos miraban a Steve; el silencio era palpable.

Don saltó, sintiendo la necesidad de restaurar la paz. «Te diré algo, Nora y Steve. Vamos a desconectarlo, ¿vale?»

El retiro

A finales de septiembre, al final del primer trimestre, las ventas de ChargeUp con Lipitrene habían superado el producto estándar en un 20% en el mercado de pruebas del área metropolitana de Minneapolis. Los planes para un lanzamiento estatal, seguido de uno nacional, estaban bien encaminados. Don se alegró. En una reunión de todo el personal, pidió a Steve y al equipo de ChargeUp que se pusieran de pie y fuesen reconocidos. «Todos ustedes han demostrado el tipo de espíritu gung ho que hace de Nutrorim un líder», anotó, asintiendo a Steve mientras el público irrumpía en aplausos.• • •

La llamada telefónica llegó el 5 de octubre. «¿Sr. Rifkin?» dijo una voz masculina. «Me llamo Matthew Norton y soy investigador del departamento de salud del estado de Minnesota. Llamo porque hemos estado investigando 11 casos de malestar gastrointestinal entre personas que tomaron tu suplemento ChargeUp con lipitreno».

«¿Qué? ¿Estás seguro?»

«Desafortunadamente, sí», respondió el inspector. «Todos los afectados son miembros de Syd's Gyms, y todos recuerdan haber usado el producto allí entre el 25 y el 29 de septiembre. Las víctimas tienen edades comprendidas entre los 19 y los 55 años».

Don sintió que la sangre le salía de la cara. «¿Me estás diciendo que hay que retirar el producto?»

«No tengo la autoridad, ni la evidencia, para obligarte a hacer eso. Así que, por el momento, me gustaría que cooperaras en la realización de una investigación. Entiendo que la distribución se limita al área de Twin Cities, ¿es correcto?»

«Sí».

«Eso es afortunado. Mientras tanto, es posible que desee considerar un retiro voluntario», dijo justo antes de colgar.

Don pidió a su asistente que convocara una reunión de emergencia con los jefes de RR.PP., ventas, I+D, suplementos deportivos y legales.

Mientras describía su discusión con el inspector al equipo, la directora de RR.PP. June Rotenberg se veía cada vez más sombría. Cuando Don terminó, ella habló. «Acabo de revisar mi buzón de voz», dijo. «Era Linda Dervis de la radio KXAQ. Una de las personas que se enfermó debe haberla contactado». Miró alrededor de la habitación. «Chicos, una vez que llegue esta noticia, las cosas van a ir cuesta abajo rápidamente».

Jerry Garber, el consejero general, intervino. «Creo que no tenemos más remedio que sacar a ChargeUp de los estantes», dijo. «Si no lo hacemos, podríamos enfrentarnos a una demanda colectiva. Hablar de problemas de RR.PP....»

«¿Por qué estamos considerando retirarlo?» preguntó Ned Horst, que dirigía la división de Suplementos Deportivos. «No hay nada malo con el producto. Debería saberlo, porque lo he estado usando desde que salió».

«Sospecho que tienes razón», añadió Jerry. «Y un retiro nos costará».

«Bueno, gracias a Dios que aún no hemos ampliado la distribución», dijo Don.

«Las retiradas son caras», dijo June. «Pero dadas las circunstancias, estoy con Jerry. Además, piense en el costo de no retirar un producto potencialmente malo».

«¡Maldita sea, gente, no hay forma de que ChargeUp sea inseguro!» Exclamó Steve, golpeando su mano sobre la mesa de conferencias. «Hemos sometido a Lipitrene a dos años completos de pruebas. Realizamos todo tipo de estudios de toxicidad en animales y en voluntarios humanos. Luego hicimos otro nivel de ensayos clínicos en humanos». Miró fijamente a June. «Si necesitas que defienda a ChargeUp ante el departamento de salud, los periodistas o cualquier otra persona, tengo unas 500.000 páginas de documentación para mostrarles».

«Parece que todo es objeto de debate». Nora suspiró. «Desde que llegué aquí, he estado en demasiadas reuniones sobre reuniones».

