Todos los líderes tienen que sortear estas 7 tensiones

En décadas anteriores, a los ejecutivos se les enseñaba normalmente a practicar el liderazgo de mando y control. Hoy en día se les recomienda que sean más ágiles, se adapten y controlen menos. La verdad es que la mayoría de los ejecutivos necesitan poder moverse entre esos dos estilos de liderazgo. Este artículo analiza siete tensiones que los ejecutivos deben gestionar al elegir cómo comportarse en diferentes contextos.

••• En los últimos años, los artículos afirman que el liderazgo de mando y control a la antigua usanza está «fuera» y que una nueva forma de liderar está «dentro». En lugar de decirle a la gente lo que tiene que hacer, los líderes deberían hacerles preguntas abiertas. En lugar de ceñirse exactamente a los planes, deberían ajustar las metas a medida que surja nueva información. En lugar de trabajar desde el instinto, un líder debe confiar en los datos para tomar decisiones. Y así sucesivamente. Llamemos a esto un modelo de liderazgo anticuado _tradicional_ y el nuevo _emergente_. Este es el desafío: en el entorno actual, la mayoría de los ejecutivos tienen que ser buenos en ambos estilos para triunfar. Es decir, cualquier líder que se base únicamente en la autoridad posicional tendrá problemas; las expectativas empresariales, tecnológicas y de la fuerza laboral están cambiando demasiado rápido como para que ese enfoque sea sostenible. Pero al mismo tiempo, cualquier líder que no se esfuerce por alcanzar la perfección, que nunca diga y solo escuche, y que comparta pero nunca ostente el poder, también tendrá dificultades para ser eficaz. En encuestas y entrevistas con cientos de líderes de todo el mundo, descubrimos siete tensiones fundamentales entre los enfoques de liderazgo tradicionales y emergentes. Esas tensiones generan un estrés significativo para los líderes, ya que a menudo no están seguros de qué competencias, habilidades y comportamientos ejercer en un contexto determinado. En este artículo, describimos las tensiones, describimos los peligros de ignorarlas y sugerimos estrategias de supervivencia para equilibrar los dos enfoques. ### Tensión 1: El experto contra el alumno Tradicionalmente, los líderes desarrollaban sus carreras desarrollando algún tipo de experiencia profunda y demostrando niveles de competencia cada vez mayores a medida que ascendían en los escalafones corporativos. Las organizaciones asumieron que aportarían una visión superior al desafío en cuestión. En el enfoque emergente, los líderes deben aceptar que su experiencia especializada es limitada (en algunos casos obsoleta) y estar dispuestos a aprender de otros. Esto es especialmente cierto en lo que respecta al conocimiento digital,[ya que muchos de los líderes que tienen la tarea de liderar las transformaciones digitales no son ellos mismos nativos digitales](/2014/05/the-best-leaders-are-humble-leaders). Si esta tensión no se gestiona con prudencia, los líderes corren el riesgo de tomar decisiones malas o inapropiadas. Tim Westergren, cofundador de la plataforma de radio en streaming Pandora, pudo mezclar ambas cosas. Creía que la clave de su éxito era combinar su profundo conocimiento del sector con su disposición a aprender de los demás sobre las nuevas tendencias y tecnologías. Antes de Pandora, Westergren trabajó como productor discográfico y compositor durante dos décadas, con el nombre de Pandora Media, que tenía que ver con el descubrimiento de la música. Esto alimentó el algoritmo del «genoma de la música» de Pandora, una de las claves del éxito de Pandora. Pero luego, cuando la empresa pasó a un modelo de negocio freemium, se fue a un nuevo territorio y tuvo que confiar en gran medida en las ideas y los conocimientos de los empleados y los clientes. ### Tensión 2: La constante contra el adaptador El enfoque tradicional del liderazgo valora la convicción y la coherencia en la toma de decisiones;[los buenos líderes «se mantienen firmes](/2019/02/the-3-elements-of-trust).» Por el contrario, el enfoque emergente reconoce que en entornos que cambian rápidamente, las decisiones suelen tener que revertirse o adaptarse, y que cambiar de rumbo en