Todos los líderes tienen defectos. No deje que el suyo descarrile su estrategia.

Los efectos de la personalidad de un líder en la cultura de una organización se entienden desde hace mucho tiempo. Sin embargo, algunos defectos de personalidad tienen un impacto negativo desproporcionado en la calidad y la ejecución de las decisiones estratégicas, en particular, dónde centrarse, cómo competir y qué construir (y descartar). Puede que sea la emoción o el miedo lo que reduzca su capacidad de autorregular sus reacciones. En lugar de pensar con claridad, adoptan hábitos influenciados por «defectos de personalidad» más profundos y bien reforzados o, en algunos casos, por patologías de liderazgo. Se trata de mucho más que una simple molestia, ya que ensombrecen a sus organizaciones y contribuyen a los fracasos en el diseño y la ejecución de la estrategia. Los autores han identificado cuatro defectos de personalidad de los líderes y sus impactos específicos en la estrategia. Para cada tipo, establecen las medidas de mitigación que pueden tomar los líderes.

••• Que la ejecución de la estrategia sea uno de los mayores desafíos organizacionales no es nada nuevo. Las causas de[estrategias descarriladas](/2021/07/why-do-so-many-strategies-fail) han sido bien narradas, desde[en realidad no son estrategias](/2017/11/many-strategies-fail-because-theyre-not-actually-strategies), a [disfunción de la organización](/2020/06/6-reasons-your-strategy-isnt-working) y[desalineación](/2015/03/why-strategy-execution-unravelsand-what-to-do-about-it), a [enfoque interno excesivo](/2017/11/executives-fail-to-execute-strategy-because-theyre-too-internally-focused). Pero hay (al menos) una piedra más que tirar en la búsqueda de respuestas, y está dentro del propio líder. Los efectos de un[personalidad del líder](https://heinonline.org/HOL/LandingPage?handle=hein.journals/ucinlr77÷=17&id=&page=) en el de una organización[cultura](/2019/08/are-you-enabling-a-toxic-culture-without-realizing-it) lo han entendido desde hace mucho tiempo. Sin embargo, creemos que algunos defectos de la personalidad tienen un impacto negativo desproporcionado en la calidad y la ejecución de las decisiones estratégicas, en particular, dónde centrarse, cómo competir y qué construir (y descartar). Descubrimos que justo cuando los líderes necesitan sacar su «mejor juego», se interponen en su propio camino. Puede que sea la emoción o el miedo lo que reduzca su capacidad de[autorregularse](https://josiethomson.com/the-wise-advocate-the-inner-voice-of-strategic-leadership/) sus reacciones. En lugar de pensar con claridad, por defecto hacen[hábitos](https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2352154616301905) influenciado por «defectos de personalidad» más profundos y bien reforzados o, en algunos casos, por el liderazgo[patologías](/2014/04/coaching-the-toxic-leader). Se trata de mucho más que una simple molestia, ya que ensombrecen a sus organizaciones y contribuyen a los fracasos en el diseño y la ejecución de la estrategia. Basándonos en nuestros 60 años de experiencia combinados, hemos identificado cuatro defectos de personalidad de los líderes y sus impactos específicos en la estrategia. Para cada tipo, establecemos las medidas de mitigación que pueden tomar los líderes. ## El líder demasiado confiado y crónicamente seguro Un exceso de confianza,[crónicamente seguro](/2019/06/how-to-work-with-someone-who-thinks-theyre-always-right) el líder tiende a prometer demasiado y a desarrollar estrategias poco realistas. Esto crea una ansiedad innecesaria para las personas acusadas de su ejecución. Estos líderes también sufren de miopía y sobredeterminismo, y no se dan cuenta del impacto de las tendencias a largo plazo, las dinámicas complejas y la disrupción de los nuevos participantes. Para cuando se dan cuenta de lo que está sucediendo, ya suele ser demasiado tarde para responder. Uno de los clientes de David, John, era el CEO de una organización mediana. Hizo declaraciones audaces y provocativas sobre el futuro y no escuchó puntos de vista alternativos. En lugar de motivar a su equipo, estuvo cerca de alejarlos. David le sugirió un primer paso para aumentar su conocimiento de su contexto sin necesidad de que hiciera un[cambio drástico](https://behavioralscientist.org/speaking-with-katy-milkman-about-how-to-change/): Nombra a un asesor industrial experimentado que respete como su mentor. Esto creó un espacio seguro para que John reflexionara sobre la validez de las suposiciones que había incluido en sus planes. Si se inclina por una confianza excesiva en sus puntos de vista, he aquí algunas formas de mitigar la certeza crónica: - **Organice el debate y la disidencia.