«Por supuesto que todos te creemos, Steve», respondió June tentativamente, «pero ese tipo de respuesta puede parecer defensiva y puede ser contraproducente». Miró suplicante a Don. «Ya he redactado un comunicado de prensa en el que se dice que cooperaremos plenamente con cualquier investigación, pero eso no es suficiente. El público siempre parece recordar cómo se maneja una crisis más que la crisis misma. La gente recordará solo cuánto tiempo nos lleva actuar».

De repente, todos empezaron a hablar a la vez. Steve tomó una posición cada vez más arraigada contra June, quien intentó que viera las cosas desde la perspectiva del público. Ned se preocupó abiertamente por las relaciones de Nutrorim con Syd's Gyms y otros socios de canal. Jerry trató de recordar a todos los casos de retirada famosos —la crisis de Tylenol a la que se enfrentó Johnson & Johnson, la retirada de Suzuki de sus modelos de automóviles de 2002 y 2003— y señaló cómo las compañías los trataron.

El ruido en la habitación se hizo más y más fuerte. Don, frustrado, llamó la atención de todos.

«Mira, no estamos llegando a ninguna parte», dijo. «La primera pregunta aquí es: ¿Cuáles son los criterios para tomar una decisión de retirada? ¿Qué lentes debemos usar para tomar una decisión tan importante? Necesitamos ese tipo de marco para dar una respuesta, y necesitamos esa respuesta rápidamente. Tú, tú y tú», dijo, señalando a June, Jerry y Ned. «Busca tantos datos relevantes como puedas y realiza un análisis en las próximas 24 horas. Me reuniré contigo y haremos una vista preliminar. Llamaré a todos los altos directivos para una reunión mañana a las 8 de la mañana. Puede presentar nuestros hallazgos y votaremos».

Miró fijamente a Steve, que estaba frunciendo el ceño. «Steve, quiero que salgas de la discusión por el momento. Te apasiona demasiado esto, y necesito un análisis interesante. Puedes decir lo que piensas en la reunión de mañana».

A la mañana siguiente, tras escuchar los análisis y los pronósticos, la mayoría de los altos directivos coincidieron rápidamente con la opinión del subcomité de que retirar el producto era la única opción. Tras la reunión, June publicó un comunicado de prensa en el que anunciaba la decisión. El comunicado incluía una cita de Don, que aseguraba al público que Nutrorim «estaba haciendo todo lo posible para cooperar con la investigación».

Dos semanas después, Don recibió otra llamada de Matthew Norton. «Tengo buenas noticias», ha apostillado. «Resulta que la gente que se enfermó se contagió de un error en el bar de batidos del gimnasio».

Don se quedó sin aliento. «¿Eso significa que Nutrorim está exonerado?» preguntó.

«Sí, y totalmente», respondió el inspector. «Enviaremos un comunicado de prensa para decirlo hoy».

Llamar a todos los voluntarios

La sala de juntas estaba llena de bullicio cuando los 15 altos directivos de Nutrorim se acomodaron en sus asientos. El consultor se sentó en silencio a la derecha de Don, bebiendo café.

«Está bien, empecemos», dijo Don. «Como todos saben, esta mañana vamos a escuchar a Gibson Bryer de Synergy Consulting Group, quien presentará sus conclusiones preliminares. Pero primero, permítanme revisar rápidamente por qué, con todo el apoyo de la junta directiva, quería esta revisión del proceso».

Don informó que la junta se había sentido alentada por un reciente informe de un analista que calificó la serie de desafortunados acontecimientos de ChargeUp como «casualidad» para una «firma sólida que por lo demás tiene un historial de tomar decisiones acertadas». A pesar de que el analista había recomendado una «compra», los miembros de la junta estaban preocupados por el daño a la marca ChargeUp y se mostraron inflexibles en asegurarse de que este tipo de cosas no volverían a suceder nunca más. Con ese fin, la junta directiva recomendó encarecidamente una revisión del proceso de pies a cabeza. Gibson, después de haber trabajado con dos directores ejecutivos que formaban parte de la junta directiva, era la «elección obvia» para un consultor.

Alguien apagó las luces cuando apareció la primera diapositiva de PowerPoint en la pantalla de la sala de conferencias. «Quiero agradecerles a cada uno de ustedes por permitirme hablar con ustedes durante el último mes», comenzó el consultor. «Mis hallazgos iniciales muestran áreas de acuerdo y desacuerdo sobre la eficacia del proceso de toma de decisiones en Nutrorim». Hizo clic en otra diapositiva. «Me dijiste que para las decisiones con cierta previsibilidad integrada (decisiones como cómo mejorar tu red de distribución o modificar tus anuncios impresos), el proceso parece funcionar muy bien». Hizo clic en la siguiente diapositiva. «Pero si una decisión implica claros ganadores y perdedores, se detiene». Haga clic en. «Sin embargo, una encuesta preliminar sobre el funcionamiento interno del proceso en sí revela críticas mixtas». Haga clic en.