respuesta a la nueva información es una fortaleza, no una debilidad. Si esta tensión no se gestiona con prudencia, los líderes corren el riesgo de parecer demasiado rígidos, por un lado, o demasiado indecisos, por otro. Al principio de su carrera, Jim Whitehurst, CEO de la empresa de software de código abierto Red Hat, decidió lanzar un producto que no fuera completamente de código abierto, lo que iba en contra de la política de la empresa. No es sorprendente que el producto no haya funcionado. Afortunadamente, se había ganado la reputación de ser una base segura y sólida para su equipo. En consecuencia, cuando admitió abiertamente su error, los empleados y sus colegas estaban dispuestos a superar rápidamente el error. ### Tensión 3: El táctico contra el visionario El enfoque tradicional del liderazgo[exige claridad operativa y planes bien definidos](/2018/09/planning-doesnt-have-to-be-the-enemy-of-agile). El enfoque emergente sugiere que los líderes necesitan una visión clara de hacia dónde quieren ir, sin necesitar necesariamente una hoja de ruta concreta sobre cómo llegar allí. Si esta tensión no se gestiona con prudencia, los líderes corren el riesgo de no dar una «estrella polar» a los miembros de su equipo. Por otro lado, si no se basan en la realidad, pueden cumplir objetivos elevados, poco realistas o intangibles. Vas Narasimhan, CEO de Novartis AG, cree que el análisis predictivo y la inteligencia artificial revolucionarán el sector de la salud. Por lo tanto, invirtió significativamente en la IA y retó a diferentes partes de la organización a encontrar su propia manera de implementar la tecnología. La mayoría de los equipos acogieron con satisfacción la iniciativa, pero Narasimhan se dio cuenta de que a menudo les costaba vincular la IA a su trabajo diario. Por lo tanto, prestó mucha atención a los procesos diarios necesarios para permitir que estas «medidas más grandes y audaces» lograran resultados para el gigante farmacéutico. Introdujo el análisis predictivo y la inteligencia artificial en el corazón operativo de la propia empresa, como primer objetivo tangible, y lanzó una herramienta que permitía ver en tiempo real los 500 ensayos clínicos de todo el mundo, que se puede ampliar a otras áreas, como la fabricación y los asuntos reglamentarios. ### Tensión 4: El cajero contra el oyente El enfoque tradicional del liderazgo exige que los líderes digan a los demás qué hacer y cómo hacerlo. El enfoque emergente valora escuchar atentamente a los demás antes de decidir. Si esta tensión no se gestiona con prudencia, los líderes corren el riesgo de perder información importante que se encuentra en los miembros del equipo que los rodean. Por el contrario, si un líder se abstiene de dar su punto de vista, pierde la oportunidad de aplicar sus valiosos conocimientos. Angela Ahrendts, exdirectora ejecutiva de Burberry, asumió su cargo con un punto de vista claro: que la marca de moda tenía que ser relevante para una generación de compradores de la generación del milenio para poder prosperar. Pero cuando se trataba de decisiones operativas específicas, obtuvo ideas y opiniones de una amplia gama de personas, lo que llevó a que casi se duplicaran los beneficios operativos de Burberry durante su mandato. ### Tensión 5: El poseedor del poder contra el que comparte el poder El enfoque tradicional sugiere que los líderes deben liderar desde arriba, tomar decisiones y tomar medidas de forma independiente. Por el contrario, el enfoque emergente valora la posibilidad de que los demás alcancen sus objetivos. Si esta tensión no se gestiona con prudencia, los líderes corren el riesgo de alejar y marginar a los talentos prometedores. O bien, pueden socavar su propia autoridad al compartir el poder de manera demasiado amplia. Marco Bizzarri, CEO de Gucci, ocupó el poder que se le confiaba al cargo al gestionar la parte financiera del negocio, al tiempo que daba al director creativo de Gucci, Alessandro Michele, el espacio para centrarse únicamente en lo que mejor sabe hacer: el diseño. Pero también sabía cuándo empoderar y creó una junta alternativa de empleados de la generación del milenio para asesorar al equipo