** Pida explícitamente diferentes puntos de vista al principio de las sesiones y diga que está bien[no estoy de acuerdo](/2018/01/how-to-have-a-good-debate-in-a-meeting). Yendo un paso más allá, despliegue equipos separados, compuestos por personas con [diferente](/2021/05/5-strategies-to-infuse-di-into-your-organization) antecedentes, experiencia y estilos: para «presentar» ideas unas contra otras. - **Reúna a personas con el coraje para que lo desafíen.** Protéjase de la tentación de trabajar con personas que «sí». Encuentre personas que confíen en sus habilidades y que se sientan cómodas en su piel y anímelas a alzar la voz cuando no estén de acuerdo con usted. Asegúreles que sus puntos de vista serán escuchados y respetados. - **Sumérjase en las novedades externas.** Invierta tiempo en identificar[señales débiles](/2013/06/transient-advantage) , especialmente sobre el comportamiento de los consumidores y la innovación tecnológica; observe los movimientos de la competencia y hable con las principales partes interesadas para entender perfectamente sus intereses. - **Invite a voces externas.** Conserve a los asesores y exejecutivos que tengan la experiencia y el desapego necesarios para denunciar lo limitante o lo falso[suposiciones](https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2020-2-13-gartner-survey-shows-lack-of-confidence-in-strategic-assumptions-as-the-top-emerging-risk) y desafiar los movimientos imprudentes. ## El líder impulsivo Todos hemos visto al líder con el «síndrome del objeto brillante». No pueden resistirse a la excitación de un[nueva idea](/2017/11/what-to-do-if-your-boss-gets-distracted-by-every-new-thing) o la última moda pasajera. Ansian la descarga de adrenalina de ser pioneros en lo que no se ha hecho. En el proceso, agotan sus organizaciones, comprometen recursos en exceso y prometen demasiado a los clientes y accionistas. Suelen hablar en declaraciones llamativas e hiperbólicas que llevan a la gente a un frenesí de emoción. Esto pronto se disipa una vez que se dan cuenta del patrón de abandonar la gran idea de la semana pasada para dedicarse a la siguiente. En cambio, esperan a que pase, incapaces de mantener la concentración en algo el tiempo suficiente para llevarlo a cabo. Uno de los clientes de Ron, Eduardo, era presidente de división de una empresa mundial de ropa. Se enorgullecía de su éxito empresarial lanzando nuevos productos e influyendo en las tendencias de la moda. Pero su incapacidad para frenar su impulsividad con la disciplina necesaria para llevar a cabo las estrategias resultó costosa. Los almacenes se llenaron de inventario rechazado por los compradores minoristas que habían empezado a perder la fe en las marcas de Eduardo. Cuanto más desesperado se sentía, más impulsivo se volvía. En última instancia, la mejor solución era encontrar un puesto más adecuado a los puntos fuertes creativos de Eduardo en otra parte de la empresa. Si se esfuerza por resistirse a la «próxima novedad», estas son algunas de las estrategias que debe tener en cuenta: - **Introduzca el tiempo y los datos en las decisiones estratégicas.** Cree factores de control en su proceso, cosas que lo obliguen a hacer una pausa. En particular, exija a los demás que pongan sobre la mesa bases de datos contrapuestas y dediquen tiempo suficiente al proceso de toma de decisiones estratégicas para un debate adecuado. Esto ayudará a poner a prueba sus ideas _antes_ usted actúa en consecuencia. - **Añada más disciplina al proceso de estrategia y permita que otros lo dirijan.