«Algunos de ustedes creen que esta empresa está demasiado impulsada por el consenso y que las cosas no se hacen de manera oportuna». Haga clic en. «Otros dicen que el proceso de toma de decisiones está bien tal y como está. Otros se frustran un poco a veces, deseando que el CEO haga llamadas definitivas con más frecuencia». Haga clic en. «Algunos dicen que la empresa se ocupa bien de asuntos difíciles; otros dicen que los conflictos con demasiada frecuencia se suprimen o se esconden bajo la alfombra y que esto causa resentimiento». Haga clic en. «Algunos sienten que la cultura de la empresa es democrática e inclusiva; a otros les preocupa que dominen las voces más fuertes y las ruedas más chirriantes. Enciende las luces, por favor. Supongo que muchos de ustedes tienen preguntas».

Algunas manos se levantaron y Bryer dedicó 45 minutos a abordar metódicamente las inquietudes. Don miró el reloj y luego se puso de pie para agradecerle. «Ya casi es hora de que terminemos esta reunión, pero antes de que lo hagamos, necesito tres voluntarios para un subcomité», dijo. «La siguiente fase de nuestro trabajo con Gibson es crear un proceso de toma de decisiones mejor y más resistente que funcione bien tanto en tiempos de calma como en tiempos difíciles. ¿Alguien?»

Nadie se ofreció voluntario. Entonces Anne Hannah, que encabezaba la división de vitaminas, y Ned Horst tentativamente levantaron la mano. Don miró alrededor de la habitación y miró a Nora, la antigua empresaria. «Nora, me gustaría que estuvieras en el equipo», dijo. «Tu perspectiva siempre es invaluable».

¡Solo toma una decisión!

«Oye, Nora», dijo Steve sarcásticamente, saludándole mientras la reunión se disolvió, «felicitaciones por ser voluntaria. Buen espectáculo».

Don, que estaba hablando con otro gerente, fingió no oírlo. Unos minutos más tarde, se dirigió a la oficina de Nora y golpeó la puerta. «¿Tienes un segundo?» dijo, asomando la cabeza por la puerta.

Nora asintió y Don se posó en la esquina de su escritorio. «No pareces muy contento con esto,» dijo Don calmadamente.

«Bueno, no,» dijo Nora, claramente molesta. «Estoy completamente enterrado en este lanzamiento de marketing en este momento, y tengo otros pescados para freír. Y para ser honesta», continuó, «estoy bastante cansada de todas estas tonterías de mirar el ombligo».

Nora apretó los labios. «Tal vez sea hora de que adoptes un enfoque más dictatorial en la toma de decisiones».

«Bueno, te elegí porque pareces contenerte en las reuniones de la alta dirección», respondió Don, haciendo todo lo posible por ser gentil. «Sabes, el problema de ChargeUp nos presentó una oportunidad real de ver lo que está roto. Vienes de fuera de la empresa y tienes ideas ingeniosas y frescas. Creo que eres la persona adecuada para sacar estos temas a primer plano».

«Mira, Don, te lo agradezco y simpatizo completamente con lo que intentas hacer. Pero vengo de una empresa donde todas las decisiones se tomaban en la sala. No dejé que nadie se fuera hasta que se hizo una llamada. Aquí, parece que todo es objeto de debate». Ella suspiró. «Sabes, este comité impulsado por consultores es solo una prueba más de lo que está mal. Desde que llegué aquí, he estado en demasiadas reuniones sobre reuniones».

Apretó los labios. «Tal vez sea hora de que adoptes un enfoque más dictatorial en la toma de decisiones».

¿Cuál es el proceso de toma de decisiones adecuado para Nutrorim?

Christopher J. McCormick es el presidente y CEO de L.L.Bean en Freeport, Maine.