ejecutivo del gigante de la moda. ### Tensión 6: El intuicionista contra el analista El enfoque tradicional sugiere que los líderes desarrollen un «instinto de experto»[para tomar decisiones intuitivas](/2001/02/when-to-trust-your-gut). Por el contrario, el enfoque emergente dice que los líderes deben basar sus decisiones en gran medida en los datos. Si esta tensión no se gestiona con prudencia, los líderes corren el riesgo de tomar decisiones basándose en heurísticas anticuadas y sesgadas. O, por otro lado, se arriesgan a ignorar su brújula interior, lo que podría proporcionarles información valiosa de experiencias pasadas. Barbara Coppola, directora de marketing de IKEA, aboga por la importancia de la toma de decisiones basada en los datos y la estandarización de los datos a nivel mundial, al tiempo que da a las regiones la libertad de innovar para adaptarse a sus mercados inmediatos. Como los datos y determinadas métricas están estandarizados en todas las regiones, se pueden comparar fácilmente con las demás regiones, así como a nivel mundial. La táctica de estandarización comparativa ofrece una visión general a partir de la cual se intuyen intuitivas sobre qué innovaciones regionales podrían ampliarse experimentalmente o aprovecharse a nivel mundial. ### Tensión 7: El perfeccionista contra el acelerador El enfoque tradicional afirma que los líderes deben tomarse el tiempo necesario para entregar un producto perfectamente acabado. El enfoque emergente exige que los líderes reconozcan que hacer algo rápido y fallar rápido suele ser más importante que hacerlo a la perfección. Si no se gestionan con prudencia, los líderes corren el riesgo de retrasar el lanzamiento de las iniciativas o directivas clave por miedo a la imperfección. Por el contrario, presentar iniciativas sin considerarlas y ponerlas a prueba con detenimiento puede llevar a resultados embarazosos. Charlotte Lindsey-Curtet, directora de transformación digital y datos de la Cruz Roja Internacional, se esfuerza por mantener un enfoque impecable de privacidad desde el diseño para proteger la identidad de los refugiados. Sin embargo, también explora formas de conectar a las familias de refugiados a través de las nuevas tecnologías, como la biometría, ya que la velocidad es un factor fundamental en la reunificación familiar. ### **¿Qué pueden hacer los ejecutivos para sortear estas tensiones?** Los líderes mejoran su eficacia no haciendo hincapié de forma constante en un enfoque sobre el otro, sino desarrollando la ambidestreza necesaria para moverse entre los dos según lo requiera el contexto. No se debe subestimar la dificultad de alcanzar este nivel de ambidestreza cognitiva y conductual, pero se puede lograr con esfuerzos concentrados. **Autoconciencia.** Entender las tendencias naturales de uno es un primer paso importante. ¿Dónde está su zona de confort? ¿Cuál es su posición por defecto? En el mundo digital, los líderes pueden obtener información sobre sí mismos en las aplicaciones de comentarios en tiempo real o en los foros en línea, donde los miembros de su comunidad publican comentarios y hacen valoraciones. **Aprenda, adáptese, practique.** Una vez que los líderes conozcan sus tendencias naturales, podrán trabajar para desarrollar una cartera de microcomportamientos que aborden las tensiones que no gestionan bien. Este proceso se puede mejorar con un entrenamiento formal. Eso puede venir en forma de entrenamiento humano o a través de un bot de entrenamiento, como Jolt.ai. **Conciencia contextual** _._ Convertirse en un líder más eficaz significa no solo ampliar el enfoque de liderazgo actual para incorporar nuevos comportamientos, sino también saber cuándo centrarse más en un lado u otro de la tensión. Esto requiere tanto un conocimiento contextual como una inteligencia emocional, que provienen directamente del líder o del entorno social circundante. A través de programas como[mentoría inversa](/2019/10/why-reverse-mentoring-works-and-how-to-do-it-right?autocomplete=true), los líderes pueden confiar en la diversidad integrada en sus fuerzas laborales para darles consejos sobre cuándo es apropiado favorecer un enfoque más que otro.