** Como dar las llaves del coche a un conductor designado en una fiesta, es importante reconocer que, si bien sus instintos pueden generar muchas ideas creativas, no es la persona más adecuada para ser el dueño del[proceso de estrategia](https://www.strategy-business.com/article/Practicing-strategy-in-an-uncertain-world). Rodéese de líderes disciplinados que puedan desarrollar, investigar y poner a prueba oportunidades estratégicas de formas que usted evitaría naturalmente. Esto permitirá poner a prueba sus puntos de vista abiertamente, lo que generará confianza a lo largo del camino. - **Sobreíndice de los factores de riesgo y las necesidades de recursos.** Esté especialmente atento a los riesgos inherentes a sus ideas. Invierta tiempo en identificar la verdadera escala de capacidades y recursos necesarios para ejecutarlos. Escuche un poco más de cerca a los pesimistas para entender perfectamente los riesgos. - **Vaya al meollo de sus atracones de adrenalina.** Hay algo adictivo en la emoción de una nueva idea y en la resaca de dopamina que provoca. Investigue sus motivaciones para averiguar qué necesidad más profunda podría ser satisfacer su atracón. En el caso de Eduardo, nos enteramos de que su identidad estaba tan arraigada en ser un pionero de la moda que la idea de basarse en las ideas existentes lo hacía sentir inadecuado. ## El líder que controla rígidamente Algunos líderes crean un entorno altamente controlado. Todo —y todos— funcionan de una manera prescrita. Se esfuerzan por adaptarse a puntos de vista novedosos o no tradicionales. Esto silencia las voces de los empleados, quienes, a su vez, elaboran estrategias de bajo riesgo y apenas incrementales para evitar las críticas exigentes de su líder. Se retiran de presentarse con[ideas creativas](https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/AMBPP.2018.15343abstract). Cuando llega el momento de ejecutar, la temerosa organización se encoge ante la idea de probar algo nuevo, lo que hace que el cambio sea mucho más lento, si no imposible. Sarah, una de las clientas de David, tenía todas las características de ser una líder controladora. Las reuniones se organizaban con precisión, su agenda gestionaba bien y las personas con las que interactuaba elegían cuidadosamente. Se vio excluida de las discusiones creativas, ya que otros descartaron su habilidad de explorar más allá de su ámbito. Mantener este nivel de control era agotador para ella (y para todos los que la apoyaban) y afectaba su salud. Al volver a trabajar tras una larga enfermedad, descubrió que sus subordinados directos habían tenido un buen desempeño en su ausencia. Esto la llevó a volver a examinar dónde podía liberar el control y explorar una mejor forma de utilizar su tiempo. Puede mitigar su tendencia al exceso de control aprendiendo a: - **Aumente la transparencia.** Comparta más información e información sobre el rendimiento de la empresa y el progreso de las actividades. Esto genera[confianza](https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1048984310000500), y con la participación del tiempo de los demás, lo que puede reducir la sensación de incertidumbre y el miedo a los motivos de los demás. - **Asuma riesgos calculados.** Identifique situaciones que no sean delicadas ni materiales para experimentar con nuevas formas de compartir la responsabilidad y empoderar a los demás. - **Ponga a prueba sus ideas con colegas de confianza.** Aprenda a comunicar sus pensamientos e ideas con las personas a las que respeta. Abra este círculo a los demás y descubrirá que este diálogo mejora la calidad de las ideas y aumenta la aceptación. - **Examine su aversión a la curiosidad.** Tómese su tiempo para reflexionar sobre los episodios de su carrera (y de su vida) que puedan explicar su comportamiento controlador. ¿Reflejaba el estilo de su jefe? Era controlar su respuesta al sentirse como un[impostor](https://positivepsychology.com/imposter-syndrome/)? Cuando mostró un poco de curiosidad, ¿lo castigaron? Pregúntese cuánto le impide esta experiencia dar lo mejor de sí. Y, sobre todo, averigüe qué es lo que quiere dejar atrás. ## El líder inseguro Si bien todos los líderes se enfrentan a una crisis de confianza en algún momento, algunos líderes viven con una sensación paralizante de[duda de sí mismo](/2021/02/dont-let-self-doubt-hold-you-back). Se