Si tuviera que dar puntos por buenas intenciones, entonces Don Rifkin anotaría bastante bien. Parece honesto y genuinamente interesado en hacer lo correcto. Ambos son atributos loables en un líder, pero solo llegan hasta cierto punto. Rifkin no parece tener problemas para tomar decisiones y, como lo demuestra su elección de lanzar el nuevo y mejorado ChargeUp, parece fomentar la creatividad, la innovación y la toma de riesgos.

Por otro lado, parece que Rifkin ha creado una cultura desprovista de una indagación sincera, en la que el análisis objetivo y la supervisión ocupan un segundo plano para mantener una «cultura feliz, participativa y democrática». Como consecuencia, Rifkin ahora se da cuenta de que los resultados de las decisiones tomadas en este tipo de cultura están llevando a una dinámica organizativa poco saludable, creando paradójicamente el tipo de cultura corporativa que desdeña.

El mayor problema de Rifkin es que no hace suficientes preguntas. A menudo digo que el mayor activo de mi empresa son sus empleados y que este activo está en su mejor momento cuando comprometido. Sin una cultura de indagación, el compromiso no ocurre. Además de ser un defensor de la innovación, un CEO es responsable de evaluar constantemente el riesgo mediante preguntas. Desafortunadamente, Rifkin no hace el tipo de preguntas que crearán el entorno de responsabilidad que su organización necesita para tener éxito.

Al hacer las preguntas correctas a los expertos de su organización, Rifkin pondría en juego dinámicas saludables que conducirían a una mayor colaboración interfuncional.

Al no sondear a los expertos de su equipo, Rifkin ha perdido una gran oportunidad de remodelar la cultura de su organización y establecerse como un líder fuerte. Un modo de investigación más estricto habría facilitado, entre otras cosas, la decisión de retirar ChargeUp.

Por supuesto, debe entenderse que los altos directivos exitosos rara vez son expertos en más de unas pocas disciplinas organizativas. Pero la forma en que utilizan y aprovechan las fortalezas y habilidades de sus expertos internos es clave. Esta habilidad para hacer malabares con conjuntos de habilidades incluye saber cómo aprovechar las personalidades para que cada miembro del equipo desafíe continuamente el pensamiento del statu quo y desarrolle nuevas técnicas de resolución de problemas. Para Rifkin en particular, esta habilidad también implica hacer las preguntas correctas a las personas en las que confía para proporcionar información crítica. Por supuesto, hay un arte en crear este tipo de compromiso, pero parece que Rifkin no tiene ni la más mínima idea de cómo iniciar esas conversaciones.

Una mirada retrospectiva a cómo mi organización ha respondido recientemente a un cambio en las condiciones del mercado laboral local habla del valor de esta interacción. Cuando comenzaron las obras en un nuevo centro de contacto para clientes de L.L.Bean, otra compañía anunció sus planes de ubicar un centro de llamadas aún más grande justo al lado. Debido a que este desarrollo supuso una amenaza razonable para nuestras necesidades de personal de temporada, el desafío que presenté a la organización fue: «¿Es demasiado tarde para reconsiderarlo? ¿Cuáles son nuestras opciones y cuáles son los costos?» Estas preguntas llevaron a innumerables otras que movilizaron inmediatamente a toda la empresa para que considerara alternativas, a pesar de que ya se había abierto camino. El resultado es que encontramos una nueva ubicación y empezamos a operar en el mismo tiempo y en mejores condiciones que las que teníamos para el proyecto original.

El desafío de Rifkin se complica por el hecho de que su proceso de toma de decisiones ha llevado a una cultura reaccionaria caracterizada por un considerable resentimiento y dudas por parte de su equipo directivo. Con un enfoque renovado en la investigación, Rifkin experimentaría dos beneficios importantes. En primer lugar, crearía acceso a la información que necesita para tomar mejores decisiones. En segundo lugar, sería un ejemplo para sus propios directivos que habla del valor de la diligencia y la responsabilidad personal.

Al hacer las preguntas correctas a la gente, Rifkin pondría en juego dinámicas saludables que conducirían a una mayor colaboración interfuncional, una mayor aceptación de las decisiones y mejores resultados empresariales en los que todo su equipo se sentiría más vested.

Hauke Moje ( hauke_moje@de.rolandberger.com) es socio de Roland Berger Strategy Consultants en Hamburgo, Alemania.

Rifkin quiere ser un mejor líder que su antiguo jefe y se ha esforzado por formar una cultura corporativa que tenga en cuenta la «amabilidad de Minnesota» de la mayoría de sus empleados. Si bien estos objetivos son buenos puntos de partida, la falta de coherencia en el enfoque de Rifkin sobre la gestión y la toma de decisiones socava la confianza. Es difícil para los equipos funcionar bien juntos cuando hay tanta inconsistencia y volatilidad en el trabajo.

La crisis de toma de decisiones en Nutrorim es una bendición disfrazada, ya que ofrece a Rifkin la oportunidad de establecer reglas de gestión firmes y generar confianza en la empresa.

Comencemos con el estilo de liderazgo de Rifkin. En el caso de la mala compra de acciones, mostró mal juicio, falta de profesionalismo e incapacidad para ver los hechos de manera objetiva. Además de no tomar simples precauciones comerciales investigando personalmente a Dipensit, Rifkin demostró una audiencia selectiva que le impidió absorber la disidencia.

La imagen es diferente en el caso de la retirada. Si lo miras desde la perspectiva de la teoría de la decisión, Rifkin reaccionó de manera racional. Nutrorim se enfrentó a dos escenarios: o se descubriría que ChargeUp con Lipitrene era la causa de la enfermedad de los clientes, o no lo sería. Del mismo modo, Nutrorim tenía dos opciones: retirar el producto o no hacerlo. Si el producto resultó ser defectuoso, mantenerlo en el mercado probablemente habría significado la desaparición de la empresa, dada la posibilidad de una demanda. La dirección no podía asumir ese riesgo, ya que la probabilidad de que el producto fuera defectuoso superaba obviamente un nivel insignificante y no había tiempo para una investigación más a fondo. Rifkin hizo un buen trabajo escuchando a la gente y siguiendo con decisión la recomendación del subcomité de retirar el producto inmediatamente.

Pero el enfoque incoherente de Rifkin ante estos acontecimientos socava su autoridad y la calidad general de la toma de decisiones. Afortunadamente, hay algunas cosas que puede hacer para mejorar las cosas. En primer lugar, debe demostrar un liderazgo sólido estableciendo reglas de procesos de gestión de la empresa, especialmente para las decisiones de inversión y fusiones y adquisiciones, lanzamientos de productos y gestión de riesgos, que sean fáciles de aplicar y transparentes para todos.

Las decisiones de fusiones y adquisiciones, por ejemplo, deben formarse sobre la base de criterios definidos con precisión que cubran todo, desde la diligencia debida, los aspectos estratégicos y operativos de la fusión y una estrategia de salida clara. Las reglas transparentes impiden que la administración se vuelva demasiado optimista, practique la audición selectiva e ignore los riesgos. También hacen un largo camino hacia el establecimiento de la confianza, porque las personas saben qué esperar y de qué son responsables.

También recomendaría que Rifkin se sometiera a un entrenamiento intensivo para ayudarlo a desarrollar un estilo de liderazgo consistente y aprender a asumir un papel más activo en la gestión de su equipo. El entrenamiento podría ayudar a Rifkin a hacer un mejor trabajo en el desarrollo de su gente. Por ejemplo, está claro que Nora Stern es una administradora práctica, en lugar de una conversadora, por lo que Rifkin debería mantenerla en tareas prácticas, como asignarle la responsabilidad de una planta en la que pueda desarrollar sus habilidades, en lugar de obligarla a entrar en subcomités. También debe informar a sus directivos qué se espera de ellos, especialmente en términos de comportamiento del equipo. Puede elogiar a Steve Ford por su experiencia en I+D, pero hacerle entender que el suyo es solo un punto de vista entre muchos, y que debe seguir siendo un jugador de equipo aunque no esté de acuerdo con decisiones particulares.

Como escribió el novelista suizo Max Frisch: «Una crisis es una situación productiva; solo hay que quitarle el sabor de la catástrofe». La crisis de toma de decisiones en Nutrorim es una bendición disfrazada, ya que ofrece a Rifkin la oportunidad de establecer reglas de gestión de firmas. Y Rifkin puede generar confianza dentro de su equipo directivo dando ejemplo y comunicando abiertamente sus intenciones y objetivos para la empresa. Para lograr ambas cosas, está haciendo lo necesario para mejorar los procesos de toma de decisiones de la empresa.