preocupan por lo que los demás piensen de ellos y, ansiosamente, esperan quedarse cortos. Muchos encuentran formas de enmascarar estos sentimientos más profundos con una cara de juego segura y un comportamiento mesurado. Algunos son demasiado complacientes y agradables. Al ganarse la consideración de los demás con benevolencia, reducen sus temores más profundos al fracaso y al rechazo. Estos líderes tienen un efecto particularmente nocivo en la estrategia. A menudo, los líderes más agresivos se aprovechan de ellos y los engatusan para que digan que sí a todas las ideas que se les ofrecen. Además, muchos tienen tanto miedo al fracaso que terminan con»[análisis, parálisis](https://www.psychologytoday.com/gb/blog/fixing-families/201904/do-you-have-analysis-paralysis)» y un sinfín de esfuerzos de mitigación de los riesgos que solo ellos pueden ver. A menudo se refieren a los fracasos del pasado como la base de sus preocupaciones por el riesgo, sin importar cuánto tiempo hace que se produjeron o cuánto se haya aprendido desde entonces. Linda, una antigua clienta de Ron, es un buen ejemplo. Era la directora de marketing de una empresa de energía limpia en crecimiento, contratada para reposicionar la marca de la empresa y atender a una variedad de nuevos mercados. Sus antecedentes la prepararon bien para el papel, pero su ansiedad por el fracaso erosionó la confianza de los demás. La CEO esperaba que se presentara con ideas y recomendaciones bien formadas, pero no dejaba de hacer «borradores» con el pretexto de contratar al equipo para conseguir su propiedad. Lo interpretaron como lo que realmente era: una necesidad insaciable de aprobación y afirmación. Sus inseguridades provocaron numerosos retrasos en el lanzamiento al mercado y mensajes de marca poco claros. Afortunadamente, Ron pudo ayudarla a llegar a la raíz de sus miedos y a cambiar, recuperando parte del terreno perdido. Si tiene una ansiosa sensación de duda sobre sí mismo, he aquí algunas formas de reducir su impacto en la estrategia: - **Vaya al meollo de sus miedos.** Ya sea con la ayuda de un entrenador o un terapeuta, reconozca que la inseguridad generalizada es una señal de problemas más profundos sin resolver. Linda pudo nombrar los orígenes de su necesidad de obtener la aprobación de los demás y, como resultado, adquirió una idea más objetiva de sus propias habilidades. - **Haga los peores y mejores escenarios posibles.** En lugar de hacer una catástrofe por un fracaso inminente, los líderes inseguros deberían emplear el uso de datos fiables para crear modelos realistas[escenarios](/2019/07/how-to-do-strategic-planning-like-a-futurist) sobre los numerosos resultados posibles de la estrategia que se esté considerando. - **Reestructurar** **la conversación sobre las oportunidades.** En lugar de seguir obsesionado con lo que podría salir mal o con la forma en que los demás podrían verlo de forma negativa,[obligarse a mirar al alza](https://sdlab.fas.harvard.edu/cognitive-reappraisal/positive-reframing-and-examining-evidence) de oportunidades que está explorando. ¿Cuál es el mejor resultado posible? ¿Cómo podría beneficiarse la organización? ¿Cómo podría ponerlo esto de manera positiva? - **Reviva los éxitos del pasado.** A veces, la mejor manera de contradecir la inseguridad hipervigilante es analizar honestamente sus éxitos pasados. ¿Dónde se ha enfrentado a decisiones similares que han salido bien? ¿Qué lecciones de esa experiencia podrían aplicarse ahora? Invite a un tercero de confianza para que también le dé una visión desapasionada de su pasado. ******* Todos los líderes llegan con algunos defectos en su personalidad. Esas partes de nuestra humanidad pueden ser una gran fuente de vulnerabilidad y conexión con las personas que lideramos. Pero cuando esas imperfecciones se extienden demasiado, pueden ser particularmente destructivas para las visiones que proyectamos y las estrategias que ejecutamos. Para algunos, la pregunta no es «¿Cuál es usted?» , pero «¿Cuál es usted? _cuando_?» Ya se enfrenta a muchos obstáculos para hacer realidad esas aspiraciones en el panorama competitivo y dentro de su empresa. Asegúrese de que uno de esos obstáculos no es usted.