Ralph Biggadike ( rb317@columbia.edu) es profesor de práctica profesional en la división de administración de Columbia Business School de Nueva York.

Estoy de acuerdo con Gibson Bryer en que el actual proceso de toma de decisiones en Nutrorim parece funcionar bien para decisiones con cierta previsibilidad incorporada, pero no para aquellas con claros ganadores y perdedores. Las cuestiones operativas y de procedimiento cotidianas son una cosa; los problemas importantes o los asuntos estratégicos que implican conflictos o debates son otra muy distinta. Y cuando se trata de esto último, el proceso en Nutrorim se rompe.

«¿Cuál es el proceso de toma de decisiones adecuado para Nutrorim?» plantea otra pregunta: «¿Cuál es el proceso de toma de decisiones adecuado para Don Rifkin?»

Los problemas del proceso de toma de decisiones en Nutrorim se deben principalmente a la aversión de Rifkin al conflicto. Cree que mantiene abierto el proceso y pide aportaciones, pero no se da cuenta de que su enfoque para construir una cultura amistosa aplasta la disidencia y el debate. Intenta construir una cultura «agradable» haciéndola homogénea, y eso está causando problemas. Los murmullos no se abordan, las opiniones están desequilibradas, los altos directivos se sienten cada vez más frustrados y las malas decisiones son la norma. De ahí la pregunta final: «¿Cuál es el proceso de toma de decisiones correcto para Nutrorim?» —plantea otra pregunta: «¿Cuál es el proceso de toma de decisiones adecuado para Rifkin?»

Sería útil que Rifkin pudiera ver el conflicto como una fuente importante de energía y ver que es su responsabilidad entender todos los lados de un problema. Para hacer esto, primero necesita explorar sus propios problemas. Si lo estuviera entrenando, comenzaría preguntándole por qué no ha investigado los «murmullos» que ha escuchado, y por qué elige lidiar con el conflicto en privado en lugar de en público. Podría preguntar: «¿Cómo te ha ayudado la decisión de desconectarte de las cosas en el pasado? ¿Cuáles son los beneficios e inconvenientes de hacer las cosas de esta manera?» Las dificultades que ha tenido con sus directivos reflejan su aversión al conflicto. Todos los líderes se enfrentan de vez en cuando a personas como Steve Ford. Vale la pena fomentar el compromiso y la pasión en los informes directos, pero la asertividad y la convicción pueden tener sus desventajas. Para sentirse más cómodo tratando con personas que poseen estas cualidades, especialmente en grupos, Rifkin necesita alejarse de sus sentimientos personales y los de los demás. En una reunión de grupo, podría decir, por ejemplo: «Hemos escuchado un argumento sólido para Y. ¿Alguien más tiene datos o experiencias que podrían sugerir otro enfoque?»

Rifkin también debería echar un vistazo a la forma en que selecciona a los miembros de sus subcomités. En su deseo de evitar desacuerdos, parece buscar la homogeneidad. Las relaciones públicas y los asuntos jurídicos, por ejemplo, son espíritus afines corporativos, y dejar al director de I+D fuera de una discusión sobre la retirada de un producto se parece mucho al apilamiento de mazos. Si Rifkin quiere un mejor equilibrio de puntos de vista y, por lo tanto, mejores decisiones, debería elegir a los miembros con más cuidado.

Nora Stern hace un punto importante cuando dice que en su antigua empresa, el debate se llevó a cabo a cielo abierto, y las diferencias se resolvieron en el grupo. Seguir este ejemplo reduciría la frustración entre los directivos de Rifkin, reduciría el cabildeo y sacaría a la luz algunas opiniones clave. Recomiendo que Rifkin utilice subgrupos para recopilar datos, identificar suposiciones y crear opciones. Cada subgrupo debe informar regularmente al grupo más amplio, que luego puede debatir los pros y los contras de un tema determinado. Estos grupos pueden constituirse como equipos de abogados, con una excepción crítica: aquellos individuos con las opiniones más firmes deberían argumentar el caso por el lado contrario. Este tipo de estructura de toma de decisiones puede ayudar en gran medida a desentrañar las opiniones de todos los involucrados, incluidos los que se sienten excluidos, y a construir el tipo de equilibrio que Rifkin necesita desarrollar en su empresa.

Quiero recalcar a Rifkin que tiene dos responsabilidades principales: guiar el proceso de toma de decisiones para que todos los datos, opiniones, suposiciones y opciones sean identificados y discutidos de manera justa, y tomar las decisiones finales. También ayudaría si explicara el razonamiento detrás de sus decisiones a sus informes directos.

Paul Domorski ( pdomorski@avaya.com) es vicepresidente de operaciones de servicios de Avaya, proveedor de servicios y redes de comunicaciones en Basking Ridge, Nueva Jersey.

Nutrorim necesita un chequeo serio de la realidad. Nora Stern, como la forastera, es la voz de la razón cuando nota que hay demasiado ombligo mirando a la compañía. Demasiadas personas, incluido Rifkin, están operando con corazonadas y reacciones intestinales que podrían poner en riesgo a la empresa. Rifkin abdica de su responsabilidad cuando no patrocina una organización de aprendizaje que construye conocimiento como ventaja competitiva. Necesita mostrar liderazgo y voluntad de tomar decisiones.

La compra de acciones es un ejemplo perfecto. El CFO, Laurence Wiseman, puede tener su talento, pero parece que impulsó la decisión de comprar acciones en Dipensit sin ejercer la debida diligencia. Invertir en una empresa es como comprar una casa: uno toma la decisión de compra basándose en una combinación de factores difíciles como el precio, el estado y el sistema escolar, así como factores blandos como impresiones generales, conversaciones con los vecinos,. Es imperdonable que Rifkin haya permitido que el dinero de los accionistas se gastara en una participación en Dipensit sin haber iniciado una investigación exhaustiva de los antecedentes del CEO cuando surgieron las preguntas por primera vez. Rifkin y su equipo deberían haber profundizado en cualquier rumor, haber sondeado cualquier alegación, estudiar el modelo de negocio y haber entendido completamente cualquier obligación contractual.

La payoff por mucho trabajo duro y una preparación aparentemente interminable ocurre cuando llega el momento de tomar decisiones difíciles.

El mismo fallo en la determinación de los hechos ocurrió con el fiasco de ChargeUp, que debería haberse investigado de inmediato. Rifkin debería haber enviado un equipo calificado a Syd's Gyms para investigar los hechos y entrevistar a las personas afectadas. Ford y su equipo deberían haber revisado las acusaciones a la luz de estudios de toxicidad anteriores y ensayos clínicos para determinar si alguno de los supuestos problemas había ocurrido alguna vez durante las pruebas. De hecho, una investigación exhaustiva podría haber evitado la crisis en primer lugar.

Rifkin no puede permitir que los miembros de su equipo creen sus propias versiones de la realidad. Por ejemplo, Ford, el director de I+D con intereses vested y personalidad difícil, impide que las personas mantengan conversaciones sinceras cuando más las necesitan, en tiempos de crisis. Rifkin necesita abrocharse el cinturón y dejar claro a Ford y a todos los demás que serán responsables de sus acciones y sus resultados y que nadie puede apalanar a otros. Sin esta regla, la empresa solo puede reaccionar después de que el caballo haya abandonado el establo.

Para garantizar una mejor toma de decisiones, Rifkin debe trabajar arduamente para crear una cultura que recompense en función del rendimiento de la unidad y de las contribuciones individuales. Debería dedicar más tiempo a desarrollar líderes —me gusta pensar en ellos como mini-directores ejecutivos— que tengan pasión por los resultados y entiendan cómo sus acciones afectan a la empresa. El trabajo de Rifkin es monitorear el progreso de sus gerentes, motivarlos y darles su opinión. Debe asegurarse de que los resultados se celebren abiertamente y que cuando se produce un fracaso, todos aprendan de ello. Al igual que los miembros de un equipo deportivo, cada uno de estos individuos es responsable de su propia tarea. Sin esa responsabilidad, el equipo no puede ganar. Al final, Rifkin debería desempeñar el papel de mariscal de campo y ser el que convoque todas las jugadas. Apropiar este puesto a veces conduce a discusiones difíciles, pero los resultados pueden ser sobresalientes.

A veces las respuestas a los dilemas serán obvias; otras veces, se requerirá más análisis. De cualquier manera, los equipos de Nutrorim deben hacer un mejor trabajo para llegar al meollo de los problemas. La payoff por mucho trabajo duro y una preparación aparentemente interminable ocurre cuando llega el momento de tomar decisiones difíciles.

— Escrito por David A. Garvin